清理考核思路再想应用方法

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-05-30 14:42 73466

内容来自 2017-06-05 打卡话题

　　大家好，我们是一家100人左右的创意设计公司，公司这些年对部门经理一直采用KPI绩效考核，考核指标会在每年年初根据公司的经营目标进行分解后确定，主要是签单回款毛利率产值和人工成本的考核。
　　今年公司总经理参加了MBA培训，回来就向我们灌输MBO的考核理念，觉得目前的KPI考核只重结果不重过程，很多部门经理眼里只有KPI，忽略日常管理。最后总经理希望人力部门对绩效考核进行改进，使用前沿新型的绩效考核方案。
　　请问各位牛人，KPI考核真的就落伍了么？KPI考核和现在的MBO、PBC、OKR等新型考核方式相比，不同的考核方式适合的企业分别有哪些特点呢？

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总经理参加MBA培训，回到公司就开始推行MBO，好熟悉的画面。我上家公司的老板也是这样的思路，自MBA课上讲到MBO后就开始安排人事部给各部门领导购书，从《战略地图》到《平衡计分卡》，从理论到实践，每天抽出一小时开会讨论学习成果，并结合公司发展制定明年的发展战略。请问题主，您家老板给大家买书了吗？如果还没有，抓紧时间向老板建议啊，表现的机会来啦~~~（书单：《战略地图――化无形资产为有形成果》、《平衡计分卡战略实践》、《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》）

其实对于绩效管理来讲，用哪种考核方式、用什么考核工具，最终的落脚点应该都是企业的实际，企业的战略目标是什么，需要通过怎么的经营管理来实现，在实现的过程中要重点关注哪些关键指标或数据。至于哪种方法好，哪种最先进，不好评说。那么对比一下各类的实践应用，如下：

一、MBO与战略地图

MBO即Management by objection, 由美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作（来自百度）。那么企业发展，自然要先明确企业的发展目标，再将企业目标层层分解，最终落实到每个职位目标的过程。而战略地图（罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)）提出，就是将企业目标从“财务层面--客户层面--内部层面--学习与成长层面”层层分解，最终围绕企业发展的中长期目标，要求员工朝着某一个方向努力工作，并强调人力资本投入与企业目标实现的理论。下图为当初我们全员讨论的公司战略地图。

清理考核思路再想应用方法

清晰地表达出，部门与部门、部门领导与员工、不同岗位员工间的配合与协调，打破部门界限，直接冲击了仅以KPI考核的小团体主义，放弃了只顾眼前利益而将企业目标置之不理的短视观念。

二、PBC与OKR

PBC，personal business commitment, 即个人绩效承诺，简单理解：为了实现企业的战略目标，个人承诺的应达成的目标。举例：销售总监李总与华东地区王经理的对话：

――“老王，今年老板给咱们销售部定得销售任务为8000W，我根据前几年的销售情况预估了华东地区今年的销售量大约为2000W，你今年一定要更加努力啊，咱销售部的大旗您可得帮我顶住啊。”

――华东地区王经理“额……。李总，今年的行情特别不好，您是知道的，咱去年能完成任务也是几个大客户给面子，今年再加10%的量，兄弟们真得苦啊。”

――“老王，你的能力我一直是最放心，有难处我明白，但你去年开发了那么多新客户，现在不正是收获的时候吗？你的团队小伙子们我也认识几个，特别有冲劲，别说10%，估计要求20%他们也能给你磕下来，没问题的，就这么定了。”

――“好吧，李总。我努力试试。”

OKR，Objective & Key result, 目标与关键成果，简单理解：为了实现企业的战略目标，个人承诺的应达成目标并在过程中时时自我监控。还是上面的案例：

――“李总，听说今年华东区的销售量要求增加10%，这指标定得有点高啊。”

――“嗯，老王，我也正想这个问题呢，如何完成这10%的增量，你有什么想法吗？”

――“我去年招了两个新的业务经理，挺有冲劲，新开的客户当月就出单，但我华东区的地界儿比较大，我需要再增加一个业务经理，主要针对XX区域。听说今年的业务提成也提高了2个点，我鼓励一下兄弟们吧，争取超额完成，让大家多拿奖金。”

（以上案例，单纯为了对比绩效方式的运用，忽略领导风格、沟通方式等因素。千万不要扔砖啊~~）

两个概念一对比，显而易见。PBC更强调绩效考核中个人目标的实现，重点在于领导布置下的目标，员工达成的结果；而OKR更强调绩效考核过程中，个人主动对目标的实现动力，重点在于过程与结果并行。

三、KPI

最后，最后，最后，KPI闪亮登场。个人认为，KPI一直是在绩效管理发展中处于“背黑锅”的角色。为什么？因为在我看来，无论采用怎么样方式设定考核指标，最终还是要落到关键指标上。如果对于某岗位经过分析后得出十项指标，都与企业战略发展有密切联系，难道10个指标都要同时考核吗？很显然不可能，那么我们就需要根据企业当前的发展阶段，挑选出最有利、且最紧迫的指标来，随着企业内外部环境的变化，定期调整，这才是实践中有效的考核方式。那当前考核的指标就是关键业务指标，对吗？

所以，企业的发展依靠人力资本，人力资本的开发伴随着绩效管理， “找到对的人做对的事”企业就成功了一半，万万不可“找到对的人做了错的事”，只看效率不看目的，只看结果不看过程。至于企业究竟采用哪种方式考核，在于企业发展阶段、老板的思维高度，谁说老板说要MBO，我们就不能用KPI了呢。记住：HR还有迂回战术，我们的终极目标是帮助老板成就企业！

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