它们都好，也都不好

作者秉骏哥李志勇更新于：2017-06-02 19:31 76193

内容来自 2017-06-05 打卡话题

　　大家好，我们是一家100人左右的创意设计公司，公司这些年对部门经理一直采用KPI绩效考核，考核指标会在每年年初根据公司的经营目标进行分解后确定，主要是签单回款毛利率产值和人工成本的考核。
　　今年公司总经理参加了MBA培训，回来就向我们灌输MBO的考核理念，觉得目前的KPI考核只重结果不重过程，很多部门经理眼里只有KPI，忽略日常管理。最后总经理希望人力部门对绩效考核进行改进，使用前沿新型的绩效考核方案。
　　请问各位牛人，KPI考核真的就落伍了么？KPI考核和现在的MBO、PBC、OKR等新型考核方式相比，不同的考核方式适合的企业分别有哪些特点呢？

展开

楼主有些贪心，既想了解大家对他自己的考核有什么建议，还想知道新旧几种考核方式的基本知识，想的是鱼和熊掌兼得呀。我就试着来满足一下楼主的希望吧：

粗略比较

实在不想写所谓的新旧（我不会这样称呼的，是按楼主的叫法）考核方式之间的比较，因为在哪里都找得到它们的影子。但为了适当满足楼主的需要，根据我的经验和理解，对楼主提及的几种考核方式适合的企业特点略解如下：

KPI即关键绩效指标，适合所有规模各种发展时期的企事业和机关单位，它抓住了关键，即体现了20/80原则，因为要考核所有工作内容，做到事无巨细都考核是永远也不可能的。

MBO即目标管理，目标明确或能够量化、定性描述，都可以考核，适合有比较清晰目标的单位，相对来讲，成熟期的公司较适合。

PBC即个人业绩承诺，适合有一定人性化管理水平的单位，一般来讲，规范化管理水平高的国企、外企相对比较适合，中小企业就不太适合。

OKR即目标与关键成果，适合创业型、野心强、爆发式发展的单位，比如：网络、创意等。

几种考核方式的其他相关知识请楼主自己了解吧，这里不想罗嗦，因为，它们都仅仅是一种考核方式、一个工具而已，如果不会用或乱用，飞机能炸死蚊子？重拳能击穿泡沫？所以，不是工具的问题，是使用者会不会使用的问题。

有朋友可能会说，几种工具的知识那么丰富，就这样几句话也不能说明吧，我想说，读书学知识本来就是“从薄到厚、再从厚到薄”的过程。如果展开从零开始说这几个工具，恐怕只是针对对考核完全为零的人讲的，哪里是这里说的。这些工具都有一个共同特点：定目标。所以，没有目标，用什么工具都白搭，也就是说，有目标，用什么工具或者揉合起来考核，都无所谓的。

单就目标，如何定、定多少、谁来定、是定范围还是固定数字、如何统计、定量还是定性，也要至少上万字来说明，而且需要图文并茂，所以，还是打住，不再讲了。

与落伍无关

我无意说楼主公司目前使用的KPI哪里好或不好，因为对其具体方案和操作以及员工的意见一点都不了解，更不想说老总学习归来重视考核过程而准备采用MBO考核对与不对。

我只想说，既然使用了KPI方式，如果来推翻转而实施MBO，势必从方案、目标指标、表单等要进行大的改动，可不是下个月就可以实施的，况且MBO真的就适合公司吗，真的就可以重视起过程来了吗，一场MBA培训就给彻底洗脑了，一切的一切，自己的主见哪里去了。

KPI考核并不是一定只采用几个KPI指标，完全可以结合实际工作需要使用CPI指标，二者结合起来考核，并从平时统计的数据进行分析，加强过程监控、及时纠偏，也就是可以将目前的KPI考核细化、优化、合理化嘛，怎么就过时了呢？

武功高强者可以纸牌当利器、医术高明者可以悬丝把脉、球技高者1米6多也可以进NBA，鸡毛用好了还可以当令箭。同样的公司亏损，换了管理者就可能起死回生，这不是工具的问题，是具有主观能动性很强的人的问题，是僵化死板的使用工具，还是努力挖掘工具的潜能或者创新使用工具。

为什么要单打一的使用KPI，为什么不可以结合各种工具的优点，结合公司的特点，创造性使用综合方法来进行考核呢。

应当讲，KPI是考核工具的基础，因为它抓住了主要问题，开始时指标可以少，目标也需要紧密结合公司需要，后来逐渐完善。那些所谓的新方式，哪一个不是如此进行，难道它们就抓住了工作的方方面面或者目标不结合公司需要，工具名称不一样，方法在同小异，只是从不同角度来摸大象而已，没必要去比较谁好谁不好、谁先进谁落后，即使这样做，也是在自欺欺人。

只要切合公司实际用精用熟，哪种工具都能够产生“强大的生产力”，此所谓“适合的才是最好的”。

可以借OKR

楼主所在公司是创意设计行业，需要大量的创新、创意和爆发式不寻常规的发展，否则，很容易被市场所淘汰，成王败寇、没有第二只有第一，这样的考核思维应当灌输进公司每个员工。

所以，OKR所崇尚的野心目标在考核时可以借用。当然，MBO过程控制的做法也可以借鉴。所以，真正管用的考核绝不只单纯采用哪一种考核方式的，应当是结合几种方式的结果。

玉外败内

老总参加MBA培训，难免遇到同行或其他单位的老总，谈起考核方式或做法时，一些采用了所谓先进方式的，被老总羡慕妒忌恨，看看自己单位还在KPI，特别是培训老师再鼓吹，那真是汗呀，怎么能不赶上去。谁曾想，使用了先进方式的，其中的辛酸苦辣，谁用谁知道；培训老师是什么教育、工作和实战背景，他那么讲有什么真实案例佐证，这些案例是否与自己单位吻合。

花钱买一件贵衣服穿而脏话连篇就代表素质高了，开一辆豪车却往车外丢垃圾就代表是上流社会了，采用OKR考核方式就代表公司绩效管理很好了……，我看都不见得，懂行的，不看外表和穿戴，就看对员工工作效率提高了多少、公司因此受益了多少。

这其实与招聘面试一样，不可能只听你说、只看你的简历，还要情景摸拟测试、案例实操、背景调查等，还是乌龟有肉在里面为好。

当然，我们希望外表好看、内秀也很好，但二者兼得不太容易啊。是选择采用所谓的“先进方式”还是专心致力于改良完善使用工具上，显得后者更切合实际些，毕竟世界上任何两家公司的情况不可能完全一样，那为什么要去抄袭别人而不钻研自己呢？

尊重老总

老总的要求和指令，不实施肯定不好交待，建议先按老总的要求对目前考核进行全方面的修改，当然，该组织讨论的组织，该请示汇报的一定要及时，特别是老总那里，争取要及时得到他的指导，以免与他的要求相去甚远而走冤枉路。

老总的新思维，走得通走得顺当然好，如果出现任何问题，还是需要积极想办法提方案去解决，绝不能袖手旁观甚至看笑话；也可以提出在原KPI考核基础上做哪些修改，以达到老总既重结果也不放过过程日常管理的效果。

如果没按老总的意见走，就马上提出反对意见是不太合适的。办成事情并不一定是直线最近，有时曲线前进的效率还高些、阻力还小些。

都好都不好

要说这些考核方式谁好谁不好，我想说，它们都好，因为目前不少单位都或多或少不同程度在使用它们，同时，也都不好，因为它们当中任何一种方式都不能解决单位对绩效考核方式的需要。

所以，对这些粕来的考核方式，我是持非常大的保守意见的，为什么我们自己就不能创立几种适合自己国人、国情和环境的考核方式？

正是基于此，本人计划着手准备创立适合本土的考核方式，目前在酝酿中，成型后就及时与大家分享的。

在三茅，我们还能一起提前体验HR管理的“E时代”,顺便还可以抽奖领红包、得奖品,快戳这里