818参加了一个人社局组织的培训，给大家分享一下
8月18日，是属于HR的节日-人力资源日，在这个特别的日子里，有幸见识到了上海来的大咖分享的人才发展理念和人力资源数字化的当前形势（他们有一套软件，做人才盘点、人才发展、绩效薪酬等），真是醍醐灌顶，感慨颇多。
同样是工作十几年，人和人的差别咋就那么大呢(范伟语调)？
当然大家也可以发表你们的看法关于
人力资源的数字化
人才发展的弹性空间
上林 2022-09-15 11:32 回复 赞(1) 3楼
没参加过这个培训，对你印象深刻的总结也看不太懂，但是对你提出的辩论案例可以说点我个人的理解。
关于那个外贸小女孩要修改步骤的事，其实这种情况在现实中挺常见的，多发于年轻人，刚入职。出于急于表现的心态和对自己能力极度认可的自信。
我是赞同正方老师的观点，但不太认同正方老师的表述，这个事其实跟指点江山，象牙塔没啥大关系。下面说一下我的看法。
首先我们要清楚，做工作为啥要分步骤和流程，一个工作就是一个整体，就直接干呗，这不行吗？答案是不行，主要出于几点考虑，1、有些工作天然就是夸领域的，需要不同专业的人才配合才能完成。2、工作分步骤是为了效率的需要，我们都知道，任何工作由一个新人接手，都有一个熟悉和学习的过程，如果工作里是有步骤的，那么学习效率就会提升，熟练度也会提升，就像学校教学，提炼出知识点，学生掌握起来就快。3、管理的需要，如果我们细心会发现，很多工作中，不是所有的步骤都是对推进工作有直接作用的，有些步骤甚至起到阻碍作用。比如报销工作，报销工作的核心步骤其实只有：消费、填写报销单附带发票，出纳报销现金。这三个步骤是完整报销工作的最简模式，再少任何一个步骤，该工作都不成立了。所以如果追求效率最大化，那么就应该是设置这三个步骤。问题在于没有一家公司敢这么干，因为任何公司报销工作中都会增加一个审批流程，且这个流程可能有要细分若干流程，比如主管审批，经理审批，财务审批，副总审批，总经理审批等等。审批本身与报销工作并无直接关系，但是却不能少，甚至步骤更多，导致几分钟就可以完成的工作可能要拖几天才能走完流程。公司这样设置的目的就是要在工作中加入管理，让工作可控。具体要加入多少个审批（管理）环节，是基于各公司对于该项工作的管理力度所决定的。所以对于完成报销工作来讲，公司更在乎的是资金安全，甚至不惜通过降低效率提高操作复杂度的方式来换取这份安全。
了解了为啥工作要分步骤，再谈这个小女孩的事，首先我们要明白，一个企业里有多少件工作，不是企业诞生的时候就定好的，而是随着企业经营发展的过程中，逐渐形成和确立的，同样的道理，一件工作需要多少个步骤也不是工作诞生的时候就定好的，而是随着企业的发展和管理的完善不断更新和变化的。在任何一个时点，某件工作有多少个步骤，是企业运作导致的客观结果，根本就不存在所谓步骤合理还是不合理的概念，我们从合理性出发去调整步骤，本身就是本末倒置的行为。（真正的工作流程和步骤调整，一定是基于企业的定位发生变动或者企业管理要求发生变动的附带连锁反应。）
一个新人，为什么总能在入职不久就能提出优化工作流程的建议？如果你细心还会发现，所有的流程优化方案都是减少步骤而非增加步骤（这里要提醒一句，不要认为增加步骤就不是流程优化，想一想汽车制造流水线的发明，就是增加步骤，优化流程的实例。）其中核心的原因就是在于，新人优化流程并不是基于对流程的透彻了解而做出的科学、理性的调整，而恰恰是因为根本就没有搞懂工作中为什么会有这么多流程，而盲目要删除他认为没有意义的步骤。
其次，外贸小女孩郁郁不得志，最后离职了，可惜吗？其实也不可惜，当然我并不认同案例中说的什么“公司不会因为她改变规则”，这话是有点扯淡了，工作中应该是对事不对人的，公司不改变规则是因为她说的不对，而不是因为是她说。那么反方老师说的，新人给建议要先评估，看是否有用，营造创新土壤这个逻辑有道理吗？我认为没道理。反方老师的话就是那种经典的很对很正能量的废话。我就想问，评估这活谁干？评估不需要成本吗？中国科学院，一天能收到几千封民间科学家寄来的信，都声称自己发现了新理论，是不是应该先评估一下？
一个新方案，是否有价值进行评估是不是也要看看，这是谁，在什么情况下，基于什么提出的？同样的道理，创新也不能瞎创吧，总要有几个先决条件吧，因为任何一项创新，都是要试运行的，是要试错的，试错成本是需要企业承担的，一个部门负责人，拿着企业资源，打着创新的名号，让新人下属试错，目的就是培养新人提建议的能力，让新人敢于创新，这都是些什么鬼逻辑，公司上辈子是欠了新人的？
如果新人因为自己的建议没有被公司采纳就离职，真的一点都不可惜，因为即便公司把这样的员工留住了，他也不太可能踏实工作，因为他可能缺少对工作的基本敬畏之心。所以呢，如果新人想搞创新，提建议，这没有问题，但是试错成本要新人自己承担，所谓的成本就是在公司里提建议，然后碰壁，然后离职，然后找新公司再提建议再碰壁再离职，周而复始，直到有朝一日，自己的经验，学识足以支撑自己能够在一个企业里踏踏实实的做好一个岗位，然后凭借自己的经验和专业技能，真正为企业出谋划策为止。
楼主
空白鸽 2022-09-14 14:40 回复 赞(1) 2楼
某企业提出一个问题，新来的外贸小女孩工作敬业，做外贸业务加班到两点，她认为公司的九个流程步骤其实只需要五个，但是公司不会因为她改变这个规则，最后她就离职了，那么到底该不该变流程步骤？
其中正方老师回答说：学生刚毕业，不能来公司指点江山，要让她认清现实，不要把象牙塔那一套带到工作中，这也是让她成长的过程，世界不是她想的那样。
反方老师观点：我带过一个小男孩，他来公司不久提出工作流程可以优化，他给了我一个新的流程建议，这个时候我们要具备评估这个建议的能力，这个建议是否有效，如果真的是有用，那我们要去鼓励，这也是营造创新的土壤，让更多的员工敢于创新，现在提出这个建议的男孩非常优秀，已经去了范思哲。新的东西有很多是好的，是创新的，我们要敢于去和领导沟通，不能指望一次就通过，我之前给销售部门列关键点，大家都反对，大概推了半年，业绩在下滑，但是我知道这个事真的有用，后来我们的团队成了疫情期间唯一持续增长的团队，也证明了我的坚持是对的
某企业有传统渔具和碳纤维这种高新技术企业，两种管理要不要分开？
正方老师：分开，办公环境也要分开，避免大家攀比，管理思路也不一样
反方老师：这个我认为不用分开，我认为对于一个岗位一定要给到足够多的弹性，建立一个通道，我们用未来去吸引他，同时薪资用不同的级别，设立管理级别和技能级别，比如我们刚做的一个公司，集团要求是研究生，但是分公司在烟台，没有研究生，但是现有的这些人又非常优秀，那样可以让他们再去镀金是不是？而且学历真的不代表能力，刚才某企业也说了职业学院22%的人已经做到了中层以上，有很多职业学院的孩子比本科生更适合培养。
楼主
空白鸽 2022-09-14 14:37 回复 赞(0) 1楼
我分享一下我印象深刻的点：
1.如虎添翼，是你得先有老虎，如果你现在还是病猫，添什么作用也不大。
2.2020年，据不完全统计，企业投入的人才发展(培训)费用是6万亿，说明企业重视这块，但是效果呢，肯定是与投入不成正比。这也是HR的价值所在，不能只做事务性工作，还要往开发方向去走。
3.培训的最终结果是改变人的行为模式或思维模式，是一个察-学-习-变的过程。察就是对比现状照镜子，看看到底有哪些不同(对于组织来说就是明确需求与现状的差距，定出培训目标)，学就是找资源进行对应培训，习就是实践练习，可能你是照葫芦画瓢，但是你得结合自身和公司实际，最后变就是行为模式和思维模式的转变。
4.人才发展不要期望一年就见效，但是坚持三年呢？
5.人力资源数字化最重要的是逻辑，把你们每个企业的数据输入到系统中，用我们的逻辑算法就会给出报告，所以这个逻辑是关键。
6.业务强的人不一定适合带团队做管理，有的人自己业务能力强，最后老板提拔了以后，又管不了人，最后骑虎难下。我们应该用四力模型(包含了动机和潜力)去做测试，四力模型测试通过了再提拔
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