经验主义浅谈人力成本预算编制

作者郭靖moqi 2018-01-22 16:54 844

内容来自 2018-01-22 打卡话题

　　我是一家民营建筑行业的HR，今年年初，总经理要求我做一个2018年的年度人力成本预算，由于公司以前都没有做过全年度的人力成本预算，也没有做过相关人力成本的分析，除了每个月的工资表以外，没有其他数据做支撑，也不知道人力成本预算应该包括哪些项目。
　　请问各位牛人，如何做好年度人力成本预算呢？

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我，经历过类似的情况。

    看完话题，眼前浮现了2012年在北京项目员工宿舍的那个不眠之夜里老总的一脸愁苦和亲自为我和业务部门经理买来的全家桶，虽然那是一次24小时内做出未来一年全公司经营费用测算的任务，但我想跟笔者此时的心情应该大同小异，也是前期数据和分析一点支撑没有，所谓的测算表模板也是可以随意修改添加的指导意义框架，哎，往事不堪回…好吧，闲言少叙，因为时间有限，就经验主义的聊聊年度人力成本预算编制问题吧。
    一、老板要预算看什么（反推编制原则）
    因为还是纸上谈兵，对话题企业的现状、战略完全都不清楚，所以大致列列我所经历的老板们，都是拿着预算看什么。
    1、人力成本占企业运营成本、企业收入总额的比例。即看看养这么多人，到底要花多少钱。可以为战略发展中的人员增减提供个参考。
    2、人力成本构成及各部分占比。即看看这么钱都花在哪，当然这部分也有老板不在意，不过如果预算审核启动后，需要hr调整的时候，这块就是你自己的阵地了。
    3、不同类型/岗位人员的人工成本占比。即看看不同类型员工的投入产出是否成正比，或者说钱是不是都花在刀刃上，有没有养闲人（不应该在不重要的岗位上花费太多）。
    4、从人力成本的角度看企业是否在老板预期的轨道上。这是要结合你们企业主客观状况的一条线，要看HR对公司战略和老板的理解了。如果实在不好琢磨可以找找行业内标杆企业的人力成本大数据现状来对比，网上能找到早个2、3年的数据还是有机会的，如果标杆企业是上市公司，那更好，直接翻官方报告。
    5、HR有没有在浪费公司的钱。这条跟上一条很类似，要看老板关注的一些关键指标和老板价值观取向了，如果不是空降HR，应该问题不大。
    6、HR的专业价值或者说老板可以对HR信任到什么程度。这是内功与外功兼备了，不能说一纸表格定输赢，但如果连这项工作老板都觉得缺乏专业素养或者对于他没有建设性价值，那最起码战略合作伙伴的地位很难保了。
    二、前期准备工作（数据整理分析）
    1、拆分工资表，尽可能多的汇总整理数据，分至少三个维度做成本明细表：
    （1）岗位分类维度：同类性质分到一个类别，比如：领导类、普通管理类、员工类等，具体要结合你们单位架构部门设置。这项分类是一方面为了后面预算数额局部调整的方便，另一方面人员归类后给你的无数据盲推部分更大的均值空间，即扩大预算单位，减小盲推误差。
    （2）成本属性维度：将工资表按成本类别区分，比如：固定工资、浮动工资、加班费、社保公积金单位部分、各类补贴、奖金等等。这项分类是为了将工资数据细化分析，在后面预算中，可以将未来一年人力资源工作的几项具体指标体现在预算里，可控且量化。
    （3）时间维度：这要看财务拿来的预算表要求了，如果没有具体要求，建议以月为单位，可以灵活招架后续遇到的各类时间节点问题。
    2、总结年度人力资源工作，取得其他预算支撑数据：
    这块不细说，总之就是尽最大可能，把部门内一年所有花钱的工作都统计下，如果很难做到特别细致，最起码按模块，比如招聘花了多少钱、培训花了多少钱、差旅接待花了多少钱、开会团建花了多少钱等等。当如，如果能在模块里再细分，那就更完美，不过已经在这个阶段了，只能客观面对了，尽力便好。
    3、收集老板、业务部门明年的费用要点，老板的部分肯定是战略思想，比如明年多接5个盘子、送一部分高管去学MBA等等，这个好理解不多说。业务部门烦一些，可能出现有想法不配合或者相配合没想法的情况，建议你通过能想到最正式的途径向他们征集预算年度内人力成本相关的需求，你可以做好框架让他们填，比如编制增加人数、内/外部培训费用、需要增加的差旅交际费用等等，而且丑话说到前面，既然做了预算，那就必须要执行，各位大神不提的需求，后面要发生肯定要单独批，不过这块看老板想法吧，尊重企业现状啦。
    4、收集企业的年度收入、成本及利润，过去年度的就是跟财务要，预算年度的就是后续预算调整边调边要了。这部分数据主要影响人力成本总额，也就是人力成本在这几个大数中的占比是否理想，是整件工作定标所在。
    其实以上这些数据收集的过程中，你也就渐渐理出了预算编制的思路，
    三、都准备好了，可以下手（预算编制）
虽然许多hr做预算会在财务口径允许的情况下按我们的固定模块来，但预算其实不是我们做给自己看的，是要给财务和老板看的，所以建议分为人工成本和综合管理成本模块。
其中人工成本就是你的工资表为核心，薪酬、福利、补贴、奖金，理论上是要跟着公司业绩、社会消费水平逐年上升的，上浮比例的话最低不会低于5%，上限看企业业绩和老板了。
综合管理成本就是其他人资模块费用和行政费用了，包括招聘、培训、员工活动/团建、诉讼/法务及各类行政费用，这块费用是否增长以及哪些增、哪些降就很灵活了，是用来调剂你整体人力成本预算总额的杠杆，也是你未来预算执行的阵地，后面数据丰沛之后还是要好好做做文章。
    至于具体表格就不列举了，建议多在网络找找模板，再结合手头资料和之前我提到的一些填填改改，应该不难了。
    四、表格交完之后的事（预算执行及后续）
    人仰马翻也好、鞠躬尽瘁也罢，完成了规模宏大的excel保存、审核、提交后，千万别觉得万事大吉。这可不像童话故事里的王子和公主，幸福的生活在一起就可以剧终了。年度预算编制提报只是一个新的开始，后面就罗列几点表格报完之后的一些事情。
    1、预算审核——表格提报后，就是财务、老板大显神通的调预算了，各种上浮、下调…1到10轮专题会也是有可能的，建议对待原则是
①人均人工成本只升不降，这是关系员工切身利益的，你可以坚守，代表内涵讲清楚，一般也没人反对；
②人员编制不强求，业务部门可以有足够话语权，只要保证第一个前提，这块可以让权；
③综合管理成本作为调剂人力成本总额的杠杆，多批多做，少批少做，如果没有往年的数据支撑，合理性没办法过多探究，只能随强权定。好在可以来年见。
    2、预算执行——虽然要看企业文化环境，但如果预算认认真真的做了、批了，建议hr强势起来，严格按照预算约定的数据监督，该跟业务部门说不行的时候，可以拿审批后的预算出来说事。预算是把双刃剑，考验HR专业性的同时也可以作为部门定位的一把尚方宝剑。
至于执行周期就看必要性了，月度执行审核是玩人也是玩自己，不过是执行效果最好的，就是最好有专人空出一半的时间跟全世界扯皮；季度执行就是中规中矩，也有HR的权威在，也不至于自己太累；半年审核就是走个过场，在大家快把这事忘了的时候提个醒。当然也有单位预算执行归口财务，那就偶尔做个背锅的准备就万事大吉了，至于背锅内容，下面有说。
    3、预算外发生——强势也有要转弯的时候，所以在预算审批后明确、公示最好是制度化预算外费用发生的具体流程，是功在千秋的，不要觉得那是财务的事，等真有业务部门被财务因为预算驳回的时候，财务大多会拉HR出来挡剑的，不要到时候被动的被追究hr预算编制合理与否，那才是背锅侠。
    4、从此关注部门工作总结、费用发生归类、数据资料总结，为来年真正科学、合理、有战略价值的预算编制打好各方面基础吧！
    本来想简单说说，这从头捋下来才发现，看似简单的事情，还真是涉及许多内容，仅以经验主义供各位参考，期待专业同仁、前辈指教。另提前预祝各位腊八节快乐！！

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