IP时代要有CP精神

【题主题目：如何开展招聘工作才能更好的达到用人部门的要求？

我目前在一家高新技术型企业里做招聘经理，最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走完正常的用人申请流程后，我开始了招聘工作。然而，这段时间我根据用人部门的需求挑选了一些不错的简历，同时也初试了一些人，觉得各方面都能达到技术部门的要求。但是推给他们复试时，技术部门的负责人总觉得不合适。问其原因被告知这些推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求。由于人员一直无法确定，搞得我压力很大，连带着和技术部门的关系都差了很多。

请问各位牛人，作为招聘人员，我的工作方式是否有错呢？应该在哪方便改进才能避免这种状况呢？】　　

耳边听着《岁月神偷》，窗外是淋漓的下了一天缠绵的秋雨，彼端是等着我交作业的系主任，关于招聘的话题，今天我要好好的捋一捋。

一、             IP时代要有CP精神：

在题主的题干里有这么一段关键描述“这段时间我根据用人部门的需求挑选了一些不错的简历，同时也初试了一些人，觉得各方面都能达到技术部门的要求。但是推给他们复试时，技术部门的负责人总觉得不合适。”

相信题主锁在公司在用个人申请流程中，一定附有用人部门对岗位的要求，在题干的叙述中，关键的是“人力资源部初试的时候，觉得各方面都能达到部门的要求”，这是个关键点，是谁觉得各方面能达到部门的要求呢？是人力资源部，具体说来也就是题主本尊觉得候选人可以用。但是谁觉得不合适呢？是用人部门的老大——技术部门的负责人。

实际上，这是个充满易变性、不确定、复杂性、模糊性的VUCA时代，题主一定要知道，用人部门是人力资源部在公司内部的外部客户，我们除了要了解在纸面上——也就是写在用人申请表格上的职位要求之外，那还要拜托题主在线下（如果贵司有OA，很多流程都是线上）一定要跟用人部门去当面确认那些不能写在纸面上的要求。

我给你举一个我亲身的例子吧，2015年我被猎头推荐到一个金控集团做集团HRD，当时人力资源部主管招聘的有一位人力资源高级经理，当时我们有三家猎头公司对接服务。我们集团下辖三个子公司，每个公司都有独立的人力资源部，全集团加起来有两千五百人，这是背景。因为我们的一个子公司当时是刚刚收购的券商，总部在上海，集团总部在北京，在业务上我们虽然作为总部，但是我们实际上是不能干预的。在总部，我们要对接券商业务，新设了证券业务部，证券业务部当时除了一位总经理之外，还有两位主管，有一天，我在OA流程上接到了证券业务部新的招聘需求，申请新增一位高级经理，这是在总经理办公会上提出来的，总经理当场就同意的，所以线上流程我很快审批通过了。

用人需求总经理审批通过之后，我们的招聘高级经理就展开了招聘，但是跟题主一样，半个月过去了，急等着用人的证券业务部总经理面试了几次猎头推荐的候选人，但是一个都没有看上，于是我迎来了券商业务部总经理刘总对我下属招聘高级经理的投诉。

刘总：“C总，您也知道，我这个用人需求真的很着急，都半个月过去了，面了好几次，没一个让我满意的。您看，张经理这方面经验是不是有欠缺？您看，您能不能给帮帮忙？”

我：“张经理在明天集团颇久，对金融行业涉猎颇深，人我也都面过，觉得背景、经验都不错，简历不是您都事先看过吗？您首肯的，我才让约来的。”

刘总：“简历是看上去都不错，但是面试起来，谈到业务确实跟我们需求的相差太远了。”

我：“好，您说说，差距在哪里？”

刘总：“是这样，我们作为总部，实际上券商业务部的要求，跟实际上券商业务不太一样。具体的要求是1、2、3、4、5。。。。。。”

我：“好，您的潜在要求我了解了，这一点也是我忽视了，现在人力资源部OPEN的职位二十多个，张经理那边的压力也颇大，这样吧，我帮您在简历库里面看一下，如果有合适的简历，我就推给您，您看着合适，如果不合适，您给我及时反馈，我及时调整方向。有您满意的简历，我就请张经理这边安排面试。您看这样行不行？白天我有正常工作，晚上我会上线给您看简历，一并晚上发给您。”

本来怨气满满的刘总，一听我这样说，气就消了大半。（好吗，张童鞋也是上有老，下游小的，不能让投诉砸了饭碗。）

刘总：“那好，辛苦C总了。”

我：“好说，好说，咱们隔壁兄弟部门，有事您说话，别跟我们客气。咱们及时沟通哈。”

转过脸来，我跟张童鞋说：“亲啊，您这一段时间盯二十几个职位招聘也是压力够大的，这样，券商业务部的那个高级经理的岗位，刘总有点着急，这样，您把招聘网站的用户名、密码给我一下，我用晚上的时间下点简历给他，这个职位，我就帮你盯了。”

张：“C总，这样好么？”

我：“没事，我已经跟刘总商量好了，虽然我要求你们不许加班，但是，我回家看简历，不算加班啦。你回家多陪陪你家宝贝女儿，不到三岁，正粘人呢。”

张：“好，C总，真不知道让我说什么好，我这就把用户名和密码发您。”

那段时间，儿子刚刚上小学一年级，我每天下班之后，安顿好儿子上床睡觉也就是到了晚上9点之后了，那时候我打开招聘网站，直接在简历库里，按照刘总给我的“线下”交流的5点找简历，晚上发邮件，一般邮件过去之后，刘总会在一个小时内把可以面试的人员姓名邮件回复回来。第二天早晨，我把简历发给张经理，请她预约，就这样，我们不到一周的时间，就把候选人定了下来。

当时我跟刘总推荐我面试完毕的最终入职的候选人的时候，我有以下几点：“首先，这位候选人满足了您给我的线下1-5点潜在要求；其次，他虽然目前是应聘的高级经理职位，但是我认为他目前的素质是可以完全可以胜任贵部门的总监的，未来1-2年之内，我们可以适当观察一下，看他是否在组织内环境下成长为部门总监。您可以面试完了，跟我及时反馈。”

面试完毕，刘总跟我说，对这个候选人，他完全同意我的看法。就这样，我跟张经理在招聘方面补位配合，跟总部各个业务部门的粘性越来越好。年底评优中，人力资源部成为唯一一个优秀部门，跟招聘工作平时的铺垫分不开。

Tips1:在这个案例里面，我把集团内的各个业务部门当作组织内部相对于人力资源部的外部客户，我做到了解客户的潜在需求，也及时把人力资源部的想当然纠正了过来——简历推荐过程以及及时的沟通，确保了人才在面试之前筛选的业务部门的参与度。因为，我知道，业务部门是用人部门，人力资源部并不是。我们要多站在业务部门的角度考虑问题，但是，因为人力资源部并不是业务部门，所以有很多因素，即使我们问了，业务部门也未必和盘托出，所以——在面试之前，请业务部门在简历上面把关就尤为重要。

Tips2:虽然刘总在第一次跟张经理合作的时候，张经理也在我的要求下，把简历发给了刘总，刘总看了简历约来的人仍然不合适——缺什么？缺乏的就是面试之后人力跟业务部门的关于面试的及时沟通与复盘。刘总给我的5点其实就是他一段时间面试总结的结果，纠偏作用很明显。

Tips3:在每个就职过的组织，我都会成为组织内有名的IP，但是，在这个VUCA时代，人力要想胜出，要想成为有名的IP，只凭着勤奋、付出远远不够，人力资源部要跟各个业务部门成为好CP（一对），我们要配合业务部门的需求，并请业务部门管理者积极参与非人力资源的人力资源管理，请他们成为出色的非人力资源管理高手，那就距离各位成为组织内的红IP不远了。

Tips4:人力资源部传统意义上都是成本中心，但是，实际上，人力资源部是可以成为利润中心的——当你替代外部猎头，越来越多的达成招聘的时候；当你用高级经理的薪酬招到了实际上可以达到总监资质的候选人的时候。

Tips5:要做好招聘，你应该做到：1）清晰了解组织当前和未来的业务发展战略（如果你这个层级不清楚，那就问你的上级）；2）确定目前拥有的人才和成功实现业务目标所需人才的差距（请业务部门来做外脑；做出胜任力模型。）3）用于解决人才差距的一个健全的人才管理计划，这一计划应该与发展战略和业务目标进行正确；4）正确的招聘和晋升决策。5）将个人及团队的目标与公司目标进行关联，并为前者提供清晰的期望和反馈，以提升绩效。6）更准确地预测人才能力数据与业务绩效之间的关系。

二、管理这回事，没有严格的对错：

关于题主的提问“作为招聘人员，我的工作方式是否有错呢？”其实，在管理这件事上，没有严格意义上的对错，适合的就是最好的。

人力部门优于其他部门的一个方面就是可以在组织内跟所有的部门发生反应——至于这个反应是物理反应，还是化学反应，就要看当事人的功力了。

再给题主举一个例子。

我们公司在招一位资深律师，在招聘过程中，我们部门给法务部推荐了好几位候选人，结果都是法务总监看了觉得样样都好，但是到了老板那一关，就给打回票。

这在我的从业经历中，是极少出现的。法务总监孙总中午饭时候，好几次跟我坐一起，问我，到底哪里出了问题？我也在问自己，到底哪里出了问题？老板之前跟我说过他要资深的候选人，我也按照资深的这个标准推的啊。没错的。

直到有一天，深夜，我接到了老板电话：“C，你们部门这一段时间也很辛苦，但是推荐的律师，我一直不满意，我要的是资深的。”

我：“我一直跟孙总推的简历包括面试的候选人，他都很满意啊。”

Boss:”他满意，但是，我想的跟他想的不一样！”

我：“我知道。您回票了好几次了，我一直想问您，但是没想清楚之前，就没问。”

Boss:”这可不像你，你之前都是敢打敢冲的呢，我一直在等你来问，不过我发现了，还是你能沉得住气。”

我：“您可别这样说，我总在反思我们人力错在哪呢！反思好了，自己明白了，才好找您汇报不是？”

Boss:”管理上没有严格的对错，我告诉你，我想找一个比孙更加资深的，你明白了？”

我：“啊？哦！您是对孙不满意？”

Boss:”我们可以有多个法务总监以支持我们的多只私募股权基金设立。”

我：“明白了。”

Boss:”那我拭目以待了。“

我：“好的，多谢您的反馈。”

那以后，我坦白的跟孙总及时说了老板的想法，请他理解了管理层的战略意图，在孙总及其他合伙人的面试协助之下，很快我们就找到了满意的候选人。

Tips1:在这个案例里面，我没有及时领会老板的行为语言，更没有及时跟上与老板之间的沟通，这是做得欠妥跟不像我的既往风格的地方。在向上沟通过程中，我的没有及时跟进，导致了浪费了很多的时间跟做了很多的无用功，因为在这个案例里，业务最大的领导实际上是我们的大老板。他对法务人员的需求是第一位的——要带着他们参与各个私募基金重大谈判。

Tips2:人力除了要跟业务部门打交道之外，老板们其实是各组织中真正的CHO，要了解他们的需求，就要我们通过适当的沟通技巧去进行。我们做的除了符合组织的流程之外，更要符合的是人心及人性！

Tip3：在这个互联网时代，组织80%的人才都要通过外部招聘获得，招聘日益在组织中变得重要起来。做过招聘的，做过人力的，其实以后做什么都可以——随着岁月的累积，深谙人心及沟通之道的你将无往而不胜！