人员招聘与岗位分析设计

作者许小姐 2017-12-28 08:29 22573

人员招聘与岗位分析设计

摘要：招聘是组织人力资源的重要环节，成功的招聘会对企业的发展产生超额的回报。在人员招聘过程中，合理的岗位设计是招聘成功的前提和基础，是招聘的主导思想。合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的需求空间，大大激动员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。文章就岗位设计和人员招聘的关系进行论述，结合案例阐述岗位设计的重要性，并对如何优化岗位设计提出几点对策和建议。

关键词：人员招聘；岗位设计；能岗匹配

一、企业人员招聘中存在的问题及对策 ------------------------------1

二、岗位分析的概念、作用和要求-----------------------------------6

三、人员招聘与岗位分析的关系---------------------------------- --10

四、优化岗位设计,提高人员招聘的水平 --------------------------- 13

五、结论-------------------------------------------------------- 13

经过近30年的发展和市场经济的洗礼，我国企业在国家政策扶持、社会宽松环境、自身不断努力中不断进步。当前随着竞争日益加剧，我国企业暴露出竞争力不强、技术创新动力不足、企业管理陈旧落后等问题。要及时、有效地解决以上问题，人员社会招聘是一条方便可行的道路。通过人员招聘，可以方便快捷地获得企业所需的人才，可以为空缺职位找到合适的人选，可以显著改善企业的员工结构，树立良好的企业形象，并能节省企业的开发培训费用。在进行招聘，获得人才的过程中，进行合理、有效的岗位分析和设计，是招聘工作获得良好效果的基础和保证。

一、企业人员招聘中存在的问题及对策

（一）企业人员招聘中存在的问题

1、招聘广告与企业自身有一定的出入

在应聘者前往企业应聘的时候，发现企业的地理位置，交通便利程度，工作环境，企业内部环境，员工素质等与招聘广告有一定的反差。应聘者有种被欺骗的感觉，认为该企业招聘信息含有水分，与企业的事实情况不符，企业一味提高自己的“身价”。因而，应聘者改变了自己应聘的态度，甚至放弃该企业的录用。

2、企业没有足够重视应聘者个人想法

企业在招聘时，一味地只想获取应聘者的个人信息，对应聘者的专业素质、能力水平等多方面质疑，想要知道关于应聘者更多的信息。而对于应聘者关于企业的疑问置之不理。当应聘者提问到企业的工作环境，薪酬福利的时候，面试官选择轻描淡写一带而过，甚至都充耳不闻。

3、企业没有与应聘者做到很好的沟通

就应聘者的职责、薪酬、福利待遇、培训、可能的调动等情况，企业没有说清楚，没有让应聘者可以冷静地考虑。应聘者对于工作后的各种调动一概不知，对于在该岗位工作时的具体流程和步骤也不算很清楚。因而，等应聘者真正被录用去工作的时候，发现自己根本没有能力胜任。或者应聘者无法接受工作的调动，从而导致工作效率低下。企业仅仅把应聘者作为岗位的被动接受者，忽略本应该有的平等交流，双向选择。

4、应聘者对企业的内部文化的认同度

在招聘新员工的时候，面试官没有很好的把企业的内部文化渗透给应聘者。致使在应聘者真正进入公司后，发现自己的才能不能很好的发挥，企业内部文化与应聘者的个人价值观等方面有所差异。工作只能桎梏应聘者的创造能力和消磨人的斗志。无论应聘者的能力有多高，无法让他们认同的企业文化阻碍了他们前进的脚步。

（二）改进企业人员招聘的对策

1、人力资源管理部门应做好正确分析与判断

人力资源管理部门收到缺人的工作部门提出的招聘申请后，不能草率地听从，毕竟招聘新员工牵涉到报酬和福利，也就意味着要增加成本支出。因此，人力资源管理部门要对招聘请求做出正确的分析与判断，确定是否需要招聘新员工，准备招聘的新员工的要求，通过哪些渠道进行招聘。

2、做好合适的招聘策划

在做招聘策划时，我们一定要注意强调已经具备而且切实可以体现出来的亮点，比如公司优越的交通方便程度，公司良好的工作氛围等可以让应聘者直接感受得到的企业的特点。相反不要过分强调、渲染企业与现实不太符合甚至根本就不具备的特色，这些只会增加应聘者对公司强烈的落差感，让应聘者对公司产生失望情绪。在招聘时企业应该坚持“有就有，没有就没有”的原则招人，不应该不切实际的制造轰动效应，使应聘者觉得该公司不可信，造成自己搬石头砸自己的脚的后果。这样只会鸡飞蛋打，不仅没有招募到好的人员，还破坏了企业的形象，严重的会造成企业的信用危机。因为企业招聘本来就是个双向选择的过程，而不是用一些不切实际的东西来吸引人才。招聘不仅仅是企业选择应聘者，也是应聘者选择企业的过程。一旦让应聘者觉得该公司不可信，那么公司在应聘者的形象中就会一落千丈，更不要说为公司创造福利了.

3、加深对应聘者的了解

在正式录用合格的应聘者之前,人力资源部门应该注重同候选人之间做好进一步的沟通,通过电话沟通,复试,网上交流等这些方式增加对候选人的了解,同时让候选人对将来的工作内容、待遇、职位、可能的调动、出差、驻外等做通盘的考虑，决定是否来公司任职。这样一来，一是可以将随便投简历，对公司不是很了解，为了混个工作经验的人员排除在外，让他们自己权衡后再考虑，避免了潜在不稳定性因素；二是真正合格的应聘者可以很明确了解未来的工作情况，将自己的奋斗目标和企业的发展方向达成一致，加入公司后就会全力投入工作，避免出现不踏实的心理；三是人力资源部门可以借此机会给合格候选人员排队，确定优先录用的顺序，便于公司统筹安排录用。这个才能给企业招到适合企业的人才，不会出现新员工作了没几天就选择离开，或者只为获得一个工作经验等不稳定的情况。以此可以更快的为企业招聘到人才，从而达到利益最大化。

4、与应聘者建立共识

招聘时要建立共识来留住人才。想要让企业发展事半功倍，不能离开企业员工的努力。而对于新员工，和企业达成共识是为企业创造更多价值的首要条件之一。企业应该认识到，招聘是企业对应聘者初步了解的过程，同时也是应聘者对企业了解的开始，因此在招聘过程中要来断强化应聘者的求职愿望，同时在甄选过程中进行有效沟通，深入了解，让应聘者提前感受到公司的内部文化。同时可以帮助员工制定发展计划，以便统一应聘者和企业发展的同一方向，从而达成共识。这对员工临企业后的工作表现有决定性的影响。

5、内部招聘增加企业活力

在招聘企业高层人员的时候，企业也可以考虑内部招聘。内部招聘可以减少企业的招聘成本和培训费用，简化招聘程序，使员工更快的进入状态。同时可以有效的激励员工，使员工意识到工作绩效与提拔、晋升、加薪之间的关系，激励员工奋发向上，为员工提供更好的成长、发展环境。内部招聘还是个内部沟通的好机会，很好的向员工传递了企业发发展目标、前景等信息。从而使员工对企业有更好的了解，有利于组织文化的形成，在企业内部开成完善独特的企业内部文化。

6、营造良好的氛围留住人才

在人才进入公司以后，公司依然要着力营造人性化的氛围留住人才。把人员引进到了企业，并不代表招聘就成功了。招聘人才是为了提高工作业绩，加快单位发展。如果人员在很短的时间内就离职，那么，招聘的目的并没有达到。有调查表明，员工离职的主要原因是感觉单位没有给他一种归属感和安全感，他们的需求得不到基本满足，比较集中体现在学习不到新的东西、工作没有进步、缺乏成就感,想法没人听,工作没人认同,困难没人关心,人际关系复杂,没有一个好上司等等,对薪水不满意并不是最主要的原因。因此，用人单位要设法增强不断增强员工的凝聚力，提高员工的忠诚度，以最大限度地留住人才。企业可以给予其学习提高的机会和充分的发展空间。同时企业也要给予员工充分的尊重，员工才会产生归属感，并乐意长期为企业奉献。当然，企业也得给予合理的薪酬待遇。收入的多少，不仅仅可以体现为物质化的东西，更重要的它是对个人价值在某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。

7、建立人才储备信息

为了减少企业和应聘人员的损失，在招聘面试结束时，经过层层筛选、面试、复试，对一些条件不错且适合企业需求的人才，但因为岗位整理和归档，把这类人才的信息纳入企业的人才信息库，并适时给予关注和保持不间断联系，以备将来企业出现岗位空缺或企业的发展需要即可优先考虑和联系他们，这们既能提高招聘效率，又能降低招聘成本。

二、岗位分析的概念、作用和要求

(一）岗位分析的概念

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人力资源文件的过程。

岗位分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。

通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。

职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。

岗位分析也称岗位描述，就是把岗位描述的各种资料与有关人员的能力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起，就能确定出人员的作用标准，为企业劳动人事管理工作提供可靠的依据。

（二）岗位分析的作用或必要性

1、有利于制订科学的人力资源发展战略和长短期计划。岗位分析的结果有助于科学地设定岗位，确定企业所需要人员的数量和质量，为制订人力资源发展战略、人力资源工作计划及有效的人力资源需求方案提供科学依据。

2、奠定组织结构和组织设计的基础。通过岗位分析，详细说明各个岗位的特点和要求，从而避免工作重叠、劳动重复等问题，提高个人和部门的工作效率和协调性。

3、有利于组织对人员的甄选录用及晋升管理。根据岗位分析的结果，可以详细地确定招聘、选拔、任用及晋升合格人员的基本条件，做到用合适的人做合适的事。

4、有利于员工的培训发展和职业生涯的规划管理。根据岗位分析结果，设计和制定员工培训开发计划，使每名员工都能着眼于业绩标准、职业发展的要求，努力达到《岗位说明书》规定的知识、技能要求，充分调动员工的积极性，使人力资本不断增值。

5、有利于进行绩效评价。岗位分析的结果，为员工工作绩效评定提供了客观标准，有利于比较合理、公平地评价员工绩效，达到科学评价员工实绩的目的。

6、有利于进行有效的薪酬管理。岗位分析是进行岗位评价的基础，也是薪酬管理的基础,它是建立先进、合理薪酬制度的依据。

7、有利于有效地激励员工。每一层次所有岗位都通过岗位分析明确职责，配置相应的人员，赋予相应的权利，并制定相应的薪酬分配制度及晋升制度等，可以为每一位员工明确发展的方向，并激励他们为实现自己的目标而努力工作。

8、有利于改善工作环境。依据岗位分析的结果,可以制订事故预案，针对潜在的危险采取预防措施,消除或减少岗位伤害及安全事故。

（三）岗位分析的要求

工作岗位分析的内容：在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

工作岗位分析的作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立在健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

工作分析的实施步骤及注意事项。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个w：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析 - 基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。以下简单介绍工作分析的实施步骤以及注意事项。步骤/方法

第一步：确定组织结构和部门职责。

工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。部门职责梳理的方法与工作分析方法类似，一般与部门经理进行访谈确定其部门职责。

第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。一般由外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来确定。

第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。岗位说明书模板的设计应注意以下几个方面：首先，明确本次工作分析的主要目标。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。岗位说明书模板应根据企业实际情况进行设计，对所需要填写的项目有所选择，删除关系不大的项目。其次，对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的员工进行相关培训，由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有异议的地方进行讨论。

第四步：岗位说明书的编写。在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿。并由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，并针对发现的问题再次进行纠错培训。

第五步：进行工作分析访谈。针对一些公司的关键岗位，由外部专家主持进行一对一的工作分析访谈。工作分析访谈需要的资料是该岗位任职者所编写的岗位说明书，外部专家与任职者通过访谈，对其工作进行梳理和分析，协助其完成岗位说明书。通过人力资源管理咨询项目，总结出一下工作分析访谈中常规性问题和注意事项：

首先，在开始工作分析访谈之前，要预先熟悉所要访谈的岗位的岗位说明书，了解其工作内容，并初步拟定工作分析访谈提纲。

其次，在工作访谈的过程中，开始时要让任职者明确此次访谈的目的，访谈中要从大处往细处梳理。注意发现其是否有遗落或夸大的地方，并及时进行纠正。在提问的时候，可以引导任职者按照工作的重要性进行叙述或者按工作流程进行叙述。

以下是一些常规性问题：

您承担的工作主要分哪几大块？每一块大的职责要达到的目标是什么？在这一块职责中，您承担什么样的责任？是计划、组织还是协调？就每一块而言具体有哪些工作任务？您在这项工作中的动作是什么？是你做还是组织？你组织，亲自写的，参与的，协助的，监督别人的？您具体负责什么样范围的？这项工作任务的范围有多大？这项工作任务的周期是多长？（月度，季度，年度）工作结束后是否需要上报？报谁审核审批？

最后，我们再一起看一下，大的职责有没有遗漏？是否按重要性排序？

第六步：检查、完善岗位说明书。首先与公司人力资源部门确认各岗位的任职资格。其次，确保岗位说明书形式和内容上的完整。保证没有标点符号和格式上的错误，并对工作职责部分进行复核，检查其是否按重要性或流程排序，工作职责是否有遗落。

三、人员招聘与岗位分析的关系

（一）岗位设计对人员招聘的意义

岗位设计是在工作分析的信息基础上,研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现,以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。

岗位设计的目的则是明确工作内容和方法。岗位设计既要考虑组织如何提高效率,又要满足员工的成长和福利要求。因此,岗位设计需要说明工作如何才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率,又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。

（二）岗位设计

岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。

1、工作内容

工作内容的设计师工作设计的重点,一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完成性以及工作的反馈五个方面:

第一、工作的广度,即工作的多样性。在设计工作时,尽量使用工作多样化,使员工在完成任务的过程中能进行不容的活动,保持工作的兴趣。

第二、工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次,对员工工作的技能提出不同程度的要求,从而增加工作的挑战性,激发员工的创造力和克服困难的能力。

第三、工作的完成性。保证工作的完整性能使员工有成就感,即使是流水作业中的一个简单程序,也要是全过程,让员工见到自己的工作成果,感受到自己工作的意义。

第四、工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感,使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要性,使员工工作的责任心增强,工作的热情提高。

第五、工作的反馈性。工作的反馈包括两个方面的信息:一是同事及上级对自己工作意见的反馈,如对自己工作能力,工作态度的评价等;二是工作本身的反馈,如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有一个全面认识,能正确引导和激励员工,有利于工作的精益求精。

2、工作职责

工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和写作等方面。

第一、工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定,也就是工作负荷的设定。

第二、工作权力。权力与责任是对应的,责任越大权力范围越广,否则二者脱节,会影响员工的工作积极性。

第三、工作方法。包括领导对下级的工作方法,组织和个人的工作方法设计等。

第四、相互沟通。沟通是一个信息交流的过程,是整个工作流程顺利进行的信息基础,包括垂直沟通,平行沟通,斜向沟通等形式。

第五、协作。整个组织是有机联系的整体,是由若干个相互联系相互制约的环节构成的,每个环节的变化都会影响其他环节以及整个组织运行,因此各环节之间必须相互合作相互制约。

3、工作关系

组织中的工作关系,表现为协作关系,监督关系等各个方面。

通过以上三个方面的岗位设计,为组织的人力资源管理提供了依据,保证事得其人,人尽其才,人事相宜;优化了人力资源配置,为员工创造更加能够发挥自身能力,提高工作效率,提供有效管理的环境保障。

4、岗位设计的方法

第一、工作轮换。工作轮换是属于工作设计的内容之一,指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。

第二、工作扩大化。工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责,但是只是一种工作内容在水平方向上的扩展,不需要员工具备新的技能。

第三、工作丰富化。所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任,员工有更大的自主权和更高程度的自我管理,还有对工作绩效的反馈。

4、案例分析

(一)岗位分析在人员招聘中的案例---以中山市大一涂料有限公司为例。中山市大一涂料有限公司坐落于孙中山故乡中山市。创建于2001年，公司拥有面积逾3万平方米，年产能力达5万吨生态式厂区。专业生产和销售木家具涂料，旗下品牌为“大一漆”，主要品种有PE/PU/UV三大系列，在业内享有“PE漆技术领跑者”的美誉。历经多年的发展壮大，现已成为研发、生产、销售、技术、实力雄厚的现代化高新技术的家具漆制造企业，产品以PE、PU、UV家具漆为主，生产能力达5万吨，产品销往全国各个省、市、自治区，出口印度、吉尔吉斯斯坦、土耳其等国家与地区。公司顺利通过ISO9001国际质量管理体系认证和中国强制（3C）产品认证，并得到了社会和政府的认可，连续5年获得“广东省守合同重信用企业”荣誉称号；获得中山市政府颁发的区级技术研发中心的荣誉称号，2015年获得“广东省的清洁生产企业”荣誉称号，2016年12月认定为广东省高新技术企业。中山市大一涂料有限公司拥有员工120人,其中中级职称3人,大专学历以上36人。公司下设人力资源部、销售部、财务部、物控部、研发部、产品部、采购部、技术应用组、品管组、设备组、总经办、全质办共12个部门。中山市大一涂料有限公司的招聘任务比较多,但是招聘往往没有在计划完成时间内完成。经过调查,在2016年4月至2017年4月这一调查期中,进行招聘的岗位有28个,有15个是按照招聘完成计划时间完成,按期完成率只有54%,近一半的岗位没有在计划内完成任务。另外中山市大一涂料有限公司的招聘岗位中在一年中有许多是进行了重复的招聘,离职率或辞退率是很高的,说明新招来的员工要么因为在当初招聘的时候没有清晰标准,按照标准进行造成了匹配度不高,要么是因为新员工入职后没有进行合理的培训使新员工无法融入到企业当中而在“危险期”中离职。针对这些情况,我进行了原因的分析。主要原因有1、对招聘工作不重视或重视不够。由于如今社会劳动力的供大于求,给中山市大一涂料有限公司的印象是：找工作难、招聘员工容易,所以对招聘工作不重视；另外,对于来到公司的人才也是不够重视,一味的想要压低工资或其他条件进行录取。2、招聘工作的随意性。中山市大一涂料有限公司几乎没有做人力资源规划,招聘需要的提出都是非常被动的,在人员需要更换或者离职的时候,提出的通常非常仓促和随意,甚至还有时候提出的招聘需求在一个星期之后又取消,造成人力资源部已经开始的招聘工作不得不中途停止。3、对招聘岗位没有做科学的岗位说明。中山市大一涂料有限公司一直是有成文的岗位说明书的,但是在实际操作过程中,无论是招聘当中还是在对于员工的考核中,都是没有进行利用的。也就是,用人部门需要人的时候,往往只是直接通知人力资源部招人,招什么样的人,并不清楚告知。4、招聘渠道选择设计出问题。5、招聘人员专业性不高。中山市大一涂料有限公司人力资源部门共2个人,人力资源部经理以及人力资源专员。筛选简历和普通员工的初试通常是由人力资源专员进行,管理人员的初试由人力资源经理进行；普通员工和管理人员的复试由用人部门相关主管进行,重要岗位以及管理人员还需总经理进行复试。所以招聘工作中涉及的招聘人员通常是指：人力资源专员、人力资源经理、用人部门的相关主管以及总经理。6、人员测量工具使用不当、不科学。本文经过对中山市大一涂料有限公司招聘情况以及原因的分析后,从理论上对企业招聘有效性理论及评价体系进行梳理,首先详细阐述“招聘有效性”这一概念,并结合个人理解在一定基础上进行创新,以便加深人们对招聘工作的重视；其次,结合已有的研究结果建构更完善的企业招聘有效性评价体系,为企业招聘有效性的判定提供依据。另外,本文还将在结合中小型企业实际情况的前提下,对人力资源规划、胜任力模型、人员测评的理论进行研究和阐述。人才的匹配性和充足的储备对如今的中小型企业,尤其是想要寻求规模发展的企业来说,是至关重要的。所以,在这篇文章中主要以寻求规模发展的中小型企业为主要研究对象,并且以中山市大一涂料有限公司为案例,讨论该类企业的招聘现状,分析传统运用的招聘模式以及存在的问题,力图通过研究如何提高招聘的有效性,为中小型企业人力资源部门的招聘管理有效性的提高起到方法指导的作用；当然,鉴于招聘工作在企业当中的重要性,如若本论文所研究的方法能够带来招聘效率的提高,相信这将会对企业管理效能提高,企业竞争力的提高带来积极的影响,利于为此类中小型企业的规模发展以及转型提供坚实的人力资源基础。

(二)建立“匹配——需求”的设计理念

分析组织内部人力资源供给与需要之间的差距,确定组织所需人员的数量、质量和所需员工特殊能力要求。例如,美的公司每年会根据公司业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况严格的制定招聘计划。企业人员数量通常由人力资源规划以及企业未来发展战略确定,人员质量和所需员工的特殊能力要求通常由企业岗位人员需求平衡表来确定。

(三)建立“岗位——员工胜任力”的设计理念

“胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选与招聘、培训与开发、评估和继任计划等问题。胜任力可分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次,也可按功能分为通用胜任力、专业胜任力和核心胜任力三类。管理胜任力一般包括领导力、执行力、工作计划性与时间管理能力,以及指导和培养下属的能力;通用胜任力一般包括学历要求、语言水平等、责任心、可靠性和原则性;专业胜任力一般包括专业分析与提供决策支持能力、政策把握能力、专业体系构建,以及流程设计和管理控制能力。”一些企业在招聘时可能很注重应聘者在知识、技能、经验等方面与职位的匹配,却忽略了其个性、兴趣等与职位、组织团队、企业文化的匹配,更没能充分考虑应聘者的潜质能否支撑其与企业发展实现动态匹配。

四、优化岗位设计,提高人员招聘的水平

从以上案例的分析中,我们明确了人员招聘的关键在于合理的岗位设计。“基于匹配理论的选聘模式是指通过工作分析技术提炼出组织、团队和岗位要求的知识、技能、能力、个性、兴趣以及价值观等素质,并通过面试技术实现能岗匹配、人与职位匹配及人与组织匹配的选聘模式。”

(一)岗位设计选聘模式

能岗匹配确定应聘者能否胜任工作,完成任务并产生业绩。通过履历分析、询问工作经验和设定情景性任务考察等就能有效地考察其知识、技能、能力等是否符合岗位要求;人与职位匹配则需考察应聘者的个性是否与工作内容相匹配,从而确定应聘者到岗后能否愉快工作,营造良好的工作氛围;人与组织匹配考察应聘者的价值观与企业文化的匹配程度,以确定应聘者是否能真正融入工作、与企业同心同德、理念一致;为了实现员工与企业发展的动态匹配,必须对应聘者潜质进行考察。

(二)影响岗位设计的主要因素

一个成功有效的岗位设计,必须综合考虑各种因素,即需要对工作进行周密的有目的的计划安排,并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素,也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行岗位设计时,必须考虑一下几个方面的因素:

1、员工的因素。人是组织活动中最基本的要素,员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。因此岗位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征,使员工能在工作中发挥最大的潜力。

2、组织的因素。岗位设计最基本的目的是为了提高组织效率,增加产出。岗位设计助于发挥员工的个人能力,提高组织效率,使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。

3、环境因素。环境因素包括人力供给和社会期望两方面:一是岗位设计必须从现实情况出发,不能仅仅凭主观愿望,而要考虑与人力资源的实际水平相一致。二是社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。不同的员工其需求层次是不同的,这就要求在岗位设计时考虑一些人性方面的东西。

五、结论

第一，合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的宿求空间，大大激励员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。员工在即定的规则下组织内部的管理者可以横向、纵向流动，即保障企业内管理者能上能下的管理原则；又能满足管理者个人宿求变化的需要，充分考虑管理者的个人兴趣与偏好，提供相互转换的基础平台。

第二，通过岗位设计，使员工清晰的看到通过努力可能实现的目标和得到的回报与认可；给员工自主选择岗位的机会，体现了“以人为本”的管理文化，让员工对企业有了归属感。另外“灵活”的岗位设置可以为企业引入更多的优秀人才奠定了良好的基础。