VUCA时代如何用人？

作者刘不是 2021-11-17 23:33 39616

内容来自 2021-11-19 打卡话题观看本期直播

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摘要：VUCA时代如何用人？今天，这个世界充满了各种矛盾。在众多矛盾中，人力资源矛盾其中重要的一个矛盾，作为HR，我们应当时刻拥抱变化，从微观角度解决这个矛盾，而不是去抵触它。人是管理的起点，也是管理的终点，今天我们将从三个方面探讨VUCA时代用人的问题： 1、战略与人才联动； 2、持续打造岗位胜任力； 3、聚焦高绩效员工希望能够通过这种努力，打造敏捷性组织，实现人才的敏捷性绩效。同时，希望在5G时代通过重视员工个性化，实现员工差异化、数字化管理的同时，真正让企业人力资源管理与企业战略发展同步。

VUCA时代如何用人？当今世界政治经济秩序正在发生巨变，美国在变，欧洲在变，日奥在变，当然我们也在变。这种表现具体体现在：

商业全球化与美欧日西方国家内卷的矛盾
以5G为代表的新技术运用与传统产业升级的矛盾
互联网企业引流潮流与传统制造业寻求突破的矛盾
企业人力资源需求旺盛与就业年龄普遍偏大的矛盾
人力成本不断提升与企业降本增效的矛盾

矛盾好多啊，因为这是一个不断变化的世界，这是一个矛盾的世界，正因为矛盾，经济才能快速发展，新的秩序才能重新构建。在众多矛盾中，人力资源矛盾其中重要的一个矛盾，作为HR，我们应当时刻拥抱变化，从微观角度解决这个矛盾，而不是去抵触它。人是管理的起点，也是管理的终点，今天我们来探讨一下VUCA时代用人的问题：

一、战略与人才联动

我看过很多组织架构，也做过N过个组织架构，一个组织架构说明不了什么实际问题，但却可以反映出设计者的战略性思路问题。今天我向一位HR朋友索要了他们公司组织架构图，我接连问了她4个问题，部门之间相同职能岗位的共享问题，人力和财务职能部门与业务部门的纵向管理关系，大制造还是小制造的问题，事业部是独立的销售中心还是产供销一条龙问题。别小看一张组织架构表，背后关联的是成百上千号员工，小小的一张网，罩住了一片小天地，无论采用金字塔或者矩阵式组织架构，背后都牵连着企业战略与人事布局的联动。 VUCA时代如何用人？

战略与人才的联动不是单向的指令和传导关系，而是双向互为影响、互为制约的关系。战略选择由有全局、方向、对抗、预测和谋略构成，其中谋略是核心。人才管理由激励、薪酬、发展、甄选和吸引构成，其中吸引是核心。在战略人才观里，谋略与吸引互动，从而构成企业战略与人才管理的联动。

企业人力资源管理最忌讳根基不稳、地动山摇，战略与人才互动，根本的体现是企业要顺利完成预定战略，就必须尽可能多的吸引到更多的可用人才，不管是唯才是举还是德才兼备。今天那么多企业空喊招工难，都是有根本原因的，正如同我写的那篇文章《沙渎公交站的招聘者》里面所写的那样。有三茅网的朋友问我，这种情况是不是真的，我说肯定是真的，没有夸张，都是如实的素描。表面上的招工难，根本上反映了企业决策者到底想不想经营，愿不愿投入人力成本的问题。人力成本往后可能都会增加，想要从人工成本上进行降本增效的想法，真该休矣。

二、持续打造岗位胜任力

企业不仅要招兵买马，更要寻找与企业经营战略配套的人才。若想要人才驱动企业的商业战略实现，必须提升人才的技能和胜任能力。传统的岗位职责，实行一岗一泽一职位，一个萝卜一个坑，离开谁，都玩不转，这种管理实践即将被淘汰。尤其是那种金字塔式的习惯性、权威性思维，也越来越难以适应时代的发展和要求。近期我近距离观察过某企业样品管理员岗位的空缺情况，一个工作了8年的样品员因故离开，甚至最后1个月的工资都不要了，为什么呢？因为他感到绝望，工作了8年还是做样品，天天都是跟各种困难打交道，感觉自己特别痛苦，工作虽然还算可以，但也髙不到哪里去。职业也就那样，整年整月地围绕一个小小的样品室做样品，35岁了，连对象都没有，公司提拔中层干部从来没有问过他的感受。可是，当这个样品员离开的时候，这个公司陷入了一种小小的恐慌，因为很难再找到合适的人。

你看吧，传统的人力资源管理理论，把人当成机器，结果人不想当机器了，受够了，就选择离开。究其原因，还是企业的人力资源管理体系没有适应员工的发展需求，中间产生了脱节，岗位设置从来都是为了救火，从不聚焦员工个人需求、技能和胜任能力设计。企业人力资源管理体系缺乏敏捷性，在岗位纵向与横向发展上无路可走，那些在特定岗位上干腻了的员工，因为逃避选择离开。在基于胜任力设计的岗位体系中，职能体系、销售体系、技术体系的三驾马车不能设置的过于死板，尤其是在关键性岗位中的个人发展、薪酬结构、收入水平、晋升程序、人才内部流动、福利丰富化设计等方面，必须聚焦于员工的技能和岗位贡献。组织应该把更多的注意力放在人力资源体系优化方面。

VUCA时代如何用人？让员工有事干，能干事，干成事，让员工功成名就，这是企业HR们必须时时刻刻需要思考的问题。高级别的管理岗位应要求配套人才与企业战略融合，聚焦人才的战略谋划和牵引能力，不仅要自己个人成功，还要带领团队中的更多人成功，风雨同舟，方见始终；中坚层管理岗位，要契合企业战略落地和实施能力，围绕经验目标、奋勇向前；基本管理者和普通员工岗位，主要要求他们同行而行，鼓励迎头赶上、不落后腿。管理要分层，打造岗位胜任能力也是这样，不能一刀切。

三、聚焦高绩效员工

当下个人绩效的重要性胜过以往任何时候，那些直播带货的大咖们，一场节目销售就是就是几个亿，这种个人IP带来了巨大的个人绩效，收益不仅仅是一个人，还有他后面的策划和支持团队。过去人力资源管理经常陷入一种误区，总是认为个人绩效应服务于团队绩效，主观追求组织绩效和大计件，很容易挫伤绩效优异者的积极性，这也就是很多团队留不住优秀员工的主要原因之一。企业面对VUCA，不仅要考虑团队层面和组织整体层面，更要考虑到团队中优秀个人利益的层面。大家常常说的，某汽车整车厂的CEO跑到另一个整车厂，结果原来的企业垮台了，就是这个道理。企业成功，尤其是民营企业的成功离不开企业家的战略导引，离不开团队努力，更离开关键岗位员工的努力付出。

企业家、团队和关键岗位员工，构成企业成功的三要素，三者缺一不可。空谈梦想不行，团队无人带领更不行，缺了挂帅的关键岗位人员也不行。这里说的关键岗位人员，不一定是指CEO或某一个高管，而是泛指企业中支撑关键业务流程的骨干人员，比如核心设计师、PMC、供应链总监、人力总监等，这是核心骨干支撑起组织中一个个关键节点，最终把企业这片天空撑起。这种关键岗位员工往往是产出高绩效的员工，他们是企业具备实现成功战略的关键，这些高绩效员工构建起企业管理绩效网格中的重要支撑点，彼此紧密关联，容易与身边同事共勉共生、共同走向成功。聚焦高绩效员工绝对不能是口号和空头支票，如股权激励计划、经营目标分红计划、利润分享计划等额外性激励措施应当不断健全。

VUCA时代如何用人？越来越多的事实证明，关键岗位产生高绩效的员工正对组织产生越来越大的影响，仅仅让这些员工完成本职工作已经远远不够，因为高绩效员工完成工作成果的质量、效率很可能会甩其他员工几条大街，那么策略性地、弹性地、差异化地对待关键绩效绩效员工，为其提供更有挑战性的工作，将具有十分重要的意义。唯有关注卓越员工，才会有更多优秀的员工跟上来、赶上来。团队是需要刺激的，员工队伍中需要“鲶鱼效应”，让鲶鱼获得更多奖励，这种做法很重要。