绩效考核：取其精华，去其糟粕

作者董点先森丨董超更新于：2017-05-30 19:05 74460

内容来自 2017-06-05 打卡话题

　　大家好，我们是一家100人左右的创意设计公司，公司这些年对部门经理一直采用KPI绩效考核，考核指标会在每年年初根据公司的经营目标进行分解后确定，主要是签单回款毛利率产值和人工成本的考核。
　　今年公司总经理参加了MBA培训，回来就向我们灌输MBO的考核理念，觉得目前的KPI考核只重结果不重过程，很多部门经理眼里只有KPI，忽略日常管理。最后总经理希望人力部门对绩效考核进行改进，使用前沿新型的绩效考核方案。
　　请问各位牛人，KPI考核真的就落伍了么？KPI考核和现在的MBO、PBC、OKR等新型考核方式相比，不同的考核方式适合的企业分别有哪些特点呢？

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关于绩效考核的几种方式，我在一期视频教学里专门讲过。下面是传送门：

绩效工具如何选择？

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=1292

我在视频里对于MBO、BSC、KPI和360°四种考核做了说明，那就是，没有一种考核方法是百分之百完美的，在体现优势的同时，势必存在着对应的劣势。所以，我从来不认为KPI就真的落伍了。绩效考核工具的选择，向来是依据公司实际出发，结合各种考核工具，取其精华去其糟粕。

先结合视频来简单谈谈MBO、BSC、KPI和360°这四种考核方式的优劣，再来具体谈谈话题中提到的几种绩效考核方式。

绩效考核：取其精华，去其糟粕

MBO：针对工作成果和工作行为难以量化的考核项目

优点：因为MBO以成果为重心，所以权责明确，易于量化；结果大家都看得到，所以客观、公平、公正；同时，为了达到目标成果必须有充分的沟通，能改善团队成员间的关系。

缺点：相对的，因为太看重结果，比较死板，导致权变不够；为了使结果可视化，目标相对较短；如果团队成员不善沟通，会导致目标不稳。

绩效考核：取其精华，去其糟粕

BSC：内部运营、客户、学习成长、财务四个维度考核

优点：目标层层拆分，非常的具象化；易于操作，容易落到实施；从各个角度考虑组织发展，综合性强。

缺点：难度比较大，需要根据实际情况找准核心指标；由于每个人不可能同时存在四个维度的指标，所以BSC一般最低层级只能运用到科室；当然，它的考核周期也比较长，需要公司资源的支持。

绩效考核：取其精华，去其糟粕

KPI：关注对业绩产生关键影响力的指标

优点：KPI关注的就是关键指标，所以像洋葱一样层层划拨；从整体出发，落到实处，保持了利益的一致性；另外，它的导向也是非常之明显的，没做到就是没做到。

缺点：关键绩效点的确认是难点，抓错了点，只会是缘木求鱼；因为过度依赖设定的指标，反而忽略了个性；最后，和BSC一样，考核周期比较长，在执行过程中容易偏航。

绩效考核：取其精华，去其糟粕

360°：上级、下级、同级和外部全方位的考核

优点：考核全面自不用说；同时，因为选取的考评人，都与被考评人有密切联系，所以考虑比较准确；在此种考核里，下级也是可以考核上级的，也会起到一部分的激励作用。

缺点：考评人越多，范围就越大，工作量自然就大了；另外，此种考评多为定性评价，无法提供一个准确地考评标准；这也是导致结果可能出现偏差的原因。

MBO：Management by Objective

目标管理是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，所以要说是新型的绩效考核办法，个人不是很认同。它的使用方法包含四个方面：

　　明确目标：目标管理中目标应具体明确；

　　参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择，对如何实现达成一致意见，需要多多的沟通；

　　规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，这个需要根据使用的对象来确定；

　　反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动，也包括正式的评估。

KPI：Key Performance Indicator

KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。它在设计的过程中需要遵循SMART原则。

S： Specific，指考核要切中特定的工作指标，也就是说的关键绩效指标；

M：Measurable，指指标是可以量化的，不管是数量还是行为次数；

A：Attainable，指指标在经过付出后是可以达到的，不付出就达到或者付出也达不到就没意义了；

R：Relevant，指指标是与科室、部门、事业部、公司整体目标相联系的，只有每个人、每个部门这样一层层的达到目标，公司整体目标才能达到；

T：Time bound，注重完成绩效指标的特定期限，一般为半年和一年。

知道了原则，那怎么提取呢，一般是用鱼骨头的方式提取的。

PBC：Personal Business Commitment

个人业务承诺计划是指一些企业或者团队为达成绩效目标而让雇员制定个人业务承诺，从而达到“以工作业绩说话”的评级标准,进而更有效地对员工进行任务评估及发展规划。

PBC和KPI有很多相似之处，KPI是层层下拨，最后划分到个人，而PBC是在已经确定相关指标之后，个人与组织签订的一种协议。旨在通过协议的方式，来承诺个人会达到某一个目标。比如华为的奋斗者协议，跟这个就有些类似。

所以，BPC的设计原则和KPI类似，但是它更加的丰富，需要的调配的资源也更多。

OKR：Objectives and Key Results

OKR可以说是在KPI的基础上演变而来的。KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这导致了一个问题，就是，某些事情可能一时半会儿无法量化，但却是有意义的，我又必须去做，那碰上KPI，怎么办？至此，OKR出现了。

OKR设定的基本方法是，给一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的招聘效果更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“每月多招聘10人”或者“成功入职人数增加3人”之类的具体目标。

同时，它还要遵循以下原则。

（1）OKRs要是可量化的。比如不能说“做好招聘”而是“在上半年完成招聘量的90%”

（2）目标要是有野心的，太简单太安逸的目标设置没啥用。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

（3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

很多人拿捏不准KPI和OKR的关系和区别。总的来说，OKR可以表达出KPI的内容，但它主要的的应用在于，可以涵盖那些长远所需的东西，但那些东西现在不一定能具体量化，而是通过某种称述表达出来的。同时，它不是死的，KPI在考核期内设定一个目标，可能提前达到，就没有动力了，而OKR却是可以在中途对细化目标做调整的。比如，我已经实现“在上半年完成招聘量的90%”，但离上半年结束还有2个月，那么可以考虑把这个小目标调整得更高。