安徽省安福置业有限公司
2016年培训需求调研计划书
行政部
2016年2月
目 录
第一章 前言 1
第二章 培训需求调研的目标 1
第三章 培训需求调研小组 2
第四章 培训需求调研的层次及对象 2
（一）培训需求调研的层次 2
（二）培训需求调研的对象 3
（三）培训需求调研信息来源 3
第五章 培训需求调研的方法 3
第六章 培训需求调研的程序 4
（一）培训需求调研程序 4
（二）培训需求调研进度 5
第七章 附件 6
（一）培训需求调研通知 6
（二）培训需求调研面谈提纲 8
（三）培训需求调研问卷样式 10
第一章 前言
员工培训是指企业为开展业务及培育人才，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
安福公司的人才观是“尊重人才、发展人才”，人才是保持和增强公司持续竞争力的关键，人才的基本素质和能力一定程度上决定着企业的竞争能力和发展能力，人才是公司事业发展的根本。为了把我公司打造成一个学习型组织，规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学习的标杆，以资质标准激励员工不断学习，不断提高其职位胜任能力，保持持续性发展，安福公司建立了符合公司资质认证需求和个人价值实现目标的资质培训体系。公司行政部希望通过开发、组织各类不同的培训课程，提升员工工作效率和工作质量，增强其责任心和对组织的忠诚度，实现个人价值观与公司价值观、个人战略目标与公司战略目标、个人发展规划与公司发展规划的结合统一。所有员工均需要接受公司之培训，接受培训是员工的权利和义务。
培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。作为培训的首要环节，准确的培训需求调研与分析将为后面的课程开发，计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则。培训需求的确定，就是确定投资方向和项目，是决定培训效果的最重要的因素。为了切实做好员工培训与发展工作，深入了解公司对人才需求的变化，掌握培训信息，创新培训项目，提高培训的针对性、时效性和前瞻性，进一步全面提高我司各类人员的整体素质，建设结构合理、专业匹配、素质精良的研发、管理和营销人才队伍，创建学习型企业，制订出与公司战略发展方向、部门建设契合的培训计划，使培训需求调查工作更加有效，反映的内容更加真实，人力资源部于每年11月至12月组织开展年度培训需求调研和分析工作。
第二章 培训需求调研的目标
在安福公司实现裂变式发展的今天，置身于瞬息万变的新经济时代，面临着新时期给予的机遇和挑战，只有保持员工培训工作的生机和活力，才能为公司造就出一支能力强、技术精、素质高，适应公司高速发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展做出更大的贡献。培训需求调研的目标是：
1. 一切培训工作将服务于公司长远发展规划，满足公司战略目标的实现对人才和能力的需求；
2. 全面收集各层面员工对培训的需求信息，为制定可行的年度培训计划提供参考依据；
3. 切实保证人力资源部培训工作落到实处，培训工作逐步走向科学化、规范化、精细化。
第三章 培训需求调研小组
公司在开展培训需求调研工作之前，应成立培训需求调研小组。
安福公司培训需求调研小组成员：
组 长：行政部经理
组 员：培训专员
外部支持：培训顾问
第四章 培训需求调研的层次及对象
（一）培训需求调研的层次
1. 组织层次
组织目标：明确公司发展战略目标，2016年度运营发展的重点。明确的组织目标是确定培训目标的关键，组织目标不清晰，就无法有效界定培训目标，并会最终影响培训的实施和培训效果的分析。
组织资源：资金资源：公司为支持培训工作开展所能承担的费用。
组织文化：培训的组织与开展应紧密联系组织文化。组织文化涵盖了组织的制度、流程、工作方式、交流方法、组织结构特点、核心价值观等。
2. 职务层次
通过了解各部门目前工作现状，提出可以通过培训来解决的问题，落实需求内容和所要达到的目标。
职务层次是对员工现任职务的任职要求和业绩指标进行评价，由此导出对现任员工应该掌握的知识和技能的要求，并同员工的实际知识和能力进行比较，进而产生培训需求。
培训需求的导出依据：
导出培训需求
知识差距 能力差距 职业素养差距
职位说明书 胜任素质模型 职业生涯定位
3. 个人层次
以职位说明书为主要依据，从态度、知识和技能方面入手，同时兼顾员工职业发展需要。
结合员工本身在组织中的发展定位，与其目前所具有的知识和能力进行对比，以把握其培训需求。
个人成长计划 → 应具备的胜任知识、职业素养和能力 → 发现差距并明确培训需求
（二）培训需求调研的对象
1. 中高层管理团队
2. 财务管理团队
3. 销售人员
4. 工程类管理人员
5. 辅助型人员
（三）培训需求调研信息来源
1. 内部信息
（1）公司管理层（高管、中管及技术管理团队）
公司管理人员根据公司的总体发展状况，从战略角度对培训需求工作给予指导性意见和建议，并提出具有建设性的培训需求。
（2）行政部
行政部根据各部门常规培训工作要求和公司员工的绩效考核记录，提出有关公司员工培训的建议。
（3）员工个人
培训的对象就是公司员工，了解他们想学习什么，需要加强哪些方面的能力，使培训得到员工的支持。
2. 外部信息
（1）培训顾问
培训顾问一般具有丰富的经验和专业知识，因此与培训顾问沟通请教无疑会得到一些启示。
（2）公司外部人员
公司外部人员主要是指业主、供应商等。由于此类人员与公司长期接触，看待问题的角度也比较客观，不受公司内部因素干扰，因此信息比较准确，这对公司的培训需求调研工作很有帮助。
第五章 培训需求调研的方法
常用的培训需求调研方法主要包括面谈法、观察法、小组讨论法、问卷调查法等，根据****公司和员工的实际情况及针对不同层面、职级的调研对象，人力资源部在适当情况下将采取混合使用培训需求调研方法。各种培训需求调研方法都会对调查对象造成某种程度的控制，人力资源部应降低方法的控制程度，提高各种方法的使用自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。
序号 调研对象 调研方法
1 中高层管理团队 面谈法
2 财务管理团队 面谈法 + 问卷法
3 销售人员 面谈法 + 问卷法
4 工程类管理人员 面谈法 + 问卷法
5 辅助型人员 面谈法 + 问卷法
面谈法：根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而判断出培训需求产生的真正原因。
面谈流程：确定需求信息 → 确定面谈对象和人数→ 准备访谈提纲 → 告知面谈者相关情况
→ 实施面谈 → 整理并分析结果
问卷法：对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。问卷形式将采用开放式、探究式和封闭式三种方法相结合。
设计流程：列出所需了解的事项清单 → 将列出的事项转化为问题 → 设计问卷 → 编辑问卷
→ 讨论并完善问卷 →调查实施
问卷设计详见附件。
观察法：通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或选择有典型意义的具体时间进行细致观察，进而得出结论。
第六章 培训需求调研的程序
（一）培训需求调研程序
1. 做好培训需求调研前期准备工作，同各部门人员之间应保持密切联系；
2. 开展培训需求调研工作之初，行政部应做好与各部门之间的沟通工作，制定培训需求调研计划书；
3. 实施培训需求调研工作之前，调研小组需从调研对象的现状、问题、期望及真实想法等角度进行分析，确认最终的培训需求；
4. 调研小组进行访谈提纲和调查问卷的设计、编写、讨论、完善和最终调研实施工作；
5. 调研小组完成培训需求调研工作后，应撰写《培训需求调研报告》，并报请总裁审批。
（二）培训需求调研进度
说明：
1. 部门面谈按各部门依次预约进行，面谈对象为总经理、经理、总助、财务部（1人）、销售人员（1人），每半天一个部门，每次面谈平均用时0.5~1小时；
2. 面谈前将向面谈对象提供面谈提纲，以便准备；
3. 根据需求分析结果将培训分类汇总，最终形成下一年度培训计划并报审批。
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