传统KPI考核和新型绩效考核方式孰优孰劣？

      最近关于KPI的讨论沸沸扬扬，问题是，目前几种常用的绩效工具，有靠谱的吗？同时再提出一个问题，企业只用一种绩效考核工具，能应对不同的部门职能的需求吗？

      什么是KPI关键绩效指标

      KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

      关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

      KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

      什么是OKR

      OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到

Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

      OKR的指导原则：

      1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

      2. 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

      3. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分

      两个不同：

      1. O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

      2. 个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。

      什么是KPA关键绩效事件

      KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。

      KPA关键绩效事件的理论来源于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书，书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用，并与KPI\BSC\MBO等主流绩效工具相比的优势。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。

      KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。

      KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。

      公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

      不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。

      可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

      日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

      综上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容，有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择！ 

查看原文

查看原文

      看到这个问题忍不住还是想说两句，虽然有关绩效考核的问题都讨论分享过好多了！虽然说绩效考核的各种方式、工具推出有早晚，但作用却各不同。其特点也不一样,也谈不上优劣好坏之分，只在于适宜于否。在此来共同学习，温习一下，试用一下！

       一、对绩效考核的认识

      1、绩效考核的难与易。也许不少才入HR行业的伙伴们，觉得绩效管理很简单，也很难。简单在于，不少企业无论老板与HR都没有认真的学习实施过，都是简单的进行德能勤绩的评价考核，就认为是绩效考核了。而难在哪呢？真正的想要实施一个系统的绩效考核，却发现几乎无从下手，觉得又好复杂，麻烦，不知道怎么做，不知道该选哪种方式了？我记得在秉骏哥与BOBO姐的一些分享中对绩效考核都进行过较好的阐述。

      2、根据企业所处阶段不同，常用的绩效考核方式

      一般来说在职场中运用的绩效考核方式，有以下几种。

      （1）观念评价。也就是我们常说的给人打分，而一般就是老板根据自己的印象，认为谁好就是好，那就多给奖金就行了。——适用于初创企业。

      （2）主观评价。由老板、副总、直接领导等根据自己对所属人员进行评价，再由上级进行稍微平衡，就完成了！——适用于创立后已基本上路的企业。

      （3）德能勤绩评价。一般是面对于文职类。这时的企业已有绩效管理意识。但尚到精细化程度。一般由相关部门的服务部门、领导等接触较多的部门进行测评打分。——适用于有意识进行企业绩效管理，但还处于生存打拼中的！

      （4）目标管理考核，也就是题主说的MBO。根据一定时期的总目标来决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。主要在于考核的量化与目标的达成考核。——适用于企业上下为围绕一个目标需要达成。

      （5）关键绩效指标考核，即KPI。将绩效的评估简化为对几个关键指标的考核。这个指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这是处于平和发展的企业常用的考核方式。它能保证企业的正常运行和主要目标的达成。——成熟期体系较为完善的企业，KPI 主要强调对人事的高效组织和结果的达成。

      （6）目标与关键成果考核，即OKR。为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核。重点不在考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。——成熟期企业，而OKR重在工作指导。

      （7）平衡计分卡，即BSC。以战略为基础的绩效考核。利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。从而对实现企业的发展战略创造全面的条件。——而基本都是属于发展成为集团时的战略管理工具。

      （8）个人业务承诺计划，即PBC考核。是一个业绩管理系统，它需要将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式。每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在来本年为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。——基本都是大企业集团在使用的，注重集团目标实现与员工价值实现。

      二、对绩效考核方式的选择

      共同学习上述内容，我想我们该对自己的企业现阶段所处地位进行评估，然后来采取使用什么方式较为合适。并不是高大上就好！

      1、企业发展所经阶段。

      在以前的分享中也说个一个企业往往都需要经历这样的过程：定目标——求生存——保稳定——求发展——创事业——回社会。这样的目标历程。

      一是确定进入行业与项目；二是如何在行业与项目上获得市场以求存续；三是如何稳定自己的市场，稳步发展积累资本；四是野心萌动，必须突破；五是要将企业做大做强，成集团；六是财富已无意义，为社会发展服务。

      2、方式选择。于上述方式来选择。

      3、如何实施绩效考核。

       在绩效考核的实施中必须随时做好绩效辅导。让管理者与员工都明确有关绩效工作的实施原由、实施中潜在的障碍、解决问题的办法措施。对实施中存在问题的分析，原因在哪，公司或领导如何帮助。

　　（1）绩效管理落在实处的基础，制度和流程。同时包括企业的使命和愿景等。    

　　（2）在绩效管理过程中将形成一定的循环，以达到改进、促使效果的达成。

　　Ａ、绩效目标的设定。绩效考核是为促进目标的达成及企业的发展。期间的目标设定必须符合企业目标与人员的提升。要可考核、可量化、有改进、有监督，并形成一个PDCA循环。

      Ｂ、在实施过程中必须确认各种障碍的存在。没有一开始就完善无漏洞的考核体系。如流程不顺，预算体系不全、绩效理论不懂、分配制度不合等。

      Ｃ、克服绩效障碍。进一步完善组织结构、职位说明书、工作流程等。

     　Ｄ、在实施过程中必须做好监控与评估。以把控实施的效果。

　　Ｅ、考核结果的实施——奖励与指导。考核结果必须切实有效，在考核实施中必须注重考核的有效性。在于笔迹、证据的充分与存续性。而对于结果必须使用，且公开、公正、公平。

      理论的学习，在于以后实践的使用。每个方式都是一个好的工具。工具的使用在于企业， 在于我们HR，为企业评估，为企业服务。

查看原文

    楼主有些贪心，既想了解大家对他自己的考核有什么建议，还想知道新旧几种考核方式的基本知识，想的是鱼和熊掌兼得呀。我就试着来满足一下楼主的希望吧：

    粗略比较

    实在不想写所谓的新旧（我不会这样称呼的，是按楼主的叫法）考核方式之间的比较，因为在哪里都找得到它们的影子。但为了适当满足楼主的需要，根据我的经验和理解，对楼主提及的几种考核方式适合的企业特点略解如下：

    KPI即关键绩效指标，适合所有规模各种发展时期的企事业和机关单位，它抓住了关键，即体现了20/80原则，因为要考核所有工作内容，做到事无巨细都考核是永远也不可能的。

    MBO即目标管理，目标明确或能够量化、定性描述，都可以考核，适合有比较清晰目标的单位，相对来讲，成熟期的公司较适合。

    PBC即个人业绩承诺，适合有一定人性化管理水平的单位，一般来讲，规范化管理水平高的国企、外企相对比较适合，中小企业就不太适合。

    OKR即目标与关键成果，适合创业型、野心强、爆发式发展的单位，比如：网络、创意等。

    几种考核方式的其他相关知识请楼主自己了解吧，这里不想罗嗦，因为，它们都仅仅是一种考核方式、一个工具而已，如果不会用或乱用，飞机能炸死蚊子？重拳能击穿泡沫？所以，不是工具的问题，是使用者会不会使用的问题。

    有朋友可能会说，几种工具的知识那么丰富，就这样几句话也不能说明吧，我想说，读书学知识本来就是“从薄到厚、再从厚到薄”的过程。如果展开从零开始说这几个工具，恐怕只是针对对考核完全为零的人讲的，哪里是这里说的。这些工具都有一个共同特点：定目标。所以，没有目标，用什么工具都白搭，也就是说，有目标，用什么工具或者揉合起来考核，都无所谓的。

    单就目标，如何定、定多少、谁来定、是定范围还是固定数字、如何统计、定量还是定性，也要至少上万字来说明，而且需要图文并茂，所以，还是打住，不再讲了。

    与落伍无关

    我无意说楼主公司目前使用的KPI哪里好或不好，因为对其具体方案和操作以及员工的意见一点都不了解，更不想说老总学习归来重视考核过程而准备采用MBO考核对与不对。

    我只想说，既然使用了KPI方式，如果来推翻转而实施MBO，势必从方案、目标指标、表单等要进行大的改动，可不是下个月就可以实施的，况且MBO真的就适合公司吗，真的就可以重视起过程来了吗，一场MBA培训就给彻底洗脑了，一切的一切，自己的主见哪里去了。

    KPI考核并不是一定只采用几个KPI指标，完全可以结合实际工作需要使用CPI指标，二者结合起来考核，并从平时统计的数据进行分析，加强过程监控、及时纠偏，也就是可以将目前的KPI考核细化、优化、合理化嘛，怎么就过时了呢？

    武功高强者可以纸牌当利器、医术高明者可以悬丝把脉、球技高者1米6多也可以进NBA，鸡毛用好了还可以当令箭。同样的公司亏损，换了管理者就可能起死回生，这不是工具的问题，是具有主观能动性很强的人的问题，是僵化死板的使用工具，还是努力挖掘工具的潜能或者创新使用工具。

    为什么要单打一的使用KPI，为什么不可以结合各种工具的优点，结合公司的特点，创造性使用综合方法来进行考核呢。

    应当讲，KPI是考核工具的基础，因为它抓住了主要问题，开始时指标可以少，目标也需要紧密结合公司需要，后来逐渐完善。那些所谓的新方式，哪一个不是如此进行，难道它们就抓住了工作的方方面面或者目标不结合公司需要，工具名称不一样，方法在同小异，只是从不同角度来摸大象而已，没必要去比较谁好谁不好、谁先进谁落后，即使这样做，也是在自欺欺人。

    只要切合公司实际用精用熟，哪种工具都能够产生“强大的生产力”，此所谓“适合的才是最好的”。

    可以借OKR

    楼主所在公司是创意设计行业，需要大量的创新、创意和爆发式不寻常规的发展，否则，很容易被市场所淘汰，成王败寇、没有第二只有第一，这样的考核思维应当灌输进公司每个员工。

    所以，OKR所崇尚的野心目标在考核时可以借用。当然，MBO过程控制的做法也可以借鉴。所以，真正管用的考核绝不只单纯采用哪一种考核方式的，应当是结合几种方式的结果。

    玉外败内

    老总参加MBA培训，难免遇到同行或其他单位的老总，谈起考核方式或做法时，一些采用了所谓先进方式的，被老总羡慕妒忌恨，看看自己单位还在KPI，特别是培训老师再鼓吹，那真是汗呀，怎么能不赶上去。谁曾想，使用了先进方式的，其中的辛酸苦辣，谁用谁知道；培训老师是什么教育、工作和实战背景，他那么讲有什么真实案例佐证，这些案例是否与自己单位吻合。

    花钱买一件贵衣服穿而脏话连篇就代表素质高了，开一辆豪车却往车外丢垃圾就代表是上流社会了，采用OKR考核方式就代表公司绩效管理很好了……，我看都不见得，懂行的，不看外表和穿戴，就看对员工工作效率提高了多少、公司因此受益了多少。

    这其实与招聘面试一样，不可能只听你说、只看你的简历，还要情景摸拟测试、案例实操、背景调查等，还是乌龟有肉在里面为好。

    当然，我们希望外表好看、内秀也很好，但二者兼得不太容易啊。是选择采用所谓的“先进方式”还是专心致力于改良完善使用工具上，显得后者更切合实际些，毕竟世界上任何两家公司的情况不可能完全一样，那为什么要去抄袭别人而不钻研自己呢？

    尊重老总

    老总的要求和指令，不实施肯定不好交待，建议先按老总的要求对目前考核进行全方面的修改，当然，该组织讨论的组织，该请示汇报的一定要及时，特别是老总那里，争取要及时得到他的指导，以免与他的要求相去甚远而走冤枉路。

    老总的新思维，走得通走得顺当然好，如果出现任何问题，还是需要积极想办法提方案去解决，绝不能袖手旁观甚至看笑话；也可以提出在原KPI考核基础上做哪些修改，以达到老总既重结果也不放过过程日常管理的效果。

    如果没按老总的意见走，就马上提出反对意见是不太合适的。办成事情并不一定是直线最近，有时曲线前进的效率还高些、阻力还小些。

    都好都不好

    要说这些考核方式谁好谁不好，我想说，它们都好，因为目前不少单位都或多或少不同程度在使用它们，同时，也都不好，因为它们当中任何一种方式都不能解决单位对绩效考核方式的需要。

    所以，对这些粕来的考核方式，我是持非常大的保守意见的，为什么我们自己就不能创立几种适合自己国人、国情和环境的考核方式？

    正是基于此，本人计划着手准备创立适合本土的考核方式，目前在酝酿中，成型后就及时与大家分享的。

    在三茅，我们还能一起提前体验HR管理的“E时代”,顺便还可以抽奖领红包、得奖品,快戳这里

查看原文

关于绩效考核的几种方式，我在一期视频教学里专门讲过。下面是传送门：

绩效工具如何选择？

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=1292

我在视频里对于MBO、BSC、KPI和360°四种考核做了说明，那就是，没有一种考核方法是百分之百完美的，在体现优势的同时，势必存在着对应的劣势。所以，我从来不认为KPI就真的落伍了。绩效考核工具的选择，向来是依据公司实际出发，结合各种考核工具，取其精华去其糟粕。

先结合视频来简单谈谈MBO、BSC、KPI和360°这四种考核方式的优劣，再来具体谈谈话题中提到的几种绩效考核方式。

MBO：针对工作成果和工作行为难以量化的考核项目

优点：因为MBO以成果为重心，所以权责明确，易于量化；结果大家都看得到，所以客观、公平、公正；同时，为了达到目标成果必须有充分的沟通，能改善团队成员间的关系。

缺点：相对的，因为太看重结果，比较死板，导致权变不够；为了使结果可视化，目标相对较短；如果团队成员不善沟通，会导致目标不稳。

BSC：内部运营、客户、学习成长、财务四个维度考核

优点：目标层层拆分，非常的具象化；易于操作，容易落到实施；从各个角度考虑组织发展，综合性强。

缺点：难度比较大，需要根据实际情况找准核心指标；由于每个人不可能同时存在四个维度的指标，所以BSC一般最低层级只能运用到科室；当然，它的考核周期也比较长，需要公司资源的支持。

KPI：关注对业绩产生关键影响力的指标

优点：KPI关注的就是关键指标，所以像洋葱一样层层划拨；从整体出发，落到实处，保持了利益的一致性；另外，它的导向也是非常之明显的，没做到就是没做到。

缺点：关键绩效点的确认是难点，抓错了点，只会是缘木求鱼；因为过度依赖设定的指标，反而忽略了个性；最后，和BSC一样，考核周期比较长，在执行过程中容易偏航。

360°：上级、下级、同级和外部全方位的考核

优点：考核全面自不用说；同时，因为选取的考评人，都与被考评人有密切联系，所以考虑比较准确；在此种考核里，下级也是可以考核上级的，也会起到一部分的激励作用。

缺点：考评人越多，范围就越大，工作量自然就大了；另外，此种考评多为定性评价，无法提供一个准确地考评标准；这也是导致结果可能出现偏差的原因。

MBO：Management by Objective

目标管理是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，所以要说是新型的绩效考核办法，个人不是很认同。它的使用方法包含四个方面：

　　明确目标：目标管理中目标应具体明确；

　　参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择，对如何实现达成一致意见，需要多多的沟通；

　　规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，这个需要根据使用的对象来确定；

　　反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动，也包括正式的评估。

KPI：Key Performance Indicator

KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。它在设计的过程中需要遵循SMART原则。

S： Specific，指考核要切中特定的工作指标，也就是说的关键绩效指标；

M：Measurable，指指标是可以量化的，不管是数量还是行为次数；

A：Attainable，指指标在经过付出后是可以达到的，不付出就达到或者付出也达不到就没意义了；

R：Relevant，指指标是与科室、部门、事业部、公司整体目标相联系的，只有每个人、每个部门这样一层层的达到目标，公司整体目标才能达到；

T：Time bound，注重完成绩效指标的特定期限，一般为半年和一年。

知道了原则，那怎么提取呢，一般是用鱼骨头的方式提取的。

PBC：Personal Business Commitment

个人业务承诺计划是指一些企业或者团队为达成绩效目标而让雇员制定个人业务承诺，从而达到“以工作业绩说话”的评级标准,进而更有效地对员工进行任务评估及发展规划。

PBC和KPI有很多相似之处，KPI是层层下拨，最后划分到个人，而PBC是在已经确定相关指标之后，个人与组织签订的一种协议。旨在通过协议的方式，来承诺个人会达到某一个目标。比如华为的奋斗者协议，跟这个就有些类似。

所以，BPC的设计原则和KPI类似，但是它更加的丰富，需要的调配的资源也更多。

OKR：Objectives and Key Results

OKR可以说是在KPI的基础上演变而来的。KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这导致了一个问题，就是，某些事情可能一时半会儿无法量化，但却是有意义的，我又必须去做，那碰上KPI，怎么办？至此，OKR出现了。

OKR设定的基本方法是，给一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的招聘效果更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“每月多招聘10人”或者“成功入职人数增加3人”之类的具体目标。

同时，它还要遵循以下原则。

（1）OKRs要是可量化的。比如不能说“做好招聘”而是“在上半年完成招聘量的90%”

（2）目标要是有野心的，太简单太安逸的目标设置没啥用。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

（3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

很多人拿捏不准KPI和OKR的关系和区别。总的来说，OKR可以表达出KPI的内容，但它主要的的应用在于，可以涵盖那些长远所需的东西，但那些东西现在不一定能具体量化，而是通过某种称述表达出来的。同时，它不是死的，KPI在考核期内设定一个目标，可能提前达到，就没有动力了，而OKR却是可以在中途对细化目标做调整的。比如，我已经实现“在上半年完成招聘量的90%”，但离上半年结束还有2个月，那么可以考虑把这个小目标调整得更高。

我们都希望可以用一种方式来实现一个理想的结果。尤其是到个人层面的考核，因为只有每个人做好了，企业才能做好。但是，现实往往不尽如人意，刀可以切菜也可以伤人。我们所要做的是如何利用好这些工具。

比如，MBO，更适合目标比较清晰明确的事物，BSC适合公司整体层级的考核，KPI适合个人的考核，360°评价更适合人员晋升考核之类的。如题中一百来人的公司，个人觉得整体适用BSC，到个人层面适合KPI，同时，可以结合PBC，这些敢于签协议的员工，必将是公司往后发展的主力。

每篇一语：

   活着本身，就意味着不可避免地被误解，被批评和被忽视。求爱遭拒，工作受辱，我们感到筋疲力尽，无人理解。然而即便如此，也不要过于绝望，痛苦终会过去，事情总有转机。未来无法预知，但一定会有好事发生。比如今天的特别任务，完成之后有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取

查看原文

      总经理参加MBA培训，回到公司就开始推行MBO，好熟悉的画面。我上家公司的老板也是这样的思路，自MBA课上讲到MBO后就开始安排人事部给各部门领导购书，从《战略地图》到《平衡计分卡》，从理论到实践，每天抽出一小时开会讨论学习成果，并结合公司发展制定明年的发展战略。请问题主，您家老板给大家买书了吗？如果还没有，抓紧时间向老板建议啊，表现的机会来啦~~~（书单：《战略地图――化无形资产为有形成果》、《平衡计分卡战略实践》、《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》）

   其实对于绩效管理来讲，用哪种考核方式、用什么考核工具，最终的落脚点应该都是企业的实际，企业的战略目标是什么，需要通过怎么的经营管理来实现，在实现的过程中要重点关注哪些关键指标或数据。至于哪种方法好，哪种最先进，不好评说。那么对比一下各类的实践应用，如下：

一、MBO与战略地图

MBO即Management by objection, 由 美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作（来自百度）。那么企业发展，自然要先明确企业的发展目标，再将企业目标层层分解，最终落实到每个职位目标的过程。而战略地图（罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)）提出，就是将企业目标从“财务层面--客户层面--内部层面--学习与成长层面”层层分解，最终围绕企业发展的中长期目标，要求员工朝着某一个方向努力工作，并强调人力资本投入与企业目标实现的理论。下图为当初我们全员讨论的公司战略地图。

清晰地表达出，部门与部门、部门领导与员工、不同岗位员工间的配合与协调，打破部门界限，直接冲击了仅以KPI考核的小团体主义，放弃了只顾眼前利益而将企业目标置之不理的短视观念。

二、PBC与OKR

PBC，personal business commitment, 即个人绩效承诺，简单理解：为了实现企业的战略目标，个人承诺的应达成的目标。举例：销售总监李总与华东地区王经理的对话：

――“老王，今年老板给咱们销售部定得销售任务为8000W，我根据前几年的销售情况预估了华东地区今年的销售量大约为2000W，你今年一定要更加努力啊，咱销售部的大旗您可得帮我顶住啊。”

――华东地区王经理“额……。李总，今年的行情特别不好，您是知道的，咱去年能完成任务也是几个大客户给面子，今年再加10%的量，兄弟们真得苦啊。”

――“老王，你的能力我一直是最放心，有难处我明白，但你去年开发了那么多新客户，现在不正是收获的时候吗？你的团队小伙子们我也认识几个，特别有冲劲，别说10%，估计要求20%他们也能给你磕下来，没问题的，就这么定了。”

――“好吧，李总。我努力试试。”

OKR，Objective & Key result, 目标与关键成果，简单理解：为了实现企业的战略目标，个人承诺的应达成目标并在过程中时时自我监控。还是上面的案例：

――“李总，听说今年华东区的销售量要求增加10%，这指标定得有点高啊。”

――“嗯，老王，我也正想这个问题呢，如何完成这10%的增量，你有什么想法吗？”

――“我去年招了两个新的业务经理，挺有冲劲，新开的客户当月就出单，但我华东区的地界儿比较大，我需要再增加一个业务经理，主要针对XX区域。听说今年的业务提成也提高了2个点，我鼓励一下兄弟们吧，争取超额完成，让大家多拿奖金。”

（以上案例，单纯为了对比绩效方式的运用，忽略领导风格、沟通方式等因素。千万不要扔砖啊~~）

两个概念一对比，显而易见。PBC更强调绩效考核中个人目标的实现，重点在于领导布置下的目标，员工达成的结果；而OKR更强调绩效考核过程中，个人主动对目标的实现动力，重点在于过程与结果并行。

三、KPI

最后，最后，最后，KPI闪亮登场。个人认为，KPI一直是在绩效管理发展中处于“背黑锅”的角色。为什么？因为在我看来，无论采用怎么样方式设定考核指标，最终还是要落到关键指标上。如果对于某岗位经过分析后得出十项指标，都与企业战略发展有密切联系，难道10个指标都要同时考核吗？很显然不可能，那么我们就需要根据企业当前的发展阶段，挑选出最有利、且最紧迫的指标来，随着企业内外部环境的变化，定期调整，这才是实践中有效的考核方式。那当前考核的指标就是关键业务指标，对吗？

 所以，企业的发展依靠人力资本，人力资本的开发伴随着绩效管理， “找到对的人做对的事”企业就成功了一半，万万不可“找到对的人做了错的事”，只看效率不看目的，只看结果不看过程。至于企业究竟采用哪种方式考核，在于企业发展阶段、老板的思维高度，谁说老板说要MBO，我们就不能用KPI了呢。记住：HR还有迂回战术，我们的终极目标是帮助老板成就企业！

查看原文

      亲爱的粉丝们，大家好！

      就打卡而言，需要直面案例的，给3点具体建议：

      1、  建议该公司使用OKRs

      2、  先与老板沟通，他理解的MBO是什么？他到底想做什么？（也可理解为他的压力是什么？他想解决什么问题？）

      3、  不管BSC、OKRs、KPI、MBO等工具或系统，关键是一定先正确理解它们

      若好奇，为何建议这么短啊，请耐心读完以下近7000字。

      从事人力资源管理工作20多年来，真正出点工作成绩的时段还是自2005年后，当然，是指在人力资源管理方面。

      由于是一边求学一边工作，因此，学用相宜对我来说是再合适不过了。我很庆幸遇到了几位爱学习的老板，他们在人力资源管理知识方面，主要是与我一起讨论，读者读到这里可能有一个感觉：是不是有点太夸张了啊。确实是这样的，因而，不管在人大学习还是在北外学习、FU学习的过程中，我都是很有压力的，正如其中一位CEO曾说：“Dear Jed, congratulations on your achievements that you’ve got diploma and degree from FU, it appreciated that you shared those valued knowledge especially in BSC and KPI…….“老板是非常谦逊的，正是因为这种正能量的“信任”，我必须要上课认真听讲，在做CASE解读时，要与老板沟通，看看他在企业经营方面的困扰是什么？等。

      近两年多，主要讲课，如《从静态绩效考核到动态、多元、平衡绩效管理》，这是一门在2015年8月份开发的课程，在2015年10月23日，在深圳特区报业大厦第一场进行了首秀，有近1100名学员进行共同学习，自那开始，先后在江门、东莞、惠州、长沙、南京、徐州、广州等地进行了开课，从学员身上，我受益非浅。

      我一直在思考一个问题：到底什么是KPI？什么是BSC？什么是MBO？什么是OKRs？这些问题，若仅是从表面上来回答，是很简单的，一百度，就有不少的答案；凭借自己的工作和咨询经验来回答也不难；但若是要进行对KPI、BSC、MBO等概念高度概括、浓缩、最终形成有“特色”标签的答案，就不容易了。

      一、先来看看MBO

      我看完了彼得•德鲁克先生的”The practiceof Management in practice”, “The Effectiveness Executive” and “Managing for results”等著作，德鲁克在管理学领域的贡献是无人可以比拟的，他被人们称为管理学思想之父，同时，他的30多本著作中的大部分成为了管理学的经典之作，好多管理学里的词汇均出自其手。他建立了管理哲学和现代商业企业的理论基础，他在1954年出版了《管理实践》一书，对于我们喜欢KPI和OKRs的人来说，相当重要！在书中他告诉我们这样一个框架，主要是针对当时企业面临的挑战：

      Each manager, from the “big boss” down to the production foreman or the chief clerk, needs clearly spelled-out objectives.These objectives should lay out what performance the man’s own managerial unit is supposed to produce. They should lay out what contribution he and his unit are expected to make to help other units obtain their objectives. Finally, they should spell out what contribution the manager can expect from other units toward the attainment of his own objectives……These objectives should always derive from the goals the business.”

      大意是，从上到下指纵向，从左到右指横向，都应关注企业的目标(the goals of business)，这是写在1954年！我们再想想KPI、BSC、OKRs等概念，若说均是来自于MBO，这一点也不夸张的。他继续建议无论在短范围还是在长范围都要考虑目标，包括组织发展、员工绩效、态度和公共责任的有形商业目标和无形目标。这最后一点是德鲁克前瞻性考虑的一个例子，过了近40年，才有了卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡。

      我们完全有理由相信德鲁克先生的话或文字在美国企业高层中所扮演的分量，因此，引起了不少在公司内部建立了MBO系统的管理者的共鸣，然而，非常令人遗憾的是，这些管理和组织变革的形式常常以一种很浮浅的形式进行，与德鲁克发明的MBO模型相差甚远，可能企业的期望是通过MBO系统赚到利润的承诺，最大的错误在于高层把目标融进从上到下的官僚组织，很少考虑他们是如何执行的。许多人把它作为统计活动，损害着MBO系统的完整性，50年前企业面临的压力也不轻松，但企业在设定目标时，常常犯着“边设置边忘记”，这在今天的公司里也很多见，MBO系统也演变成为下属批评的话题。从德鲁克先生的教学经历、咨询经历不难发现，他的理论对500强大企业是最适合的，然而，对于小企业尤其是处于INFANCY（婴儿期）的企业来说，是不合适的，因为处于初创期的企业，“销售”占优先位置！有的读者，一定内心在问：“那么KPI行不行？”

      二、再来看看KPI

      我可以负责任地告诉大家一个现象，70%以上的公司在用的不是KPI，有些读者可能会大发雷霆，你才经历过几家企业啊，是不是有点吹大了？请息怒，请耐心读完以下1000个左右的文字后，我相信你会有所感想的，先谢谢您的耐心。

      上文我们已谈到，1954年德鲁克先生提出了MBO系统，试图克服评估结果的限制的一种方法，有以下特点：

      1、是一种管理哲学

      2、通过向主管咨询，让员工建立目标（如生产成本、每个产品的销售额等）

      3、用这些目标进行作为基本的评估标准

      4、它是一个系统

      在上世纪40年代，企业多采用“预算程序”，“预算程序”工具是起源于美国的军队中，起到过正面的作用，杰里米•霍普 （Hope）和罗宾•弗雷泽（Fraser）是推出“超越预算编制管理”的专家，他们指出，预算程序不仅会消耗大量时间且投入昂贵的培训成本，而且仅仅产生很小的价值。随着时间的推移，越来越多的CFO感到很大的压力，在1998年美国Hackett Benchmarking & Research顾问公司所做的一项关于财务总监（CFO）的国际调查结果显示，几乎90%的CFO都对他们的预算程序感到不满意。每年的预算没能与战略紧密联系在一起，超越预算编制的企业每年都要向生产一线员工授权，这正是KPI指标所需要的。因此，KPI工具就诞生了，KPI指标恰恰是完美地实现了向一线员工“授权”，KPI也成为了超越预算束缚，使企业走上正轨的一个重要步骤，随着对超越预算编制的摒弃，KPI的作用也就日益明显。

      事实上，若仅是这样讲，还是有些拗口，我们来一起学习一下什么是KPI？我们在用的若不是KPI，那么究竟是什么呢？老板们为何对KPI有误解呢？HR们又如何向老板说明“KPI”误区呢？

      公司经营过程中，作为老板，面临着“销售额、现金流量、利润”的压力，他如何化解这些压力呢？往往是“绩效考核”，这也难怪老板，他（她）与管理理论领域是有些隔行！如果他（她）来指挥“绩效运动”，他（她）就会按自己的理解进行，走错方向在所难免；然而，作为公司的HR也一定知道什么是KPI，公司在“绩效运动”中一团糟，谁也没有责任，虽然，我个人非常讨厌“绩效运动”的提法，然而，在现实中的不少公司确实是这样，这是不正确的！作为管理系统哪能一阵风啊。

      KPI，是指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是为了显著提高绩效水平，你需要完成哪些工作？

      建立KPI的目的在于：

      1）使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上。

      2）及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。

      这里，有必须延伸两个概念，即关键成果指标和绩效指标，那么问题来了，什么是关键成果指标？什么又是绩效指标呢？

      企业有使命、愿景、战略，这一点大家都应是清楚的，关键成果指标表达的是：为了实现公司愿景，你应如何做？而绩效指标指为了实现公司愿景，你需要完成哪些工作？读到这里，一定有部分读者还是不明白？那我们举个例子吧，记住，凡是与钱联在一起的指标则是关键成果指标了，销售行为的结果是直接产生了日销售量，此时KPI指标隐藏在其背后，这个KPI可能与访问企业的关键顾客数量有关，这些关键顾客带来的赢利构成了企业的主要利润来源。

      KPI指标具有超前、适应未来发展需要和有自己的特色，一个企业层面有一个KPI指标事实上就足够了，这是CEO要关注的，而且是7*24小时关注的，KPI指标也是可以更换的，周期性与KPI的层次有关系，这里就不多延伸了。

      当KPI指标真得引起了CEO、经理、员工们都来关注时，KPI就已步入了正轨，这也就是史老师在课堂上讲的“KPI能产生动态影响”的来源了，KPI执行有四个条件，开发运用KPI有12个步骤，有机会，我们再分享。

      事实上，我们做KPI时，需要真正了解KPI知识外，还要有实际运用实践，这对HR来讲，往往是一个大挑战！十八般武艺都在身上时，用时，就不会“书到用时方恨少”，而且“得来全不费功夫”，因此，建议有兴趣的读者，还是有必要了解一个不仅时尚而且很盛行的“战略分解系统”，即BSC（平衡计分卡），作为HR，是不能像老板一样仅了解个皮毛或结构。

      三、BSC也一起了解一下吧

      说到平衡计分卡，我还有些激动，因为在2016年5月16日到广外为人力资源专业（外事）的学生讲课时，就是讲“平衡计分卡”，我讲了平衡计分卡有三个不足之处：

      1、导致公司每年的计划程序会产生机能失调行为

      2、在许多方面，平衡计分卡并不高深，平衡毫无疑问要优于失衡，虽然平衡计分卡获得很多企业的热情拥护，略显讽刺的是，它甚至成为了一种时尚，我认为，BSC提出了一个主张：若盲目地跟从某一种单一的或者小范围的评价体系是一种很危险的做法。

      3、对于管理胜任能力、智力资本这类要素的有效评价方法，平衡计分卡并没有涉及。

      有一个学生立即问我：“教材上没有啊”，我只好回答：“教材书上写得不全，有其局限性”，后来该学生写了一封邮件分享了她的寻找结果，确实如上所述，她在国外的一些文献中找到了类似的表述。

      当我在读“The balanced scorecard”, “The Strategy-Focused Organization”,“ Strategy Map” and “Alignment”等书时，我没有找到以上三点的相关内容，BSC强调战略的分解，在“The balanced scorecard” 一书中，作者明确介绍到：BSC不是一种工具，是一个系统，它不是为了战略构成而发生作用，是解决如何将战略分解到运营中（Operation）的活动里，因此，书名的下面标志到：The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 这一点非常重要！起到了画龙点睛的作用。

      我们不难发现，平衡计分卡是在1992年哈佛商业评论（1992年1-2月期刊，第71-79页）上首次提出的，它提供了一个综合性的框架，由此可将公司的战略目标以一系列紧密相联的业绩评价方法来表现，不仅是一种评价和计量的实践方法，还是一个管理系统。计分卡的评价方法根值于组织的战略目标和竞争要求。然后，在1996年出版了“The balanced scorecard：Translating Strategy into Action,”在10年后，出版了“The Execution Premium”一书（2006），作者明确写到“我们帮助了几家企业运用平衡计分卡的方法，同时学会了他们如何把这个绩效测量工具作为驱动他们的战略执行的新管理系统中的基石的经验。”平衡计分卡的定义以及从财务、市场、内部运营流程、学习和成长四个维度来评价和测量公司绩效，我就不多说了，我重点想讲一个例子来说明一下BSC，当然，这是我理解的，也欢迎读者讨论。

      平衡计分卡主要研究战略分解，它提出三点需要明白的：

      1、找准客户在哪里？

      2、建立向客户传递价值主张的内部业务流程

      3、要找到内部业务流程、客户、财务目标所需要的个人能力和组织能力

      他们认为，学习和成长的具体驱动力是重新培养劳动力的技能、信息系统的能力和激励、授权保持一致。但是，我认为，这有些太抽象(Abstract)了，若是在公司与老板进行如此沟通，还不被泼满脸水啊，于是，在实践中，我进行了延伸：

     1）对核心或关键岗位所需要的能力进行界定(b)

     2）现有员工到新岗位承担工作的时间长度

     3）岗位要求的能力水平

     这时，我们只需要看每一个岗位上每一个员工的实际能力（a）如何，如果大批量能力构建目标实现了，企业本身在实现重构能力的每一个员工要求的周期能缩短。(a1*b1+…..+an*bn)/(a1+…..+an),公式没有对错，只要能反映对公司业绩的贡献，给这些数据一个逻辑，留一个接口，与其它数据成为一个网，托起公司业绩，对于平衡计分卡理念的使用，我先后在XINPOINT、CNI等公司进行了导入，并获得有意义的管理经验。

      根据调查结果显示，世界500强企业有60%以上在使用或曾使用过BSC，然而，也有诸如GOOGLE、LINKDIN等企业在使用OKRs，我相信，对于OKRs，有不少HR和企业主是陌生的，虽然他们知道这个名词，但不一定知道OKRs概念、O的建立秘诀、KRs的建立秘诀、OKRs的建立环境、OKRs的推行流程、OKRs的坑等，让我们一起来学习OKRs相关知识吧。

       四、OKRs不是仅仅有点意思

      今年四月份为深圳客户进行讲内训课《如何通过OKRs实现公司战略》时，客户的高层悉数参加，在开课前进行了沟通，客户要求：

      1）要从管理意识领域影响学员

      2）要告诉学员推行OKRs的坑

      3）要引导学员推行OKRs的计划如何制定

      4）推行OKRs的思路形成

      经过两天的学习，达到了客户的目的，同时，对KPI、BSC、OKRs的使用范围、各自优势、缺点进行了讲解，客户作为一个互联网行业，面临着“以用户”为中心，现在技术日新月异，互联网正在改变着世界，以用户的喜好为核心迫使企业要跟上用户的步伐，对高科技产品不停地进行技术迭代，那么，如何进行实现上下同欲、左右协同将是战略执行的核心，这严重困扰着企业管理者，OKRs能满足这个要求吗？我们先来了解一下什么是OKRs？

     OKRs：

     1）  是一个关键思想框架（acritical thinking framework）

     2）  是一种持续的约束（ongoing discipline）

     3）  让员工一起工作（ensure employees work together）

     4）  聚集员工的努力(focusing their efforts)

     5）  驱动公司前进( drive the company forward)

     6）  创造可衡量的贡献(make measurable contributions)

     OKRs的好处在于：

     1）易于理解

     2）灵活快捷

     3）仅仅关注最紧要的

     4）跨部门协同、横向联合

     5）沟通聚焦，言之有物

      有的读者会问，为什么能做到呢？这很明显，“透明度高”是OKRs的最显著特点，这为企业所喜欢。

      讲到这里，读者一定会很不耐烦的，因为他们认为这上面的是理论，在书本上可读到，我在这里坦诚地说，这是我在电脑直接输入的，没有抄袭，纯是一种对看过的书籍和辅导过的客户导入OKRs的体会。

      至于，如何打分、如何使用OKRs，可以很明确一点，OKRs有着坚韧性，一个季度不能变！1个目标有3个关键成果支撑，还需要FOR MONDAY, FRIDAY FOR WINNER、Check-in 等，在本文就不一一细说了。

      简言之，作为HR，我们应做一些有益于公司业务整体目标的事情，我曾经在一次入职时，经理拿出一大堆文件让我签，如：保密协议、商业约束条款等，我没有找到我想要签的文件，如：我的工作目标、对我这个岗位业绩衡量的标准、与我横向合作的是哪些岗位、任职者的名字是谁，他们的工作目标是什么？他们的目标完成与我的目标有何关系？我的直接上司的目标是什么？公司的整体目标是什么？与我的目标有关系吗？等，这些我都没有看到，因此，每当有人拿来保密协议等文件让我签的时候，我都有一种感觉：“真是在浪费公司的时间！”我们不能仅仅停留在一个“我已经有了一个好主意”阶段，我们应该快速让它变为现实！我总觉的：保护一个新主意不重要，花费些时间让它实现才是最重要的！

      在我创业的公司，我也会突然冒出好多新的主意，不管是好的还是坏的，我会立即采用3个简单的方法：

      1、设立一个激动人心且可测量的目标

      2、不管我们还有多少其它的工作，确保我及我的团队总是能朝着令人向往的终点前进

      3、设立一个让团队记住他们正在努力完成什么和控制住每个人相互责任的节奏

      我常用OKRs来进行目标设置，O是你想要做的，KRs是如何知道你已经完成了目标。

      举个例子：

      目标：要向客户证明易得咨询是有价值的

      KR1:获得新客户X家  5/10

      KR2:老客户顾问合同续签X家  5/10

      KR3:上门为客户辅导X次  5/10

      以上仅是季度目标，当然，还有每周要做的P1….P3，及下周要做的I1…..I3，再结合上面谈到的如周一、周五会议，要设定好会议流程、及话题等，这些非常重要。

      绩效管理系统本身存在有三位逻辑，即上位逻辑、中位逻辑、下位逻辑。没有商业理论作为基础的绩效管理系统就如无水之源，绩效管理体系在设计时要悬浮于企业的核心管理系统之上，留有管理接口，方能在运行时，支持核心管理系统的流畅运作，至于绩效管理工具或系统是为企业战略执行服务的，上接公司的使命、愿景、战略，下接业务单元、部门、员工的目标，左右横向支持达到组织协同的效应。

      读完以上介绍，有的读者会认为，老子的《道德经》才区区5000多字，你这洋洋洋洒洒就近7000字了，不过，我还没有写完呢。

      MBO、BSC、KPI、OKRs之间有何联系吗？这个问题没回答完，是不能收笔的，呵呵。

      从年代来看,MBO是在1954年由德鲁克提出的，他的视野之宽广令很多大型企业受益，尤其是世界500强企业的CEO们，对于非盈利性组织、初创企业来讲，未必是适用的。一个新生事物的诞生，不同的人有不同的理解，安迪•格鲁夫在1987年至1998年在INTEL担任CEO，英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入PC 机中，以使其处理器忙起来。怎么实现呢？在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统应能回答两个基本问题：1）我想去哪里？2）我如何知道我是正去去那里？这就是OKRs的雏形，有一个在INTEL跟着格鲁夫工作多年人，叫JOHN DOERR，无疑，他意识到了OKRs模型的重要性和潜在价值，因此，他不遗余力地向创业者分享着，他有两个学生叫Larry Page and Sergey Brin，大家应该知道这两位了，GOOGLE公司的创始人，GOOGLE运用了OKRs，且获得了成功，在亚马逊，你若输入GOOGLE，你会发现有17882条结果，这说明什么？不言而喻，这就是OKRs！

      德鲁克先生提出MBO系统的近40年后，BSC应运而生，出生在1992年，可以理解为一个MBO的延续，据BSC的其中一个作者诺顿说，他至少知道有60家企业是在正确地用着BSC而且很成功，他也表述到：我们很庆幸，我们有了BSC名人堂，这为我们会源源不断地提供着真实的案例，而且，战略地图、组织协同两个理论是对BSC理论的补充和延续。从诺顿的话语中，我们可否这样解读呢，即对于BSC不要孤立地看，要把它与战略地图、组织协同一起来研究并使用，至少我认为，这是正确的，而且也是方向。

      对于KPI的诞生在前文中我有描述，KPI是超预算编制管理模型的颠覆，我也读过Fraser and Hope写的 “Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap”一书，整书强调要向一线员工授权，而KPI的理念是可以做到这一点的，当然，我们不要错误地理解KPI，这是很危险的。

      如果继续写，还能写20万字，不，要少些，只要对喜欢我的读者有用，为什么不写呢？看着窗外的车流，我禁不住抚案思考：

      还有另外的一种绩效管理系统吗？让企业多元、动态、平衡地运营呢。

      除了绩效管理，还有很多可以一起聊的话题，比如三茅的体验师活动，完成之后，有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取

     祝一切顺利！

2017．6．1

声明：拒绝任何形式的公开转载，若未经作者亲自授权，谢谢配合。

查看原文

    借此篇卡文，认真梳理一下我们的绩效推行之路~

    一、为什么要实施绩效管理？

    先介绍一下我们公司（名称略）：

    我们是一家从制造型企业转型成为电商企业的，不是网上盛传的传统品牌玩电商，而是真正的做电商，用３年时间在传统市场的夹缝里杀出一条重生之路，至今，在电商行业成为颇有名气的品牌公司，聘请了一线大牌明星代言，拥有几百万品质粉丝的口碑相传。

    这并不算成功，离成功还很远，但我想说的是，转型成功的核心是来自一个“变”字，模式的改变必然带来战略改变、市场改变、角色改变，管理改变，这所有的改变背后有一个重要的推手就是我们今天重点要聊的绩效管理。

    那么，绩效管理与绩效考核有何区别？绩效管理是一个体系，从目标设定到结果评估、从标准设定到指标设计、从绩效流程到绩效总结、从考核运用到绩效归档，而今天题主提到的绩效考核和各种考核方法，都只是绩效管理体系里的一个部分，是总体与部分的关系。

    二、推行绩效过程中，哪些人员至关重要？

    １、在绩效管理的过程中老板的角色太重要。

    ＨＲ切记一定不要排斥你老板的意见或建议，绩效推行过程中老板的支持与否，决定一切。

    犹记得刚推行绩效考核时，是２０１３年，我们老板从最容易下手的电商客服岗开始做，天猫后台去看数据，客服管理软件里去抓数据，所有和客服相关的数据，全部记录分析，制定考核维度和标准，第一版、第二版……第Ｎ版，不断试行优化，这中间的变化也让很多客服和管理人员不能理解，公司老是变来变去，几个意思？有人提出离职，但老板坚决要做下去，历经半年多后，终于还是做成功了，后来我们的客服绩效考核表成了淘宝大学总裁班课件上的经典案例，很多电商企业慕名而来学习借鉴，这份考核表，我们沿用至今。若有电商企业ＨＲ小伙伴需要，可以联系我~

    ２、还有一个重要角色：部门主管。

    做绩效，ＨＲ一定要与部门主管紧密合作，互相沟通，商量探讨。

    去年公司提倡全员ＫＰＩ，把绩效管理列为年度重点工作，由ＨＲ牵头与部门一起搞定，给力的老板亲自组织各部门领导与ＨＲ一起开会，给大家讲什么是绩效，什么是ＫＰＩ，什么是目标，什么是结果，其实是把题主讲的MBO、PBC、OKR、ＢＳＣ这些考核，来了个大汇炒，总之，ＫＰＩ必须搞，绩效必须做，最后，在会上留下一句话给我们ＨＲ：ＨＲ团队与各部门主管先去制定ＫＰＩ第一维度，下周同一时间再碰，再定第二维度、然后第三维度、第四维度，一共四级。额滴神啊！这是啥？

    说真的，我们ＨＲ当时真的挺蒙的，不管是不是专业出身的，都晕在了什么是第三、第四维度上，真不知道从哪儿下手，大家赶紧跑到网上搜，却发现多得是各种绩效考核表、ＫＰＩ指标大全，但和我们老板讲的风马牛不相及，突然觉得我们这个制造型的电商企业就是个变异的电商企业！天啦~没有可参考的，这难度真不是一般的大呀！

    但是你能想到吗？！我们万能的各部门主管，一周时间竟然按着老板的要求，把ＫＰＩ第一维度做出来了！有的人还做了第二维度，哈哈，果然是，他们这些“白纸”更好描绘吧，难道我们ＨＲ脑子里都被自己的专业限制了，不适应变异了？然而，他们做出来了，这是事实。

    ３、第三个重要角色，当是我们不屈不挠的ＨＲ。

    要相信一点，ＨＲ们在绩效制定和试行的路上，一定会带着信仰般的坚持的。

    我已经记不清和绩效相关的碰头会，开过多少回，绩效考核表从初稿出来到现在每月正常考核，改过多少回，２０版还是３０版，总之，我与我的ＨＲ们，除了有时辛苦到不行，觉得身体太累了，但心一直是火热的。

    无论是从前期的考核制定、优化改进、每月数据收集准备、指标复核、考核结果谈话、改善跟进，评估应用等，ＨＲ像个天使，兼顾着目标、公平、公正、成长、晋升还有员工的职业发展。我爱你们，我的ＨＲ们。

    三、绩效实施要经历哪几个阶段？有哪些坑？

    第一阶段：制定月度ＫＰＩ标准（技能）和季度/年度ＫＰＩ标准（结果）

    先把各部门主管和核心骨干拉到一起开绩效动员会，布置制定各部门的绩效考核标准及与会人员的ＫＰＩ。达成共识后，人力资源部门主导逐部门逐项进行碰头。绩效大体思路见下图：

    坑：初制定标准，因为没有相应的参照，全是根据企业现阶段管理的需要，很可能，把指标或标准定偏，而且，拿给老板看时，一定有他不满意的地方，这不仅考验你的勇气和抗击打能力，也充分考验你和老板的思考高度和格局到底存在多少差异。

    第二阶段：月度ＫＰＩ打分测试，制定不同岗位级别的ＫＰＩ考核工资

    经过打分测试，你会发现，初制定的标准，真的经不起打分，有２０分的，也有１２０分的，于是重新思考标准是否科学合理，同时，也会发现，差不多的岗位，同一张ＫＰＩ表，打出来的分数差异太大，要么人员真的能力差别很大，要么还是标准定的不够缜密，赶紧去烧脑补救吧！

    不同岗位级别所承担的责任不同，ＫＰＩ考核工资也必须不同。注意要把公司的薪酬标准与薪资花名册拿出来细细研究，薪资结构必须加上一项考核浮动工资，而且从招聘端的薪资谈判开始，就要引导与规范，所以ＨＲ部门内的各模块串连工作，不要忘记了哦！

    每月做完当月ＫＰＩ考核相关工作（包括ＫＰＩ标准执行、绩效沟通与改善，评估结果应用等），需要及时针对评估结果召开考核总结会议，把问题与对策作为改善后的考核，最后是相关书面资料签字、整理、归档。

    坑：员工一直是固定薪资，如果你从中拿出来一部分作考核，员工肯定不爽，觉得工资少了；如果你直接加一块考核工资给员工，你会变成不负责任，因为很多岗位，现在的薪酬与他的付出是匹配的，考核绝不是加工资，这样做，老板第一个不会放过你！

    第三阶段：季度ＫＰＩ总结打分，核算季度绩效奖金，制定发放标准

    季度ＫＰＩ是根据年度目标分解下来的季度目标来考核的，绩效最重要的就是公正，是企业留人体系的重要部门，如果不以结果论英雄的话，就会产生不公平，就会对不起“好人”——做出结果、有贡献的人，后果会很严重。

    ＨＲ部门的职责是推动绩效的有效施行，季度总结与绩效评估，就是最重要的环节。先针对做出的结果进行总结与评估，再针对不足或有问题的地方，进行思考与分析，找出改善对策，制定改善行动计划，明确完成时间与责任人。

    再根据结果的大小与分配标准，结合公司的绩效思路标准，计算和发放季度绩效奖励，同时为年度绩效考核做好季度数据准备，环环相扣，推动员工绩效增长，开心往前走，把正向激励的文化落实到位。

    坑：经过这三个阶段后，你以为你和部门主管达成一致所认为的完美，到具体岗位涉及到个人利益时，就会明白，一定还有考虑不周的地方，各种反弹、不满意、甚至的抱怨、离职，都会有，规则制定者需要好好反省与总结。

    第四阶段：结合企业发展，适时调整基数和指标

    绩效考核所包含的各项标准、指标，都不可能是永远不变的。企业在发展，人员也在成长，我们可以根据实际情况，在年度或半年度时，与各部门主管进行协商，提出相应的调整方案，报与公司领导或老板审批，与时倶进的绩效，才是真正的好绩效。

    最后的心得：要想ＫＰＩ顺利推行，一定要先松后紧。俗话说得好，适合的就是最好的，做绩效，千万不要拘泥于方式。没有完美的绩效考核，只有持续不断的改进与完善！

    --------------------------------

    愿你我在HR专业修行的路上，内心坚定不失原则，身披铠甲而有温度。

    关注三茅，订阅魔头师姐。

查看原文