【干货分享】招聘、绩效、劳动法等精华知识分享~

劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第70条【劳务派遣（3）】

七、劳务派遣中的劳动合同有哪些特殊要求？
劳务派遣中，劳务派遣单位是用人单位，被派遣员工是劳动者，双方形成劳动关系，需要订立劳动合同。那么，订立的劳动合同有哪些特殊要求呢?
首先，在劳动合同期限方面，劳务派遣单位应当依法与被派遣劳动者订立2年以上的固定期限书面劳动合同。
其次，在试用期方面，劳务派遣单位可以依法与被派遣劳动者约定试用期。劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次试用期。
再次，其实劳务派遣中的劳动合同也是属于劳动合同，劳动合同法规定的必备条款必须载明，同时根据《劳务派遣暂行规定》第七条的规定：“还应当载明下列内容：
（一）派遣的工作岗位名称和岗位性质；
（二）工作地点；
（三）派遣人员数量和派遣期限；
（四）按照同工同酬原则确定的劳动报酬数额和支付方式；
（五）社会保险费的数额和支付方式；
（六）工作时间和休息休假事项；
（七）被派遣劳动者工伤、生育或者患病期间的相关待遇；
（八）劳动安全卫生以及培训事项；
（九）经济补偿等费用；
（十）劳务派遣协议期限；
（十一）劳务派遣服务费的支付方式和标准；
（十二）违反劳务派遣协议的责任；
（十三）法律、法规、规章规定应当纳入劳务派遣协议的其他事项。”

八、劳务派遣单位、用工单位应当履行哪些义务？
1、劳务派遣单位
劳务派遣单位应当对被派遣员工履行用人单位的义务，具体义务《劳务派遣暂行规定》第八条作出了规定：
“（一）如实告知被派遣劳动者劳动合同法第八条规定的事项、应遵守的规章制度以及劳务派遣协议的内容；
（二）建立培训制度，对被派遣劳动者进行上岗知识、安全教育培训；
（三）按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法支付被派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇；
（四）按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社会保险相关手续；
（五）督促用工单位依法为被派遣劳动者提供劳动保护和劳动安全卫生条件；
（六）依法出具解除或者终止劳动合同的证明；
（七）协助处理被派遣劳动者与用工单位的纠纷；
（八）法律、法规和规章规定的其他事项。”
2、用工单位
用工单位应当对被派遣员工履行实际用工的管理责任，具体义务《劳动合同法》第六十二条作出了规定：
“（一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护；
（二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；
（三）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；
（四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；
（五）连续用工的，实行正常的工资调整机制。
用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。”

九、被派遣员工发生工伤怎么办？
《劳务派遣暂行规定》第十条规定：“被派遣劳动者在用工单位因工作遭受事故伤害的，劳务派遣单位应当依法申请工伤认定，用工单位应当协助工伤认定的调查核实工作。劳务派遣单位承担工伤保险责任，但可以与用工单位约定补偿办法。
被派遣劳动者在申请进行职业病诊断、鉴定时，用工单位应当负责处理职业病诊断、鉴定事宜，并如实提供职业病诊断、鉴定所需的劳动者职业史和职业危害接触史、工作场所职业病危害因素检测结果等资料，劳务派遣单位应当提供被派遣劳动者职业病诊断、鉴定所需的其他材料。”
也就是，劳务派遣单位作为用人单位，有义务为劳动者申报工伤；用工单位作为管理方，对具体工伤认定的调查核实工作有协助义务。

十、工伤保险待遇由谁承担？用工单位需要承担连带责任吗？
工伤员工的工伤保险待遇按照《工伤保险条例》的规定由工伤保险基金和用人单位按项目分别承担。
劳务派遣单位是用人单位，用人单位承担的部分由劳务派遣单位承担。
有人认为用工单位应当与劳务派遣单位承担连带责任，其依据是《劳动合同法》第九十二条第二款：“用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。”
笔者认为，并不是只要发生工伤事故，二者都要承担连带责任，而是用工单位如果对于工伤的发生有过错，给被派遣劳动者造成损害的才需要承担连带赔偿责任。
比如，用工单位已经将劳务派遣费用全部支付给劳务派遣单位，也明确要求劳务派遣单位为被派遣员工办理工伤保险，如果劳务派遣单位没有给员工办理工伤保险，此时发生工伤，用工单位不用承担连带责任。
再比如，劳务派遣单位要求用工单位支付费用，要求为被派遣员工办理工伤保险，而用工单位迟迟不交费用，要求不为被派遣员工办理工伤保险，此时发生工伤，用工单位应当承担连带责任。
又比如，用工单位没有履行《劳动合同法》第六十二条的义务，没有尽到管理责任，导致工伤事故发生，如没有提供劳动条件和劳动保护、工作环境恶劣导致工伤事故发生，用工单位应当承担连带责任。
以上是工伤造成损害的问题，如果用工单位在用工管理过程中存在过错，即便没有构成工伤，但给劳动者造成损失的，也要承担连带责任。

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KPI绩效考核实操经验分享（12）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年11月12日《KPI绩效考核实操经验分享（11）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

7、足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。

8、客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

10、职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

二、 经营业绩计划的制定

各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。

（一）经营业绩计划的要素。

公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面：

1、绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。

2、权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。

3、目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。

4、绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。

（二） 公司经营业绩计划的步骤。

1、公司下达绩效管理系统实施文件。

2、确定公司绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。

3、公司经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。

4、公司与各部门商讨确定部门绩效考核指标。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（13）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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当今世界政治经济秩序正在发生巨变，美国在变，欧洲在变，日奥在变，当然我们也在变。这种表现具体体现在：

• 商业全球化与美欧日西方国家内卷的矛盾
• 以5G为代表的新技术运用与传统产业升级的矛盾
• 互联网企业引流潮流与传统制造业寻求突破的矛盾
• 企业人力资源需求旺盛与就业年龄普遍偏大的矛盾
• 人力成本不断提升与企业降本增效的矛盾

矛盾好多啊，因为这是一个不断变化的世界，这是一个矛盾的世界，正因为矛盾，经济才能快速发展，新的秩序才能重新构建。在众多矛盾中，人力资源矛盾其中重要的一个矛盾，作为HR，我们应当时刻拥抱变化，从微观角度解决这个矛盾，而不是去抵触它。人是管理的起点，也是管理的终点，今天我们来探讨一下VUCA时代用人的问题：

一、战略与人才联动

我看过很多组织架构，也做过N过个组织架构，一个组织架构说明不了什么实际问题，但却可以反映出设计者的战略性思路问题。今天我向一位HR朋友索要了他们公司组织架构图，我接连问了她4个问题，部门之间相同职能岗位的共享问题，人力和财务职能部门与业务部门的纵向管理关系，大制造还是小制造的问题，事业部是独立的销售中心还是产供销一条龙问题。别小看一张组织架构表，背后关联的是成百上千号员工，小小的一张网，罩住了一片小天地，无论采用金字塔或者矩阵式组织架构，背后都牵连着企业战略与人事布局的联动。

战略与人才的联动不是单向的指令和传导关系，而是双向互为影响、互为制约的关系。战略选择由有全局、方向、对抗、预测和谋略构成，其中谋略是核心。人才管理由激励、薪酬、发展、甄选和吸引构成，其中吸引是核心。在战略人才观里，谋略与吸引互动，从而构成企业战略与人才管理的联动。

企业人力资源管理最忌讳根基不稳、地动山摇，战略与人才互动，根本的体现是企业要顺利完成预定战略，就必须尽可能多的吸引到更多的可用人才，不管是唯才是举还是德才兼备。今天那么多企业空喊招工难，都是有根本原因的，正如同我写的那篇文章《沙渎公交站的招聘者》里面所写的那样。有三茅网的朋友问我，这种情况是不是真的，我说肯定是真的，没有夸张，都是如实的素描。表面上的招工难，根本上反映了企业决策者到底想不想经营，愿不愿投入人力成本的问题。人力成本往后可能都会增加，想要从人工成本上进行降本增效的想法，真该休矣。

二、持续打造岗位胜任力

企业不仅要招兵买马，更要寻找与企业经营战略配套的人才。若想要人才驱动企业的商业战略实现，必须提升人才的技能和胜任能力。传统的岗位职责，实行一岗一泽一职位，一个萝卜一个坑，离开谁，都玩不转，这种管理实践即将被淘汰。尤其是那种金字塔式的习惯性、权威性思维，也越来越难以适应时代的发展和要求。近期我近距离观察过某企业样品管理员岗位的空缺情况，一个工作了8年的样品员因故离开，甚至最后1个月的工资都不要了，为什么呢？因为他感到绝望，工作了8年还是做样品，天天都是跟各种困难打交道，感觉自己特别痛苦，工作虽然还算可以，但也髙不到哪里去。职业也就那样，整年整月地围绕一个小小的样品室做样品，35岁了，连对象都没有，公司提拔中层干部从来没有问过他的感受。可是，当这个样品员离开的时候，这个公司陷入了一种小小的恐慌，因为很难再找到合适的人。

你看吧，传统的人力资源管理理论，把人当成机器，结果人不想当机器了，受够了，就选择离开。究其原因，还是企业的人力资源管理体系没有适应员工的发展需求，中间产生了脱节，岗位设置从来都是为了救火，从不聚焦员工个人需求、技能和胜任能力设计。企业人力资源管理体系缺乏敏捷性，在岗位纵向与横向发展上无路可走，那些在特定岗位上干腻了的员工，因为逃避选择离开。在基于胜任力设计的岗位体系中，职能体系、销售体系、技术体系的三驾马车不能设置的过于死板，尤其是在关键性岗位中的个人发展、薪酬结构、收入水平、晋升程序、人才内部流动、福利丰富化设计等方面，必须聚焦于员工的技能和岗位贡献。组织应该把更多的注意力放在人力资源体系优化方面。

让员工有事干，能干事，干成事，让员工功成名就，这是企业HR们必须时时刻刻需要思考的问题。高级别的管理岗位应要求配套人才与企业战略融合，聚焦人才的战略谋划和牵引能力，不仅要自己个人成功，还要带领团队中的更多人成功，风雨同舟，方见始终；中坚层管理岗位，要契合企业战略落地和实施能力，围绕经验目标、奋勇向前；基本管理者和普通员工岗位，主要要求他们同行而行，鼓励迎头赶上、不落后腿。管理要分层，打造岗位胜任能力也是这样，不能一刀切。

三、聚焦高绩效员工

当下个人绩效的重要性胜过以往任何时候，那些直播带货的大咖们，一场节目销售就是就是几个亿，这种个人IP带来了巨大的个人绩效，收益不仅仅是一个人，还有他后面的策划和支持团队。过去人力资源管理经常陷入一种误区，总是认为个人绩效应服务于团队绩效，主观追求组织绩效和大计件，很容易挫伤绩效优异者的积极性，这也就是很多团队留不住优秀员工的主要原因之一。企业面对VUCA，不仅要考虑团队层面和组织整体层面，更要考虑到团队中优秀个人利益的层面。大家常常说的，某汽车整车厂的CEO跑到另一个整车厂，结果原来的企业垮台了，就是这个道理。企业成功，尤其是民营企业的成功离不开企业家的战略导引，离不开团队努力，更离开关键岗位员工的努力付出。

企业家、团队和关键岗位员工，构成企业成功的三要素，三者缺一不可。空谈梦想不行，团队无人带领更不行，缺了挂帅的关键岗位人员也不行。这里说的关键岗位人员，不一定是指CEO或某一个高管，而是泛指企业中支撑关键业务流程的骨干人员，比如核心设计师、PMC、供应链总监、人力总监等，这是核心骨干支撑起组织中一个个关键节点，最终把企业这片天空撑起。这种关键岗位员工往往是产出高绩效的员工，他们是企业具备实现成功战略的关键，这些高绩效员工构建起企业管理绩效网格中的重要支撑点，彼此紧密关联，容易与身边同事共勉共生、共同走向成功。聚焦高绩效员工绝对不能是口号和空头支票，如股权激励计划、经营目标分红计划、利润分享计划等额外性激励措施应当不断健全。

越来越多的事实证明，关键岗位产生高绩效的员工正对组织产生越来越大的影响，仅仅让这些员工完成本职工作已经远远不够，因为高绩效员工完成工作成果的质量、效率很可能会甩其他员工几条大街，那么策略性地、弹性地、差异化地对待关键绩效绩效员工，为其提供更有挑战性的工作，将具有十分重要的意义。唯有关注卓越员工，才会有更多优秀的员工跟上来、赶上来。团队是需要刺激的，员工队伍中需要“鲶鱼效应”，让鲶鱼获得更多奖励，这种做法很重要。

在本篇文章中，我尝试从战略与人才互动、持续打造岗位胜任能力和聚焦高绩效员工三个方面阐述了VUCA时代人力资源管理的突破口，希望能够通过这种努力，打造敏捷性组织，实现人才的敏捷性绩效。同时，希望在5G时代通过重视员工个性化，实现员工差异化、数字化管理的同时，真正让企业人力资源管理与企业战略发展同步。

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标准人才盘点技术（1.5）： 分级定位技术

分级定位技术：传统九宫格与多级素能模型

问题四：传统九宫格是经典的分级定位技术，如何才能应用好九宫格，清晰的定位人才级别呢？除了传统九宫格，是否还有其他的人才分级定位技术呢？这些技术，又能否解决传统九宫格的痛点问题呢？

我们凝练一下这一节要解决的问题：

（1）、传统九宫格的应用：人才定级；

（2）、高阶分级定位技术：多级素能模型；

一、人才的最终评定等级和对应策略（传统九宫格）

我们先来看一下绩效盘点和胜任力盘点中的案例盘点结果：

绩效盘点卡B：

胜任力盘点卡A—人才素模矩阵：

胜任力盘点卡B：

人才盘点表-九宫格：

人才盘点-九宫格：

人才盘点表-九宫格（司级）：

即便在统计模型中加入了组织架构信息，但（司级）九宫格在反映人才战略层面，仍然比较吃力，至多表现出的是岗系级（部门级）水平。对人才战略和人才结构策略的贡献很有限。而在成果应用方面，传统九宫格更多的也是体现在岗位任职者的层面。（针对于个体任职者的升降和培养）

问题回顾：详见《《第三节 绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分》：盘点层级划分：绩效数据分级》

第二种说法：人才盘点的组织评价对象是：岗系。理由：就像胜任力建模一样，同一岗系是具备相似职能的，他们工作是紧密相关的，是在共同完成一项组织级的任务。其差别就在于各自的角色分工不同。

因此，人才盘点不能分割岗系的内在联系，应该进行岗系盘点。

将岗系作为组织评价对象的核心目的是：管理资源的合理分配。是人才战略决策的重要输出依据。

例如：

案例中的企业，在公司层面来讲，1-3级员工合计达到了35%，基本具备了较强的组织创新或改革的人才条件。为了满足3年后的人才发展目标：

1、加大1-3级梯队的管理、培训资源；

2、4-5级员工达到了47%，是公司的主力人才池，加强常规培训的频次，定期选拔合适的人才晋级为3级员工，重视人才动态管理；

3、6-9级员工占总员工数的18%，以销售部为主，人力资源部、技术部次之，该类员工应该成为各部管理者特殊观察的人选。随着公司战略的推进，和发展速度的提升，该类员工将会面临更大的成长压力，很有可能成为降级淘汰的群体。

二、高阶分级定位技术：多级素能模型（技术拓展）

素能模型：

多级素能模型盘点卡（素能型组织）：

多级素能模型盘点卡是对传统九宫格应用领域的升级，它不仅反映了传统的“绩效—能力”人才级别，同时反映了人才类型的能级。可以直观的反映出组织级的人才结构特征，为人才结构策略提供直接的数据支持。

它的价值是：多级素能模型正面处理了组织级的人才战略问题。

问题回顾：详见《《第三节 绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分》：盘点层级划分：绩效数据分级》

第三种说法：人才盘点的组织评价对象是：组织。理由：人才盘点和组织诊断一样，是人力资源战略的先手，涉及各个模块、方方面面，不能仅考虑到岗系这个维度。

如果说“九宫格”是通过岗系级盘点来输出人才发展策略的（“九宫格”并未输出“人才标准系”，仅做到了依据盘点结果，给出人才发展的方向建议），那么多级素能模型就是通过公司级盘点来直接输出人才发展策略。（详见《第六节 人才发展与人才标准系》）

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      其实很多时候，我们在工作中之所以会出现工作效率不高、推诿扯皮等现象，或许并不是因为我们的工作能力不行，而是因为沟通出现了问题。

      我一直认为，良好的沟通交流是保障工作能够得以顺利执行的关键，也是团队能够顺畅合作的基础，只有沟通工作做到位了，其它所有的工作才可能会更加顺畅。我们很多人最大的缺点就是说：哎呀，做人有诚意就好了、我讲实话就好了。我是不太接受这样的说法的，我们可以回忆一下，我们每次一讲实话，大家是不是就都不愉快？所以，这其实是很粗浅的一种认识。人除了诚恳、实在之外，还必须要有一些技巧，只有诚恳，没有技巧，你还是达不到沟通的目的。

      所以，不论是西方的管理还是中国的管理，沟通都是非常重要的，其重要性就不需要我再多说了。说实话，沟通这个话题，可以说的内容有很多，我记得之前曾经给企业讲过沟通这个专题的培训课，整整花了三天时间，才算基本上讲清楚了。这里我只简单说三点注意事项，权当抛砖引玉吧。

      第一个，我们要学会说“不”。

      我们常常会在公司里碰到那种有求必应的老好人，不论是别人有什么请求，他们都会去帮忙，甚至是动用自己的资源、浪费自己的工作时间，尤其是对领导、尤其是新员工，更是如此，“害怕得罪人”似乎是最常见的理由。虽然这类人的人缘一般都还可以，但他们的工作效率很可能是最差的，这种公司里的大“忙”人，很多时候也是公司里的大“盲”人，毕竟从工作的角度来看，他们已经犯了职场的大忌，因为工作的根本就是要尽可能的创造更大的价值，如果因为所谓的“帮忙”而影响了本职工作的工作效率，那这就是非常严重的失职。

      但是，学会拒绝别人，并不是草率的盲目的直接将人拒于千里之外，而是要懂得把握一些原则、要懂得掌握一些技巧，这些原则是跟公司的企业文化相关的，好比说，我们公司在这方面就有“五项原则”，人人遵守，也就不存在得罪人的说法了。

      再一个，不能轻易的说“我明白了、我知道了、我清楚了”。

      这种现象尤其是在上司布置工作任务的时候经常会发生。但事实上，员工真的明白了上司的要求了么？是单纯地知道了工作内容，还是明白了工作的重要性？是单纯的听清了上司嘴上说的话，还是理解了上司的真实意图？是单纯的自以为理解了或者习惯性的理解，还是准确的理解了上司的命令？很多企业都在这方面出现了问题。

      所以，在传达信息和接收信息这个环节，我们公司一把手就曾针对这个问题，多次在不同场合倡导上下级之间要进行准确的沟通，不能出现脱钩脱节的现象，而公司更是为此针对性的总结出了一些沟通原则和技巧，以有效避免这些情况的发生。

      第三个，沟通的态度非常重要。

      这一点对我们中国人的沟通来说，是极为重要的。我经常和人说，全世界最懂得沟通的绝对是我们中国人，而不是西方人。我们如果站在西方管理学的角度来谈沟通的话，其实这并没有什么难的；但是，沟通在我们中国来说，可以讲，的的确确是很难的，同时，的的确确又是很容易的。

      我们中国人一般很少去听人家说什么，但是我们却非常计较人家怎么说。我们太过讲究说话的语气、态度、形式，但我们不太讲究说话的内容，这是我们中国人民族性的一个特点，也是我们的一个大的错误。所以说，如果你能够做到不管别人讲话的态度好不好、声音好不好听、对你是什么心态，你都不要管他，你只要去听他话的内容、听他所讲的话的道理，你把每句话都听得进去，那么你的成就将来一定会是不得了、了不得的，但这太难、太难了（不是没有，只是极少数人才能做到）。

      中国人是非常讲道理的民族，我们和老外是不一样的，我们是既不根据法律、也不根据宗教，我们只是根据道理在说。所以我们才会经常一见面就说：“你讲不讲道理？你到底讲不讲道理？”，我们虽然是非常讲道理的民族，但，我认为更重要的是下面这句话：“中国人非常讲道理，但是中国人也非常容易生气，情绪很不稳定，中国人不生气的时候，他非常讲道理，中国人一生气，那他就完全不讲道理。”我们看看是不是这样的？你只要问问你自己就好了。当你心平气和的时候，那你是非常讲道理的，可是当你一旦生起气来，什么道理，我管他的呢，就会变得蛮不讲理。

      所以，我们看，中国人只要一生气他就不讲理了；而且中国人的那个心态变化之快，程度之高，那绝对是天下第一的，你只要让谁对你有了成见，那你就死定了，不管你用什么技巧、什么方式去沟通都是无效的。这些都是我们在平常生活和工作中都可以感受出来的东西，但这些也是所有书上从来都不会写的东西。

      因此，我们中国人很喜欢讲四个字，叫做：慎始善终。慎始就是一开始你就讲到对方听得进去；善终就是最后达成圆满的结果。

      好了，这次暂且先谈到这里，关于沟通的话题还有其它很多内容，我们在以后还会陆续的谈到，这里就暂且不做赘述了。

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近段时间，浪潮集团在办公区悬挂加班标语一事，很是惹眼球。对此事件，我是这样看的：

1、基本事实

网搜就可以发现一大堆关于浪潮“加班”的新闻，简要罗列几个：

1）加班标语（来自网络）

“白天加白班，不瞌睡；晚上加晚班，睡不着。”

“他加我也加，想跑也跑不了。”

“大家加，才是真的加，加班真好。”

“有空就去‘加班’吧，去完成那些我们还未完成的事。”

2）标语图片（来自网络）

3）奋进者选拔计划（来自网络，请认真看看里面的一字一句）

4）员工报料

俗话说，堡垒最容易从内部攻破，网上有媒体报料，有浪潮员工说“公司每天上班十小时、免费加班、周六上班”的要求。

其实，公司的要求、制度、作息等，不单员工清楚，其家属也一定是知道的，不想被外界了解，几乎是不可能做到的。

2、社会反响

主要包括三个方面：

一是主管部门。本月15日，济南市劳动保障监察支队回应称，将前往浪潮公司调查此事。

二是媒体。包括什么TV、日报、网站等，从不同角度都给予浪潮这种做法“狠批”。

三是公众。不少网友、专家等也是不遗力的“批评”。

好一个过街什么人人喊打的场面，好不热闹。

3、强烈反差

今年8月，从法规层面上，国家才给予996工作制定性为违法，不少大企业都对自己的上班制度进行了调整。

然而，浪潮的加班，不但不顺应法律要求，反而“逆市而为”，形成了强烈的反差，真让我等凡人难以理解。

4、至少十问

针对浪潮这种“顶风作案”的行为，除了气愤和全力指责、批评之外，还是需要冷静思考，按照“事故”四不放过原则来对待，不竟有十个问题徒然冒了出来：

1）免费广告？

如果从“让浪潮更有名”角度来看这次“鼓励加班”标语风波的话，目的确实达到了，只不过，不是正面的出名，是给外界不好的名声。

这个出名的广告确实是不花钱，但如果查出来存在比较严重的问题，对浪潮的打击、影响和疗伤的成本，一定是不小的，事过之后，来仔细核算明暗/近远成本，肯定是比打广告的费用还要高。

2）没人保护？

明知法律是反对996之类的“加班文化”，而且不少大企业都“收手”了，而浪潮却“反道而行”，既是漠视法律，更有“不怕”的底气，那么，是谁在保护，需要深挖细查。

3）免费加班？

从各种报道和内部员工表达中，我们看得出来，浪潮是鼓励员工“自愿、免费”加班。

从法律角度上看，员工自愿行为，只要不违反法律、公司规定，在民不告的情况下，多数人会认为“官不会究”的。

即使被调查或追究，浪潮想以“是员工自愿行为”而逃避责任？

4）不是模仿？

看看这些标语，再看看“白天吃白片，***，晚上吃黑片，***”以及“大家好，才是真的好”等等，我们曾经听闻而且相当熟悉的广告语。

5）责任何在？

国家/地方法律法规，最应当及时严格率先执行的当属机关事业/国企等，不少民企/外企都跟上去了，不单是守法，还有社会责任，作为大型国企的浪潮，脸面何在？

6）投诉在哪？

如此离谱而且大张旗鼓的加班，不以为耻、反以为荣。

与实行十多二十几年的劳动法规，许多员工已经拿起法律武器维护自己的权益，难道偌大的浪潮员工，特别是已经离职的，难道就没有一人去主管部门投诉，甚至仲裁，或者说员工这些行为，都被浪潮“妥善处理了”，还是被“压了回来”，真应该去相关部门翻翻工作日志了。

7）能找借口？

出了事儿，不少单位或人员，总是喜欢找借口的。

作为国企，既有律师团队，也有工会，还会*支部，还有员工代表大会，不管是哪一层级的管理人员，这个时候，敢“睁眼说”不懂法、不知道劳动法在这方面的具体规定？或者说是HR部门的责任，或者说是广告部个别管理人员的私自行为？

国企，不管办任何事情，是最讲层级和程序的，没有上级领导的批准，谁敢这样明目张胆的挂标语？浪潮第一责任人，这个锅就该你自己背，不要甩出去了。

8）人性何在？

加班多，为单位创造的效益相应就多。

然而，人生不能只有工作，客观的讲，工作只是生活的一部分，没有生活作为基础，工作也是无本之木，没有浪潮员工每个家庭的和谐、稳定和支持，哪来浪潮稳定的经营和发展。

今天加了班，明天工作效益如何保证？今天加多了班，家属、子女、父母、朋友、社交等如何正常维系，没有这些方面的基本保障，还能算一个社会人吗？

你要效益，人家也需要家，为了你，总不能让大家都丢掉家吧。

9）怎么补偿？

如果经查浪潮鼓励加班属实，那么，处理时，应当有两部分内容：

一是达到法律规定的程度，该罚款或停业整顿的，是否会落实；二是对员工的加班补偿，过去那么多的员工加班，怎么能免费呢，应当要一一支付，如今延期支付，是否还要计算利息、罚金之类的。

10）查查其他？

浪潮真的只有“鼓励加班”这一项工作是“违法”了？

相关部门不妨以此为点，切入到浪潮其他方方面面，比如：用工、工资、税收、重大项目审批、管理人员收授等。如果不这样，只是脚痛医脚，对浪潮来说，根本无法促其警醒，只有伤筋动骨，才可能有一百天甚至更长时期的切肤之痛，然后，痛改前非、重新做企。

为了利益，资本多么难以想象的“不怕风险”，从浪潮身上可见一斑。

同行们，分析公司或领导的安排，多从“利”方面去看，容易窥其本质，您说呢？

特别提醒：我正在参加三茅网2021年征文大赛，请大家为我投票，每人每天可以投5票，并请多提宝贵意见，谢谢大家！扫以下二维码或点击网址都可以投票，网址是：https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=141&vote_id=15，

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       哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎点赞、评论交流。

       前两天和一个同行朋友交流，她告诉我：“目前在一家小型电商企业任职，想往薪酬、绩效深入发展，可又发现自己在员工关系和企业文化落地方面做的不错。”我告诉她，可以考虑往BP发展。但她又顾虑BP的发展前景，不是大企业没有这个岗位需求。

       其实个人认为对于三支柱即使目前不一定有合适发展机会，只要掌握了理念及方法，一样是可以助力到目前工作的落地。

       所以，今天想和大家聊聊如何在工作中使运营三支柱的理念快速进阶。

       我们都知道人力管理在中国经历了几个阶段的进化：人事管理——人力资源管理——三支柱。

      随着互联网企业的应用，三支柱模型更是越来越普及，特别是HRBP的岗位，越来越多公司在实行。但通过一些交流了解到，其实很多企业的实际应用效果并不好，普遍会出现几个现象：BP沦为招聘专员、BP对业务不了解、企业对BP的需求不大，BP形同虚设。分析后不难发现，这和企业对三支柱的理解不够深入，以及目前相关从业人员较少有很大关系。毕竟小企业很难有SSC、COE这样完善的三支柱支撑。

       所以很多中小企业的HR朋友们会有个疑问：既然小企业没有岗位需求，我可能又进不了大公司，那我有必要学习三支柱吗？

      我认为是很有必要的，特别是处于上升阶段的HR朋友们，更有必要去学习和运用三支柱模型。

      请问大家一个问题，在没有三支柱之前，三支柱的工作可以不做吗？当然不是了，三支柱只是把六大模块重新组合分布了，将单模块独立的模式整合为“共享+服务中心”。所以即使没有三支柱，事还是那些事，我们要改变的是什么呢？我认为是模式、是思维，是从监管转变为服务模式，是从专业思维转变为业务思维。

      几年前我还在奋力提升自己各模块的专业知识，但真正让我获得进阶的是偶然听了张俊丽老师的业务型HR。彼时，我对HRBP还没有了解，但业务型HR的理念那时在我心里埋下了种子，在之后的职业生涯中，我始终牢记一点，我要做一个能为业务赋能的HR。

      不了解业务，我就去跟业务伙伴贴近，去学习如何客服接待，去学习运营理念，去了解后台数据核算规则。就这么慢慢对各个岗位的岗位职责、关键素质、业务逻有了深入了解。当然，我们不是为了去做业务，但是在业务出现问题时，运用专业手段快速给出预判，主动帮助业务部门解决问题，价值就这么一点点体现出来。

      如果大家不知道怎么去切入，我们也可以逐一分析讨论一下。

• SSC

      SSC又称呼叫中心，也就是支持员工和管理者发起的服务需求，目标就是以流程服务好员工。

      在传统架构中，或企业不满足设定SCC的条件时，我们是不是也可以结合SSC的模式，将人力专员打造为一个具备呼叫响应能力的角色，不再是单一模块的专员，而是能从服务的角度出发，为员工办理一站式服务。

      特别是中小企业，HR需要服务的对象不需要那么多，那我们的专员是可以满足从招聘、入职、培训跟进、离职者一系列的服务。主动为员工提供流程服务，不要让员工在流程上花费过多时间，为组织提升效率，这也是价值的提升。

• HRBP

      经常听很多HR朋友说公司不重视HR管理，自己不受重视。我想说那是因为你不具备BP的思维。

      传统的HR是基于业务需求去做事情，业务说要招人，我们就去招人，业务说要培训，我们就去培训。但  这里存在一个问题，业务对招人和培训是否科学有效？我们可以从以下几个方面去结合BP的思维：

深入理解企业战略及企业竞争优、劣势

根据业务目标，制定人才策略

整合招聘、评估、激励、培训，主动为业务提供人才盘点

制定有效的激励方案，助力业务目标达成

保持与业务伙伴紧密沟通，主动解决问题

      不管企业是否有BP的岗位，作为HR都要与业务伙伴达成紧密联系。他们团建，我们也一起；他们开会，我们也可以去旁听；他们复盘，我们就做记录；他们要培训，我们去做跟进；他们人员出现心态问题，我们及时去调解，我们还可以做好员工关系、搭建良好团队氛围...获得业务伙伴信任的HR是基础。

      业务伙伴信任我们后，有问题是不是第一个找到我们呢？慢慢的你会发现你已经可以基于战略的理解对业务伙伴主动提出问题点及改进方案，在老板眼中也不再是招招人，搞搞制度，随时可取代的那个人。

• COE

      关于COE的概念，百度搜索结果是：COE包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

      可以说COE相当于三支柱的大脑，但其实普通企业中HR主管或经理们必须要充当的角色。可以理解为现代人力资源管理对全能复合型人才的需求更高了，作为进阶中的管理人员，需要有更高的战略思想。

      因此，我认为人力资源三支柱模型的核心就是让我们更贴近与业务部门。传统的人力资源管理是从人力职能出发去向业务部门输出，而三支柱是通过HR的专业角度去发现业务部门的需求并满足需求，促进业务部门的变革和提升。

      不论我们目前是就职于体系完善的大企业还是中小企业，掌握三支柱都是能助力HR快速进阶的。特别是中小企业，大部分是业务型为主，比如电商、互联网、贸易型，往往是人效比追求更高，无法实现三支柱架构时，HR更应该从事务性的工作中总结方法，变被动为主动，转变思维为业务赋能。

      可能你会说现在的企业不重视，那就借用BOBO老师经常说的一句话：“不管用不用的上，你去学，去偷偷做，哪天老板想要了，你是不是可以马上说这个我会。即使现在的企业用不上，你掌握了能力还怕不能换个能用得上的企业工作吗？”

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 （图片来自于网络）

     也许你会说年轻员工喜欢新奇，老员工喜欢亲自自然。

     年轻员工喜欢新奇，那是经历和历练不够，世界就这样，能新奇到什么样，其实所谓的新奇也许是一种无聊，没有一点文化底蕴的含金量。

      老员工喜欢亲自自然，其实不然，老员工和年轻员工其实一样，也喜欢新奇，真的把老员工带到荒郊野外的大自然，他们也会说，这里还不如小时候放牛放羊的地方。

       为什么会出现这种现像，这个难题如何破解，套用《这就是中国》的张维为老师的一句话：不同的观点可以相互讨论和辩论，我们HR不要害怕被说落，要自信。为什么这样说呢，下面我从举办企业文化活动失败的原因和如何改进，谈谈自己的几点看法，供大家参考。

失败原因一：不了解举办文化活动的真正目的

       很多人弄错了举办活动的真正目的，认为举办企业文化活动只是为了让员工娱乐身心，好好休息和放松一下，认为娱乐活动才是活动，如果只是娱乐身心，放松和休息，那不如直接给员工放两天假就可以，员工自娱自乐更开心，何必劳师动众，浪费钱财呢，导致员工满腹牢骚，得不偿失。

       没有目的活动就是在浪费时间和金钱，企业文化活动真正的目的无非有以下五个方面，当知道这些目的是什么时候，应该就会有思路。

      1.打造团队精神，增强凝聚力

      具体的开展的形式有集体旅游、拓展训练、爬山等，此种活动除了身体原因，因公出差外不能参加可以理解，其他原因找借口不参加的，可以视为没有团队精神，没有集荣誉感，只是做自己认为想做的，以自我为中心，比较自我。部队里军人是服从命令为天职，企业里只是区区一个文化活动而已，不至于枪林弹雨，牺牲生命的风险。因此，经常不参加公司集体活动的人，可以作为以后裁员的首选依据。

        有的人会说，公司组织活动都是休息时间，休息时间是个人自由支配的时间，谈不上团队精神，就像此次疫情期间，很多外国人觉得不戴口罩也是个人的自由，过分地追求自由和***，是一种没有集体荣誉感，没有大局观念的表现。

        2.形成你追我赶的竞赛，展现自我，树立标杆

        具体的开展的形式有知识竞赛、技能竞赛、各种文体活动比赛，企业里员工除了工作，很难在其他强项方面来展现自己，这种活动就是让员工充分展现自我，让组织人员认识到自己也有光辉的以面，从而在某领域上树立标杆，形成你追我赶的竞争，不断进取的局面，从马斯诺需要层次理论来讲，也是满足对员工尊重和认可员以及自我实现的需要。

       人类的发展史，也是一部竞争史，从这个角度让员工居安思危，认识到强中更有强中手，山外有山，人外有人，端正自己态度，弄清自己在企业中的定位，不然还认为自己是最厉害。

  3. 体现社会责任，回馈社会的活动

        具体的开展的形式有社区志愿者，慰问养老院、资助贫困山区小学，资助贫困大学生或资助灾区等活动，体现企业的社会责任感，也是增强员工责任意识，树立企业在社会和员工心中的美好形象，摆脱一切都是为了钱的狭隘心理。

4..体现企业关怀，增强向心力

       具体的开展的形式有资助贫困员工，员工及家属重大疾病捐款捐物，员工红白喜事的礼金，员工住院慰问金等，体现企业对员工的关怀，让员工真正感受到一方有难八方支援的温暖，增强员工的向心力和忠诚度，中国人是讲感情的，在困难的时候得到帮助，摆脱困境，很容易让人滴水之恩，涌泉相报。

5.触动心灵，找回自我

   具体的开展的形式有参观标杆企业，参观监狱，走进医院，甚至可以组织员工到火葬场看一看等，很多员工觉得无聊空虚，不知道活着的意义是什么，更不知道生命的意义是什么，这种活动绝对震撼心灵，让员工找回自我，珍惜眼前，活好当下。 

失败原因二：文化活动举办与企业文化脱节

       有的人认为企业文化就是举办活动，认为公司的企业文化好不好，就是文化活动多不多，这是对企业文化的片面理解，从而不知道文化活动如何与企业文化四个层次和五个要素去衔接，相互作用，其实文化活动只是企业文化一个要素而已，特别是不掌握企业文化活动的举办目的，就严重与公司的企业文化建设脱节。

失败原因三：文化活动举办与中国文化脱节

       现在人们是物质生活丰富了，但精神生活是贫脊的，别看现在的人要什么有什么，唱歌跳舞，国内国外游，有车有房，但心灵是空虚的，原因何在，缺少了文化底蕴，缺少了生活情怀，缺少中国文化的熏陶。

       古人吟诗作对，对酒当歌，光一个赏月，不知道出了多少名言佳句，我们现在的人看见月亮没有“不知天上宫阙，今夕是何年”的憧憬，也没有“举头望明月，低头思故乡”的思念。

       看见山水没有“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的感叹，唯有这山怎么那么高，怎么那么难爬。

      看见美女也没有“窈窕淑女，君子好逑”的美好，唯有美女真好看，去哪里呢？吃饭了吗？

      有的人会说，这是文人骚客的情怀，过去的人有几个能吟诗作对的。

       最简单的，过去老百姓不看屏幕也能唱，也不是非到KTV才能唱；过去的人公司发个洗脸盘也会开心好几个月，有没有发现我们很难满足了，很难开心快乐了。

失败原因四：各部门认为活动举办是人事部门的事情

         各个部门不把自己当成这次活动的主角，都像客人一样等着人事部的人服侍，并且还是一个不好招待的客人，只顾享受，忘记了自己也是活动的主角，哪里出现问题应该齐心协力去解决，而不是充当看客。特别是年会，人事部的人忙前忙后，为了活动，连饭都没有吃上，其他部门的人还在那里挑三拣四的，这个不好吃，那个不好吃，这个太辣，那个太咸。

失败原因五：缺少举办活动的宣传工作

        我们很多时间花在了活动的方案上，往往忽视了举办活动前的动员活动和举办活动目的的宣传工作，得不到员工的理解和支持。

失败原因六：活动没有举办在点子上

      比如员工生日，很多公司是一个月集中举办一次，员工生日有阴历和阳历，员工生日不一定是举办的这个月，也不一定举办的这一天，所以员工感触不深，这个活不如下放到各部门负责人负责，在员工真正的生日那天哪怕发个微信祝福，也会比统一举办强。

      再是，员工的爱好并不是一样，企业不如成立各种协会，如有相同爱好的人在一起，每年拨点经费给各个协会组长去组织，人事部省时又省力。

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       问题：

     【大公司 HR 的焦虑】

      A 是一家大型外资的招聘专员，每天的工作除了维护招聘渠道，就是打电话，工作内容非常单调……在这家公司三年了，还没升过职。同班同学，有些已经在小公司里当上 HRM、HRD，月入过万了。可 A 还在原地踏步。大公司升职加薪太慢，如果去小公司，他又担心自己只做过招聘工作，而小公司HR 要身兼多职，自己是否能适应新的工作方式。

      【小公司 HR 的彷徨】

        B 是某小型文化传媒公司的 HR 主管，入职以后，她每天平均工作时间基本 10 小时以上，加班到深夜更是家常便饭。六大模块一肩挑，没有下属，老板就是直接领导，伴君如伴虎。如果去大公司，自己的工作履历和学历没有竞争力，就算进去了，也没有一个特别擅长的模块，极有可能得从基础岗位做起，待遇也肯定不如现在。B 也很彷徨，不知道是不是该去大公司试试看。

一、选对行业

       对于上述问题的答案，我的观点非常明确：趁着年轻，要去当然要去大企业。但是在选择去大企业还是小企业之前，首先要选对行业。作为要跳槽的 HR，我建议大家谨慎选择，在选择企业之前，一定要选择好行业。因为，行业不同，HR 待遇相差太大了。

       比如，从 2000 年开始，软件行业快速发展。因此软件行业的 HR 收入提升空间很大，哪怕是小企业的 HR 经理，刚进公司的时候月薪 8000，一年之后稳稳能过 15000 元。

       又比如，2008 年，电子商务如火如荼，HR 进入一家很小的电商（20 人）月薪 5000 元，六大模块一肩挑，一年后公司规模扩展到 200 人，HR 主管也摇身一变成为公司的 HRM，月薪 30000 太正常不过。

        当各位作为小企业的 HRM 拿着较低的收入，或者作为大企业的 HR 专员月薪都没有过万的时候，以上行业的 HR 们早就享受过高薪了。如果有幸到了风口上的大企业，再遇到上市，你的职业发展就一片光明。要说大家在能力上面有什么差别？在我来看，还真未必。不过，有一点，人家的运气和眼光可能会好那么一点点吧。

       在金融业有一句话：“当遇到风口，猪都会吹起来！”在我眼中，如果HR 们选对了行业，遇到了风口，别说猪能吹的起来，连大象都可以吹得起来。

       最近经济发展形势微妙，很多人的日子都不太好过。如果你所在企业经济情况尚可，可以先不必动。但是，如果你实在是对现在的工作“忍无可忍”（虽然，现在你在企业中遇到的问题，在很大程度上，到了下一家企业仍然也会遇到），那就跳槽吧。跳可不是让你跳火坑，跳就要向风口上跳。

二、要进就进大企业：

       1. 平台大，机会多

       MBA毕业那年7月我进入某地产集团北方区总部任职招聘主管，那之后不久集团香港上市成功，入职不到俩月，我就接到了猎头的电话——问我是否考虑小公司 HRM 的工作机会？按照猎头的说法，我已经在他们长期跟踪的名单上了。

       这是我第一次接到猎头公司的电话，还一上来就是经理职位，但是我并没有同意。

       有的人会问为什么不跳？因为我对自己的情况非常清楚，大学毕业虽然工作了四年，又读了 MBA，奈何那四年都是在小型公司里工作。虽然有了四年的积累，但是职业生涯上，并没有得到质的改变与提升！如果你要以为读过了MBA 就脱胎换骨了？那你就错了，你在职场上的价值及位置取决于能给组织的贡献！所以，好学校、好学历，只能是名企的一块敲门砖，且不管你这门是“敲开的”（跟我一样过五关斩六将的面进去的）还是“撬开的”（大企业里也有裙带，如果关系硬完全可以推荐进去！），进去之后，及时归零，从零开始，积累经验。

      大公司的成长空间很大，升职的机会也不是没有，在我看来，是很多的——前提是你要在大公司的快速扩张期进入，而我们就赶上了这样的好时候。例如，北方区业务拓展，最缺的是什么？是干部！你认为自己不行？但是组织认为你行！就这样，经验上去了，职也顺理成章地升上去了。所以一定要选对行业、选好企业！

       2. 升职的同时也要升值

       除了升职的机会，大企业能够给到你的另一种机会就是，个人财富的升值。我在地产集团学到的一个理念就是：银行的钱是最便宜的钱，而未来的中国的利率一定是向负利率这个方向发展的。如果你可以用银行的钱来支付相关家庭资产的购买，无疑是很划算的。虽然，我在进大公司之前，也在地产公司工作了四年，但是这些理念，确确实实是在大公司习得的。

       比如，去大公司面试的时候，你可以询问对方是否有 IPO 计划及员工持股计划，如果有，你可以争取进入这样的大公司，在工作几年后，买公司股票，等待上市，之后变现！百度的前台都身价百万，这可是真事。

      单纯的存钱是很难致富的，只有投资才有可能致富。投资什么稳赚不赔呢？投资自己！各位既然选择了 HR 这条路，那就已然踏上了一条终身学习之路。投资自己，永远不会让你后悔。

三、有些人，永远不需要职业导师：

       人，首先要认清自己。认清自己之后，要在一个组织里面先找准自己的定位。这里的定位有两个，一个是组织给你的定位，另一个是你自己给自己的定位。

       有的候选人，在正式入职之后总会问我，你选人的标准是什么？你为什么认为我适合咱们公司？我会回答他们：“我选人，通常看三点。第一点，是否对自己有清醒的认识；第二点，是否具有很强的学习能力；第三点，是不是对自己有要求。”

      在我们做学生的时候，永远会有那种“别人家的孩子”，学习好，谦虚又听话，看着不怎么努力，却回回考高分。

     在我们踏上职场的时候，永远会有那种“升得很快的员工”，双商极高，绩效好，谦虚谨慎不多话，奖金一直是最高。

      “别人家的孩子”“升得很快的员工”其实并没有什么了不起的秘密，他们最大的秘密就是——做的永远比要求的要多！

       想成为“升得很快的员工”，你就要付出比别人更多的辛苦去总结、揣摩，甚至去体验和经历失败。如果你认为工作就是一份职业，是给老板打工的，那你的职场生涯堪忧。我现在想得很简单——我是给自己干的——每一天我都是在认认真真积累属于自己的经验。

      Tips1：未来的职场，是属于把职业当事业来做的那批人的。请各位善待你的时间，善待你的同事，尤其是要善待你的家人及老板！一方面是生身父母，一方面是衣食父母，把工作场地作为修行的道场，磨练自己的心性。能够成就你的只有你自己而已，能够依赖的也只有你自己而已。

      Tips2：大企业能够给你的是职业化的洗礼，从流程到制度、从培训到职业发展，都会让你从内到外的职业化起来。现在想想，我之所以可以承受金融行业高强度的工作压力，跟原来在大企业里受到的职业化历练很有大关系。

     Tips3：预祝各位都能找到自己合适的发展方向。记住，人力资源的终点并不是什么人力总监、VP ！未来已来，让我们拭目以待！

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       一.如果员工提供虚假信息，公司能否解雇他。

       员工提供虚假信息，公司能否解雇他的关键要点要看：员工所提供的虚假信息是不是公司与员工建立劳动关系的关键依据。举个简单例子来说明问题，比如：公司招聘一名人力资源主管，招聘启事上工作年限要求5年以上，但是该员工明显提供的是虚假的工作履历。没有5年，实际上只有3年，那么工作年限就是建立劳动关系的关键依据。另外一个就是说如果你在招聘的时候要求学历是在研究生以上，他造假，这也是建立起劳动关系关键依据。所谓的认定建立劳动关系的关键依据，就是看这个岗位的要求，或者你招聘的时候提出来的要求。

      二、解雇提供虚假信息的员工要慎重。

     因为一旦是违法解雇的话，公司不仅仅要支付违法的赔偿金对，一旦上裁判文书的话，会给公司带来了很大的负面影响，最害怕的是什么？因为解雇违法而无效，而员工要求恢复劳动岗位，打官司打了6个月，这6个月期间因为公司违法解雇，这6个月的工资公司还要补给员工，对公司来说损失就太大了。

        三、公司该如何通过有效管控来规避此类事件的发生呢？

        1．慎重对待公司对外发布的招聘公告。 公司对外发布招聘公告时，一定要把关键性条件要写进去，未来可作为很重要的一个证据来锁定。

       2.严把入职登记关。在员工入职时，公司需要在入职登记表里或者是劳动合同附件里面，比如岗位说明书里面予以明确要求并让员工签字确认，但是有一点一定要在劳动合同或者入职登记表里面加一句话《就是说如果本人违反上述声明、保证、承诺的视为欺诈行为，公司可以根据劳动合同法的规定或公司相关制度进行处理》。

      3.把员工提供虚假信息行为列入公司规章制度。员工提供虚假信息这种欺诈行为虽然不构成劳动合同无效，但是它也是一种欺诈行为，公司可以把这种欺诈行为列入到公司的规章制度中去。公司可以不以欺诈劳动合同无效为由解雇，而是以严重违规为由予以解雇。或者是试用期期间提供虚假信息，不符合录用条件，这种也是可以做操作的。

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大家好，接上回，今天分享招聘高手养成记之人才来源

一、现状分析

1、没人来。这应该就是绝大部分HR苦恼的事情——没人来，岗位难招，连简历都收不到几份，更不用说面试录用了。

2、被动等待。招聘渠道很有限，HR只能守株待兔，来不来人完全看兔子能不能撞上。

3、单方作战。很多公司的招聘工作都是压在人事部，其他部门不是伸手要人，就是张嘴缺人。

二、解决思路

用营销思维4P原则主动出击做招聘

三、营销4P——招聘4P

1、1P——产品

对HR来说，我们的产品有三种：

１）公司，公司在行业的影响，知名度，公司的成就等。

２）岗位，这里岗位JD就显得犹为重要了，岗位职责、任职资格、晋升通道、薪酬福利、面试流程等 ，可以做一个详细的岗位说明，一目了然岗位的情况。这里的岗位信息，还需要有一定的竞争性，比较薪酬、晋升、岗位价值等，可以起到一定的吸引作用。

3）招聘官。这里指的是：HR、部门主管、CEO。据调查了解，招聘官司的形象、着装、专业、谈吐，招聘官司的言行举止都是公司的第一宣传人，对求职人员的影响是较大的。曾经不只一次有应聘者说到，招聘官很专业所以选择了这家公司。

2、2P——价格

1）薪酬，这里不得不提到的一个重要流程，就是薪酬谈判，很多招聘官都不喜欢做这个环节，这里HR必须要拿出专业的态度来应对，薪酬谈判在整个面试环节中，有3次谈判：

A，面试前，我们在电话邀约的时候，可以电话沟通求职者的心里预期，了解他现有的工资情况，做到心里有数。

B，面试中，在整场面试结束前，提问他的薪资预期。这里最好能有个前期铺垫，对求职者说，我们在录用前会对您进行背调，您可接受吗？再问他：“如果您入职新的岗位，对工资的预期是多少？”或者“你认为基本工资不低于多少可接受”或者“您觉得工资里的绩效工资占比多少比较合适”，目的就是了解他的最低预期，压薪酬。

C、面试后，录用前，先做背调再沟通，可以问他是否有收到其他的offer,这时候，大部分求职者都会说有收到，一是可以显示自己的行情，二是可以给到公司一定的紧迫感，促进录用。再做最后的薪酬沟通，把面试中的问题可以再问一次，或了解其他公司给他的薪酬是多少。

通过这3次的沟通了解，就可以大致判定要给候选人什么样的薪酬范围，他既可以接受，也不致于薪酬太高而有失公平。

2）价值。这也是一个很好的体现价格的模块，可以通过之个岗位的学习、成长空间、晋升通道、人脉积累等 各方面来阐述，最主要的是了解求职者最关心的是哪一个模块的内容，重点表述这一块的价值 ，通过使命驱动，影响求职者的选择。

3）福利。这里就是我们平时面试都会讲到的内容，例如节日礼金、周年礼、团建、员工体检旅游等福利。有时候薪酬不够，福利来凑，也是会起到一定吸引作用的。

3、3P——渠道

渠道选择，我的原则是精而不多，深而不广，并且 要不断验下渠道的效果

这里从两个维度来介绍：

1）线上，线下：线上的就是网招、社交平台，这里网招最常用的就是BOSS、智联、前程、58，还有当地的一些招聘平台，像是目前用得最多的BOSS，就可以深入去研究下它的使用技巧，比较应聘者的活跃度在哪个时间段最高，打招呼就可以固定在这个时间段。岗位到动的技巧，面试评价，还有朋友圈分享，提高知名度等。

社交平台，像是QQ群、社群，如果是专业技术岗位，有时候也是有一定效果的。

线下主要是招聘会、校招，招聘会现在因为疫情的影响，已经几乎没有去过，近几年效果也比较一般。而针对批量招聘是可以考虑校招的，有几种校招模式：校企合作、宣讲、一对一招聘。

2）内推。做过招聘的同事都知道，内推是比较好用的招聘方式，一是人员稳定性高，招聘成本也不大。

内部推荐，一种内部员工推荐，这里HR需要有流程有章法的去实现：

A、制定内部推荐的制定（流程、奖金等）

B、树标杆，可以设置伯乐奖，把内推较多的同事立出来，影响他人

C、频推广，这就跟做业务一样，一定要频繁的去宣传，推广，让大家形成认知，做到不断的提醒，推动。

D、仪式感，要把事情做得大家都愿意去做，除了有价值，还要有荣誉，所以仪式感要有，颁奖的仪式感，立标杆的仪式感等。

另一种是同行介绍，关于同行的界定不能设限，同行业不同岗，同岗不同行业，都是可以找到需要的人才的。另外要有感召场景，比如沟通场景的选择，岗位线上宣传的场景等。再者要建立人才库，为求职者设置标签，筑巢引凤，感召人才。

4、4P——推广

这里HR可以做的推广模式：朋友圈、短视频平台、社交平台、公众号等，可以把公司的活动照片、公司荣誉、公司招聘信息等有规划的发布。

以上是关于人才来源的分享，希望有所帮助，感谢关注，谢谢阅览！

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最近一位读者问询他们的情况是否适合使用OKR： 我们公司是一家互联网媒体公司，计划对高管进行OKRs考核，在操作中遇到了问题。OKRs设定的目标均不可量化，如何跟踪评定高管的考核结果？我们对OKRs和KPI的理解有些模糊，如何区分？而且我们公司明年的战略目标已经确定，之前并未对高管进行过考核，员工是用KPI考核的，量化评定的基础数据都有。这种情况适用OKRs考核吗？老师能帮忙讲解一下吗？

这些都是特别好的问题，非常典型！ 下面分三点试图回答一下：

1.OKR能否量化？

其实OKR是两个要素的组合，其中只有O（目标）不可量化，KR（关键结果）是完全可以量化的。事实上，我们推荐用定量和定性的组合来界定目标是否实现。举个公司层面OKR的简单例子：

O 成为发展中国家排名第一的免费手机银行应用程序

KR1 到 7 月，每周注册量提高 15%

KR2 在 8 月之前推出所有语言的营销活动

KR3 在 9 月之前在所有国家/地区建立至少一个 ATM 接入点

2.OKR与KPI的区别

这是问得最多的问题！ 能单独写一个章节，但是我个人觉得OKR不仅是个绩效管理体系，也融合了战略规划体系的特色。 因此OKR更有目的性，所以有人戏称OKR是“有灵魂的KPI”。另外布雷特·诺尔斯（Brett Knowles）在《权威指南》中总结的双方优劣势：

- OKR里面的关键成果一般与战略目标明确挂钩；而KPI 链接到流程（系统），但该系统可能具有战略重要性，也可能不具有战略重要性；

- OKR每个季度都会刷新，因此对于VUCA时代的组织，提供了更多的灵活性； 而KPI通常与年度规划流程相关联，在财年中间如需调整相对困难；

- OKR包括项目关键成果，很适合以项目为主要运营细胞的组织（这也是互联网公司如此热爱OKR的原因之一）； 而KPI比较善于捕捉常规职责和产出，对于项目性的关键结果不一定合适；

- OKR 透明度较强 - 为所有人提供查看所有目标、关键结果和绩效的能力；KPI 通常部署在访问有限的特定区域仪表板中；

任何优势都是相对的，OKR相对于KPI也有不足：

• OKR体系的设计不是为了调薪、发奖金、解决估值或校准问题； 而KPI体系涵盖广泛，与估值、导航、薪酬、校准、沟通和监管等领域紧密链接

3.是否适合贵公司

从这位读者的描述来说，公司明年的战略目标已经确定，员工层面KPI考核的基础数据都有，这是一个很好的起点啊！ 所需要的是将公司战略目标配上合适的KR，形成公司层面的OKR； 并且将公司层面这个OKR设计过程重复使用在团队和个人层面（高管的OKR很可能就是他所带领的团队的OKR）。　同时要兼顾自上而下的分解与员工自下而上产生的输入，也以OKR的形式融入其中。  

在这个过程中，很可能高管会产生不适。 但是请相信，如果公司的战略目标已经确定，那么无论采取OKR还是KPI或是其他什么工具，这些不适都是会有的。 就像是公司决定攀登珠峰，那么无论从哪条道路上去，过程一定不轻松。 当然我们要做的，是尽量做好我们的工具，把攀登途中的压力降到最低。 祝愿这位读者实施成功！

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一、基本案情

        狗蛋于2016年9月17日入职L公司，合同内约定工资为1510元，并未特别说明转正后的工资，劳动合同期限为2016年9月17日至2019年12月31日。转正后实际发放的税前工资为2550元/月，后于2017年4月21日离职。

        狗蛋于2017年6月1日重新入职L公司，劳动合同期限为2017年6月1日至2020年6月30日，试用期从2017年6月1日起至2017年12月31日止。

        2017年9月18日，狗蛋在吃烧烤喝啤酒时，听说公司重复约定试用期不当，而选择离职。

二、狗蛋诉求

        L公司支付其违法约定试用期间的赔偿金。

三、分析

        焦点：L公司是否需向狗蛋支付2017年6月1日至2017年9月19日期间违法约定试用期的赔偿金。

        根据《劳动合同法》第十九条规定，本案中，狗蛋第二次入职签订的劳动合同约定试用期为2017年6月1日至2017年12月31日，违反了上述“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”的法律规定。

        根据《劳动合同法》第八十三条规定，用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

        结合狗蛋试用期满后工资标准以及双方解除劳动关系的时间，L公司需向狗蛋支付2017年6月1日至2017年9月18日期间违法约定且已履行的试用期赔偿金9180元【（2550元/月×3个月）+（2550元/月÷30×18）】。

四、结果

        仲裁： 劳动人事争议仲裁委员会驳回狗蛋全部仲裁请求。

        一审：驳回狗蛋的全部诉讼请求。

        二审： L公司向狗蛋支付2017年6月1日至2017年9月18日期间违法约定且已履行的试用期赔偿金9180元。

五、思考

1、员工离职后再入职是否可以约定试用期？

        （1）员工离职时间短，再次入职同岗位的情况下，公司输的概率会非常大。因为试用期是为了给双方再次认知和熟悉的过程，既然公司以前已经跟员工磨合过了，再次入职还约定试用期，难免有不合常理的嫌疑。

        （2）当员工离职时间较长，以往任职岗位的工作内容已经出现了较大的变化，且有依据证明，或是入职其他岗位。在这种情况下，公司重新约定试用期还是有获胜的把握。

六、涉及法律法规

《劳动合同法》

        第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

        同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

        以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

        第八十三条　用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

        最近一段时间比较忙，没有时间就其他模块问题进行总结和梳理，待忙完近段时间后再分享更多的内容，感谢各位小伙伴的关注。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！年底了，企业一个经营周期即将结束，又到了总算账的时候了。绩效管理规范企业的“员工年度评价”主要参考每个月或每个季度的业绩即可；而其他企业，尤其是还没有实施绩效考核的企业，每年年底和第二年年初，都面临着人才评定、晋升降级、发奖金、给分红，甚至末位淘汰不再续签劳动合同等实境，走个考评形式也得形成区分度。当然，咱们看三茅文章的专业HR做就要做最专业的，选就选要最有效果的。

今天，卷毛老师提供八个《员工绩效评价表》，有定性指标与定量指标，有态度指标与能力指标，有量化数据和定性问题，有评价项目、评价标准、得分等级，还有……，可以说够全了，分享给HR小伙伴选用。

（一）员工绩效评价及结果应用表

姓名：                  部门：                  岗位：                  评价日期：

（二）员工绩效阶段性评价表

姓名：                  部门：                  聘雇日期：                   职等：

（三）员工绩效五等级评价表

评语：               评价者：              

（四）员工绩效定性问题评价表

（五）员工绩效360度评价表

单位名称：                                                     填表时间：                          年              月              日

（六）某公司市场部部长KPI考核表

（七）某公司主管销售的副总经理考核表

考核周期：      年   月   日至   年   月   日

（八）中高层管理人员年度述职表

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