小公司如何做定编定岗定员?

七定是指：定岗、定编、定责、定权、定能、定薪、定绩。
   一、做定岗定编定员等的背景
     在说这个问题之前，我先问你们一个问题，你们拿到招聘需求之后，有多少人是到处去问：XXX岗位职责是什么啊？任职资格要求怎么写啊？或者 还会有人告诉你，百度一下嘛，多了去了。当然有聪明一些的也会在招聘网站上找同类企业的同类岗位CTRL+C+CTRL A 。有的可能不管是不是同类企业，只要搜索的名字一样，多找几家复制一下就是咱自家的了。这样的小伙伴们，举起你们的小手让我看看。
我只能再次吐槽部分人力资源工作者的几个小习惯
1、HR总觉得好多内容与东西都是可以从网络和书本上抄来的，容易忽视自己去研究。
2、很多人认为人力资源没有太多的岗位限制，无专业要求可以随意转入的。
3、人力资源仅仅需要沟通或者配合领导就OK    
这就是为什么人力资源很多时候不被公司所重视的原因！为什么人力资源很多时候不算公司的核心竞争资源？因为一个字“懒”！唉。。对不起，我又这么说大家了。对不起。。。
七定就是在帮助你们解决这样什么事情都CTRLA+ CTRL C去或者拍脑袋要么在QQ群里问。
二、什么是人力资源七定
七定的概念：定岗、定编、定责、定能、定权、定薪、定绩。







        当然还有定薪、定权、定绩没有放上来。定权主要是是指根据岗位的责任对该岗位进行授权管理。定薪与定绩要讲的话那就真的是要讲个三天三夜。。。
二、为什么要做七定？
看一个案例，你能回答出来就证明七定做的到位了。
案例：请写出以下五个岗位的薪酬构成、岗位胜任力与岗位考核的内容并进行能力阐述：
保安、销售专员、人力资源总监、前台、行政主管 。各位小伙伴能准确的将五个岗位的薪酬构成、岗位胜任力与岗位考核的内容并进行能力阐述出来吗?
1、我们写的这些薪酬构成准不准？是否有依据？根据这样的薪酬构成是否可以招聘到该岗位？
2、我们写的岗位胜任力是否是核心胜任力？与其他岗位是否有别？这样的胜任力是否是这个岗位的绩优人员的胜任要素？
3、这些岗位的绩效考核是不是公平、公正的对员工进行考核？是不是可以对员工进行准确的考核？

那么，身为HR，在考虑上述问题的时候，就要想到要解决这些问题都是要依靠人力资源七定。七定也是人力资源规划的开源，是工作岗位分析结果的体现，而定岗定编自然也是一切人力资源模块开展的基础。如果公司连岗位与岗位的区别，层级都模糊不清，还能做什么招聘、培训与薪酬设计呢？

三、定岗（不知道怎么写标题，只能这么笼统了，捂脸）
了解我的人还是知道吧，我会先说，找准企业行业特征、发展阶段、岗位特征三大要素，与领导沟通就企业的战略先进行了解，比如明年会考虑多开几家店，实现产值增加10%，那么就需要根据战略看人力资源的分解需要哪些是和定岗定编有关系的。比如说人均产值、人均效能等。当然必须要 强调，我们在做定岗的时候，必须先梳理组织架构，也就是根据业务流程进行业务流程的整理，再根据业务1.2.3级流程进行组织架构的梳理！那么如何进行组织架构的梳理？
做定岗定编前要考虑的是最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？从管理层到执行层分别的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？


 
   在做组织架构梳理的时候，也就是定岗前传工作的时候，上图是可以参考的一些方法。不过并不局限于这两种，还有什么关键节点图表等高大上的办法，不过我觉得这两种只是我觉得更简单的两种方法。

组织职能分析主要是采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能。
纵向分级是指：纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块，比如模块1、2、3。。

横向分解是指——横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作，举例：决策性质工作、管理性质工作、操作及执行性质工作。



于是就会出现一个类似九宫格【又是万能型工具啊】将各部门职能都可以进行分解与化分。这样作完会有每个部门内部的职能，但是同样会有一些交叉流程。那就需要进行企业流程的梳理了。当然，企业一级流程、二级流程、三级流程，是需要一层一层进行分解的，举例啊，销售型企业的一级流程很简单：采购->仓管->销售->回款  这是业务主线一级流程。在这个一级流程这下每一部还可能会有更细的二、三级流程。那我们拿另外一家企业的二级流程，也就是到内部部门与部门之前的流程来做示例。
样图一：


这就是经过整理之后的二级流程，从设计到工程验收，经过哪些部门，分别会有哪些流程与工作模块。
当然，不同的企业可以不同的样式展示，也可以不同的分解重点。
样图二：

 看这张图，就是看到了，从一级流程分解到二级流程的了，同时也是按管理模块、执行与操作等进行分解的。可能有的小伙伴不太明白，额，我想很严肃的表示，如果你们个个都明白了，还要咨询师做啥呢？请养活人家好不好？请专业的老师与专家团队去做专业的事情就好了啊。
上面两张图是两个不同企业案例，可以看出流程的画法一共有好几层，
1）企业大模块流程图（一级流程）；
2）企业各环节流程图（二级流程），
3）企业项目流程图（特殊二级流程）
4）部门内部模块业务流程图（三级流程）
上图的案例只是二级流程的一种表现形式，至于你想表现成什么样，是要看企业的性质以及实际情况了。
当然，还有几种定岗分析前的部门职能分解方法，例如：【理论职能对比法】，即用现代化模块理理论对照企业现有管理模块进行职能分解；【标杆企业分析法】，即获取标杆企业的样本进行流程与部门职能的分解分析。
好，讲到这里，有同学们要问我了！说BOBO姐你说了半天，这和定岗有啥关系，我告诉你们，再回顾一下定岗是什么意思？定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。主要解决岗位名称、岗位序列、岗位工作内容问题，例如总监、经理、部长、主管、专员、职员、助理等等称呼上的根源区分究竟在哪里？级别的分层依据以及工作内容有什么区别？那么做完到第三层流程的时候，你到每一层部门内部的流程时就可以很明确的知道一个部门需要几种岗位去完成几种流程（或工作内容）。明白了吗？只要做好这些，你才能把你的企业到底需要几个部门、最高效率的业务流转是经过哪个部门到哪个部门，同时，部门内部应该设置几个岗（根据内部2、3级流程以及工作量的解析获得）这才是最合适的。理顺组织结构还可以明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系,最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，才能分解到各个岗位上。
    上述的这些做完，根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位。就可以获得岗位序列了，比如一家企业在经过我们分解为：生产序列、服务序列、销售序列、管理序列、技术序列等关键岗位及岗位序列。当然，做了这么多业务流程以及岗位分析，我们
确定各关键岗位的核心角色以及
由此界定其主要职责。如此，就是把岗位层级也就自然分解而成。当然，通常情况下，专业团队会考虑在此时进行各岗位各层级的岗位评估，否则下一步的工作结果《定岗定级表》没办法做出来。
每个岗位进行各要素的岗位评估这个要单独写一篇文估计也有2万字吧，我记得在我主页里我写过，同时还有一节薪酬V课也说了如何进行岗位评估，比如一个杀鸡的与一个分土豆的如何进行岗位价值评估？这些都是定岗定编的工作内容噢。不然你岗位知道应该有哪些岗，可是无法将岗位进行分级，举例，保安队长也算经理，与销售经理可以是在同一层级吗？都是C2级？或者说销售总监与企划总监是不是都是B1级？然后未来拿一样的钱？肯定是不行的，在这一步要想再完成形成“定岗定级表”就肯定是要进行岗位价值评估的。
     上述这些再做完，就形成了定岗定级表。
      有了定岗定级表，我们就可以开始考虑“每个岗位的定编与定员”了。

二、定编
定编说起来话还真多啊（捂脸）
先说定编到底是什么意思，上文中说了，解决某一个内容模块中需要几个人完成的问题。
不过定编其实说起来办法 真的好多，引用一下我以前听过的一节课吧，我觉得是我个人认为最全最实用的几种方法。

定编每一种方法必须结合不同的企业性质、不同的行业特征来选择定编的方法。在此，我也不多说，有机会慢慢探讨。

好了，最后，我要总结一下，要想做好定岗定编，必须要有以下几个觉悟：
1、定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
2、做这些事情，HR你能做就做，不能做也不要强求，请专业的人来做，否则你做不好就是全盘完完，很可能导致内部不公平不公正，还得罪一大帮人，不是说你看懂了就能做的。
3、必须要成立工作小组，不是光人力资源部来做！！这个很重要！！你要闭门造车的话你做完这些就等死吧。
4、由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素或者企业战略或者发展阶段发生变化，它必须跟着进行再调整。通常1-2年做一次很正常。稳定的国企不需要，5年做一次都足够。
5、现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的
做法是难以奏效的。
6、 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。