前言

大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

近期，C叔终于把《任职资格管理文章汇编（MARK CHEN）》、《TTT汇篇V1.0（C叔）》两本汇篇拱完了，有需要的朋友可以关注我的主页，找我获取。

前面我们已经介绍了《为什么要做组织经验萃取》、《如何链接业务需求》、《如何激发专家分享的动机》，接下来C叔讲讲如何还原业务场景。

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我先讲个真实的案例：

2020年初，我们组织了一些优秀店总进行访谈，希望能够萃取出一些有价值的经营管理经验，分享给其他店总，以下是当时的访谈记录：

HR：XXX，您好。2019年，您所负责的门店是公司为数不多的实现了利润增长20%指标的单位，我想，您一定有些经验可以和大家分享。

XXX：非常感谢公司给我这次机会，我认为，2019年之所以能取得这么好的成绩，主要原因是开展了以下8项工作。

第1：加强团队建设。……

第2：精简人员，减少人工成本。(其实这特么就是公司统一的政策)……

第3：加强现场管理。……

……

咦，怎么这些内容看起来这么眼熟？

最终根据访谈记录，和店总的岗位说明书一对照，简直就是对于店总的关键职责进行了一次讲解而已。

请问，这样的萃取有意义吗，有价值吗？

而且我敢说，80%以上的HR在开展所谓经验萃取的工作时，都会遭遇以上类似的情况。

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问题到底出在哪里？

之前C叔也是百思不得其解，后来才恍然大悟：少走了一个步骤，草率了。

第一个步骤：找出关键工作任务，并明确经验萃取任务的类型

一般我们会将经验萃取任务划分为四种类型，它们分别是：

• 单一工作任务。业务动作单一明确，相对独立，如：筛选优质供应商。
• 复合工作任务。多项任务混合，如：供应商管理。
• 长周期工作任务。如：完善及优化供应链。
• 模糊业务需求。如：提升供应链竞争力。

并根据不同的任务类型确定前置任务，如下图所示：

比如我们上面举的访谈优秀店总的例子，“分享有价值的经营管理经验”其实就属于模糊的业务需求，我们需要将这一业务需求转化为若干项关键行为/任务，比如说提升拓客能力等等。

但提升拓客能力是个复合工作任务，我们还需要进一步细分为关键工作，如提高派卡有效性、提升转介绍的成功率、扩大线上引流范围等，如下图所示：

细分工作任务后还不够，因为一个任务的描述往往都是抽象的，我们必须要找到任务在实际工作中的场景，因为最佳实践一定是基于具体的业务场景的。离开具体场景去做萃取，专家往往只能泛泛而谈，这样我们就会得到第一个案例中说到的：没有价值的东西。

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第二个步骤：还原关键工作任务的场景。

找到业务场景的方法并不难，我在这里介绍两种方法：

1、请专家多多描述一下日常工作的具体情况，场景就会浮现出来。

比如就像互联网的产品经理一样，他们会追踪用户的一天在做什么、在想什么，把用户使用自己产品的场景都识别清楚，以便让自己的产品功能更加用户导向，让用户使用得更加方便。

或者像我们销售人员一样，他们会进行必要市场研究，会分析客户，会制订营销规划或方案，会进行客户拜访，会介绍产品，会进行客户管理，这些就是大致的场景，但我们还必须要进一步划分，找出最常见，重要、棘手的情形。

2、利用以下表单，快速的完成场景细分

接下来，我们需要做进一步的筛选，因为不是所有场景都需要萃取。

简单的场景没有必要萃取。比如在任意时间、地下车库、车里无人的情况下拍照并将相关信息录入派卡系统。

没有价值的场景也没有必要萃取。比如任意时间、任意地点派卡给老年女性，因为公司业务中几乎没有老年女性客户。

所以，在具体拆分场景的时候，是要时时刻刻与业务专家们保持沟通，找到发生频率最高、最有价值、而大部分人操作起来有困难的场景，才有可能帮助业务实现大幅度的增长。

而且，通过区分场景，有利于专家快速总结出了特别多非常实用的技巧，而且因为这些场景和一线实际工作贴合得特别紧密，学员就会觉得非常实用。

好，关于还原业务场景的内容我就介绍到这里，下一期我将和大家分享，如何萃取实践经验。

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在金庸先生的小说《侠客行》中，凌霄城上的雪山派，可以说是江湖上一支非比寻常的存在，雪山派掌门人白自在武艺超群，自己的子侄辈有封火神龙，有自己的儿子和一并徒弟，按说能力均不算差。但凌霄城却并非世外桃源，反而混乱不已。

说凌霄城混乱不已，一是因为凌霄城屡出差错，石中玉在凌霄城作乱，非但没能被惩处，反而被逃走；白自在的首徒封火神龙被砍掉一只胳膊，白自在和自己的媳妇史小翠闹矛盾，史小翠带领秀儿下山。到最后则爆发成内部作乱，白自在自大成魔被人锁起来。如果没有石破天等人的及时赶到，恐怕非但白自在一世英名就此全付流水，雪山派也四分五裂不复存在。为什么江湖上名动一时的雪山派如此快的土崩瓦解、混乱不堪？

这就是管理上的问题了，这些问题不但存在于雪山派，也存在于咱们身边的很多企业之中。

首先就是雪山派的高管，尤其是雪山派的“老板”白自在的问题。作为核心高管，甚至是老板，白自在犯了非常要命的、也是现在很多企业老板最容易犯的问题。

一是企业的核心科技没有被充分发展，反而在发展的过程对自己的不足中讳疾忌医。雪山派的核心科技是什么？当然是雪山派的剑法。但白自在创出雪山派的剑法后便沾沾自喜，且不说并没有跟中原武林的高手们互通有无进行交流，就连最起码的时时优化及时升级也没有，所以且不说江湖高手。就连白自在的媳妇史小翠，在下山之后，就创造出一套专门克制雪山减法的“乌金刀法”。如果史小翠真成了雪山派的敌人，雪山派岂不一败涂地？更为关键的是，乌金刀法和雪山剑法如果一起使用，反而能够威力倍增。白自在身边有这么有才华的爱人，有这么好的主意，都没有被应用，雪山剑法原本可以再上一层楼的机会也就这么错过了。但反而白自在因天授神力，内力惊人，但其实并没有什么高深的内力修炼方法，白自在却隐而不说，也没有找到很好的解决方案，导致自己门下弟子就算尽最大努力去练剑，也达不到其水平，这也给雪山派的失败留下伏笔。

二是非但不能团结大多说，反而是过分的唯我独尊。创造企业的创始人和老板们，大部分天生就有支配欲，也大部分是很强势的人。但如果过分强势，非但不能很好地解决问题，反而会把很多问题复杂化。如果当你站在所有人的对面，那所有人也都将成为你的敌人。在雪山派内部的四分五裂，无不是白自在的一再欺压。

三是自大成狂。白自在辟居西域，对中原武林并不是很了解，又一直作为门派的创始人，慢慢就越来越自大，觉得自己是天下第一大宗师，暗器第一，剑法第一……一个企业的创始人固然需要有非常大的自信，坚定不移的认为自己可以干得好。但如果自信过了头，觉得自己是最厉害的，那么非但不能及时的准确的识别问题，反而会让这些自大蒙蔽了发展的双眼，最终也导致了白自在被擒。

小说中的情节当然是虚拟的和夸张的，但我们把这三点放到身边的一些企业的老板身上、高管身上，其实符合其中一两点甚至三点都符合的，也并不少见。也就是说，我们在管理过程中，很容易就陷入了管理上回避问题、过于急躁与过度自负，在发展过程中做出错误决策。尤其是现在经济下行压力仍然很大，很多企业的发展，必须依赖稳定的现金流，稳定的顾客，和稳定的内部管理。如果遇到上述问题，显然对企业的影响和打击也将可能是致命的。即便我们很多人，并非企业高管，但作为人力资源从业者，尤其是负责招聘等同仁，当手中拥有一点点权力的时候也完全可能陷入到自负的境地，面试的时候高高在上。但小说中已经很充分和明了的告诉大家了，在工作中，必须要极力回避这些问题。

毕竟，我们的路都还很长，行稳才能致远。而行稳的前提，就是要避免自负、焦躁和讳疾忌医。

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　　HR工作应该算是比较琐碎的工作内容了，如果是全模块的工作，可能更加的琐碎。但偏偏很多公司的HR就是简简单单称呼为人事，那就是什么事情都要做，每天疲于奔命都是常态，更不讲什么提升了。今天分享一些我关于时间管理的心得和总结，希望对各位有所帮助；

　　时间管理大家遇到过多少难题呢？
　　1、感觉每个事情都不怎么占用时间，今天就过去了，写个总结感觉非常琐碎；
　　2、想要专心下来做一件事情，就会发现有各种事情都在打扰，企业微信各种点点点，总感觉不处理不行；
　　3、每天的工作都是偏向于被动的，就是处理应答，主动的工作可能都要拖到晚上或者周末（写东西和做方案）；

　　最近看完了卓有成效的管理者这本书，如果再对大纲做汇总，会发现至少有3章是讲时间管理的，剩下的也多多少少跟时间管理相关。加上近期也一直在跟共读的人讨论，就会有挺多的心得和体会的，写下来跟大家一起分享：
　　一、Lastinfirtout误区
　　很多情况下，我做事会跟刷B站一样，我突然接收到一个新的事项需求（对某个新视频产生兴趣），会把优先级没那么高的事项先记录下来（点击稍后再看），把重要的事情或者长期要做的事情做好每日必提醒（将该视频缓存或者收藏）。但事实是，我大概率的操作是先看新视频刷新视频，刷的很差不多的情况下再去看稍后再看，至于缓存或者收藏，可能是没网的时候或者要给别人分享的时候会去看吧。临时刺激的却是我们比较常优先解决的，重要长线的往往会拖到DDL或者变成紧急重要的程度。
　　解决策略：
　　1、2分钟原则，如果这件事情，评估2min无法解决，一定是先进入记录中。
　　2、1分钟回神定律：大意就是做别的事情之后，再回归到当前的事情需要1min，所以这是真正的浪费时间。
　　3、番茄计时：找到适合自己的番茄时间，并通过番茄时间来判断自己时间管理的效率。其本质：《心流》，通俗一点讲就是心无旁骛
　　4、时间规划分割：形成惯性规范的力量：
　　A．每天早上到了之后，学一个零散的知识点（MBA、心理学或者HR），一般不要求自己学会，只为了启动自己的脑力，不行就明天继续学--10min（我还听过有人分享是过来就整理桌子）
　　B早上大块时间，且我的精力最好，尽量做大项目（动脑子为主），比如写个方案策划之类的，这个时候挺抗拒信息交互的。--这里会出现一个怪现象，就是我好像也在电脑前，却好像对信息有点视而不见，会到临近午饭点再回复的状况
　　C．下午刚来的时候，刚午睡完，有点懵圈的状态，一般是找最简单的工作做，比如搜一搜简历等的机械化的工作，找到工作状态
　　D．下午有工作状态了，开始做日常工作，工作性质导致会有很多信息交互，这个时候不太抗拒信息交互，会尽量把当日的信息交互在下午都做完
　　E．下午4点到5点是我整个下午精力最旺盛的时候，会把上午未完成的大块作业继续做，整个时候也是挺抗拒信息交互的，我的观点就是，1个小时不回复，信息也不会炸，如果真的很紧急重要，这位同事会跑来线下Q我的
　　F．晚上7点到8点其实也是强交互的时间（认命了，加班是常态），很多同事这个时间都还在忙碌，所以会产生很多的信息交互，也就是被打扰，所以一般也是做日常工作------这里其实可以做一个改善，应该尽量挤出来时间做长线工作，比如一些长期工作计划里面的工作内容
　　G：晚上8点以后又是一大块时间，会根据当日精力和压力来具体安排，一般是收尾大作业，并且对今日工作做一些总结和明日的思考
　　5、启动长线任务
　　蔡格尼效应：人是追求完整性的生物，一定会想要把事情做完。所以把重要的事情开个头，当事人就会耿耿于怀，虽然还是会有各种干扰，但一般不至于忘记
　　6、空时间战术：我觉得很有必要。很多同事都是把自己时间排的满满当当作为一种炫耀，个人觉得未必，人的精力就像柏油路一样，夏天就很挤，冬天就收缩，所以工人往往都会在柏油路上留个缝隙，保证夏天不会挤裂开。同理，我们的精力总会有起起伏伏（一个月也会有几天没状态），应该是空出来一些时间，如果状态不好，应该酌情休息，如果状态好，应该完成之前欠着的工作，这种满满当当的状态才是比较理想的状态。

　　二、加法只是在第一层，减法才在第五层
　　对于责任心在线的我们来说，加法真的不难，事情来，我们接，需求来，我们接，开会来，我们接。就像卓有成效这本书中说的，确定优先次序都用到了勇气这两个字，所以减法才是真的高难度。书中讲的比较隐晦，描述成优先次序，我的理解缺是不接，不纳入工作范畴。
　　举例：微信在封神的时候，大家都在说的是，精简。包括张小龙自己也说，加法太容易，加功能谁不会，但不加这个功能才是考核一个优秀产品经理的硬核实力。
　　看法：我的工作属于支持性的工作，甚至很多人定义成服务性质的工作。所以我的同部门同事经常会想着我要服务型心态，我要给大家服务好，尽量鸡毛蒜皮都要盖住。但我个人不是这样的看法，我觉得服务好不是体现在方方面面，我们也做不到方方面面。哪怕定义成服务型工作，我觉得也是要拒绝一部分，重点攻克一部分的服务型工作。具体事例来说，我觉得大的团建，大的节日活动能让公司员工有一种有别于平时工作的氛围和情绪体验，才是我们重点工作内容，而不是我今天发个水果，明天发个月饼这种边际效益递减的工作。越是后者，就越容易形成一种忙忙碌碌缺无产出的状态。这也是书中说的：目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
　　关于会议：有些同事特别善于交流和分享（可能包括我自己），内容的输出唯一有利的人其实是自己（学习金字塔原理），严格意义来说，这是一种自私自利的行为，通俗一点来说，满足的是自己的表达欲望，客观点来说，就是满足的是自己的思维提升。我现在对自己的要求，就是一定要控制参会的次数，没我也行的会议都是避免参加的。如果有时候无可避免（我是组织者），更多的是做好总结复述观察的工作，而不是自己夸夸其谈。

　　三、跳出舒适区，将来的我，会感谢现在这么挣扎的自己
　　契机：根据乔哈里视窗模型，无论我们对于自己多么反省，实际看到的仅仅是整片信息中的一个象限而已。所以契机很重要，契机有可能是某件事情的失败，更多的是某个同事的点评。对于组织来说，可能是某次组织针对。对于团体来说，可能是某次团体会议。只有有人告知或者某个事件刺激，才会让我们知道原来我们已经躺在了舒适区，更需要做的事情其实是另外一块内容。就比如有次管理培训营，别的部门的负责人直接提出来说我的文笔能力有待提高，以前没人讲过，我就不大重视，到了临场要用了才发现有欠缺，帮助的人才会提出中肯的意见，无感的人才会夸夸夸。

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HR小白招聘面试工作技巧（8）

接10月16日（上周五）《HR小白招聘面试工作技巧（7）》的内容，与大家继续分享第8篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（7）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会面试准备工作中的“要”与“不要”。具体内容如下，如果还有其它信息需要补充的，大家可以在评论区留言。

其次，我们要学会组织好每一批次面试的策略，即大家都对这一策略认可、认同，彼此都处于同一个起跑线上。大家熟知的公务员笔试、面试，应该部分ＨＲ伙伴在毕业之际都参与过吧？不管怎么说，公务员面试相对来说，是公平、公正，对大家都是同一个标准。针对我们企业型的招聘面试，面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。这里给大家两个小技巧：（1）在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同；（2）将被面试者的详细信息提供给所有面试者。

第三，我们要学会明确面试目标。牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面已满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考验应聘者在重压环境下的反应。笔者曾经在汽车销售行业做过ＨＲ经理，在招聘销售顾问面试时，就会选择“压力面试”（即咄咄逼人的状态），测试应聘者在应聘销售岗位时的潜质与能力。不是所有岗位都适合用“压力面试”的，用的不好，反而弄巧成拙。

第四，我们要学会准备面试策略。既然前面第２条内容是要求我们要组织好面试策略，那么到底如何准备面试策略呢？这里用一个表格，把一些内容展现给大家，可能每次策略都不同，但基准原则可以参考，因此大家看了之后，最好结合自己的切身体验，好好地总结一下自己的策略原则。

第五，我们要学会拟定面试框架。面试策略拟定之后，就要学会拟定面试框架了。你作为一家企业的ＨＲ经理或HR招聘主管，采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容：（1）介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等；（2）针对应聘者简历中脱节之处的问与答；（3）了解应聘者的性格和做事方式；（4）应聘者询问工作具体情况、待遇等；（5）可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加一个技能测试。如果你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。

面试框架呢，说得直白一点，你可以理解为“面试套路”，即用什么的套路去衡量一个应聘者的能力、工作经验真实性、是否符合本企业招聘条件等。

第六，我们要学会实行小组面试。小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应聘者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后结果由所有面试者讨论后决定。

尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试成员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录用的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。确定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者也可以一个比较友好，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者比较友好。）

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第7篇《HR小白招聘面试工作技巧（7）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

针对前几期的内容，有不少HR伙伴们在评论区点评并认为：“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复：其实个人认为有时候干货太干，反而写不出东西出来（工作经验有时候就是那样，只可意会不可言传），而且每个人看了同一篇文章之后，也会有不同理解，因此，笔者还是以格式化的结构呈现出来，希望大家能够理解！

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       本周五的自由分享继续分享关于领导力的话题，之前我们已经通过十周的时间分享了关于如何提升领导力的相关话题，感兴趣的小伙伴可以去关注一下，从上周开始，我们就开始分享关于领导如何培养骨干员工的问题，接下来，我们看一下骨干员工的培养和新员工的培养有什么不同吧。

一、如何收服骄傲的员工：

       大家在工作中应该都会遇到过这种类型的下属或者是同事——他们本身的素质或者能力出众，但是就是因为这种原因，导致他们与人相处的时候盛气凌人、骄傲、过于自信，让人感到非常的不舒服，定义他们是“恃才傲物”一点也不过分。

       这种人在团队里能力出众，会被领导定为骨干员工，但是这种“骄傲”的骨干员工在接受任务的时候却因为“过于自信”而可能为失败埋下伏笔：比如接受任务的时候，同一小组的同事提出了一个解决方案，并说：“或许这种方法会比较好。”他可能口头上说：“好的，好的，你这个方法我会回去考虑的。”其实他内心中的想法是：“这都是什么方法呀，比我的差远了，这个项目只有我的方法效率最高，肯定最后得听我的。”把对方的建议或者意见当成了耳旁风。可能事实证明，同事的解决方案恰恰是比他自己的解决方案更加高效或者是正确的解决方案，而正因为“骄傲”型员工的存在，反而让项目绕了弯路。

       要知道这种骨干员工一开始并不是这样“骄傲”和听不进去意见的，他们之所以会变成今天这个样子，是与他们的成长历程分不开的——他们在同一个岗位上证明自己胜任，并且在这个岗位上长期工作，那对于这个岗位的可能会发生的各种问题及相应的解决方案会了然于心，也就是说，他们已经在这个岗位上达到了饱和点，达到饱和之后，就很难以听进去别人的意见和建议，也正因为他们的能力出色，所以他们就非常自信，越自信，也就越听不进去意见和建议，也就越不谦虚，给到周围同事和领导的感觉就是越来越骄傲，越来越难以管理。

       那这种能力出众的员工，如果不加以提醒和管理，在未来一定会为自己的骄傲而付出代价，同时很可能组织也受到损失，在这种情况下，作为领导者，对于这种类型的骨干员工，发现苗头，就应该提出建议或者是忠告：“确实你在目前的岗位上表现地非常有能力，但是你看你现在听不进去团队的意见，长此以往对你的个人发展没有任何好处。”如果他能够认识到问题的严重性和危害性，可能能听进去作为领导的你的建议或忠告，但是如果他骄傲到一定程度了，把身为领导的你的意见或建议也当做“耳旁风”怎么办？接下来，我跟大家分享一个很简单的解决方案——提升工作难度。

        给大家举一个例子，我们的公司就像一个班级，那公司里的骨干就相当于班级里的学霸，当学霸答普通卷子都是满分或者是95分以上的高分——导致学霸骄傲自满情绪严重，那怎么让学霸能够继续安心学习呢？很简单，让学霸做难度超纲的试卷就好了。面对难度提升的试卷，学霸也不可能拿高分，让学霸也知道学无止境的道理。在工作上，遇到这种骄傲的骨干员工，“拯救”他们的办法跟上面的思路类似——就是让“骄傲”的骨干员工接受有一定难度的工作，让他们有挫折感，从而治疗他们“恃才傲物”的毛病，并让他们知道团队的重要性。

       Tips1:我们如果回顾我们的成长历程，我们会发现：遭遇挫折、感受挫败、自我反省、再出发就是一个人的成长的循环.

       Tips2当你发现自己的下属有骄傲自满的毛病的时候，劝说不行，那就务必提升工作难度，这样你会发现有难度的工作会成为他前进路上的助推器，而且还要让他明白，在组织里，单打独斗是很难成功的，成功就要通过大家通力合作。

二、如何培养骨干员工：

       在之前的分享里我跟大家分享过，培养新员工的一种方法就是“示范法”，请领导或者是指导人示范给新员工如何完成一项工作任务，对于培养骨干员工就不能再使用“示范法”了，而要进阶使用“指定法”。

      “指定法”的意思并不是让领导把工作全部交托给骨干员工，让骨干员工全部自行处理，领导做一个“甩手掌柜”，“指定法”是说领导在向骨干员工布置工作任务时指定一个工作目标，并要求什么时间、什么地点来达成什么标准的工作目标，在这个过程里，骨干员工要自行寻找解决方案。

       这样说起来大家可能没有什么概念，给大家举一个我们公司的例子：

       比如基金一部有一个投资人的参加的重要会议要定在某个周四召开，基金一部的合伙人N总在提前一周的周一就把这个组织会议的工作重任交给了手下的骨干员工也是公司的董事总经理W来全权负责，为了会议的顺利召开，W提前通过行政部预定某五星级酒店的60人规模的会议室，然后又组织手下的几位分析师来撰写该会议所需要的汇报PPT，并约好N总在本周四（比正式开会时间提前一周）上午10点听部门内部的此次会议的准备汇报，同时把PPT版本的汇报稿呈送N总过目，W自己来拟定此次投资人会议的议程。在周四的准备汇报会上，N总听取了以W为主的会议准备进度汇报，并对呈送的PPT当天反馈了修改意见。在周五的时候W跟投资人的秘书对接了具体行程，并通过公司行政部预定了酒店及接机事宜。事后证明W的准备非常充分，保证了会议的顺利召开。可能有的人会问了，一个公司的MD会操心这些事情吗？当然，其实在我们公司只要是投资人参加的会议都是很重要的会议，一般都是由负责合伙人直接来协调准备工作，这次让MD来准备，一方面是这位投资人平时跟MD对接的比较多，另一方面N总也是存着培养W的心情。

       在给大家举的这个例子中，基金一部的合伙人N放手让W做的就是在开会的周四之前把此次会议的各项安排准备好。就是这么一个指令，大家看一下W就做了那么多的协调与准备工作。基金一部的合伙人N在布置完工作之后，也不是放手不管了，安排在周四上午10点的汇报会议就是N在全局对W的准备工作的一个总体检查及研判，在会议上发现不足就抓紧让W改正和完善。

实现周四会议顺利召开的方法、思路有多种多样，当然N可以自己操刀带队进行会议的准备或者N总直接把自己的思路直接告诉W，让W来“照猫画虎”，那这样做对W的成长有好处吗？当然没有！

      N总抓住了指定法的根本——也就是让骨干员工去完成指定的工作目标，让他自己思考解决问题的思路或方案，并且允许在这个过程里犯错误，这就是指定法的根本。W在接到任务之后，自己进行独立思考并制定出计划及行动方案，如果很顺利取得了成功，那W就获取了成功经验；如果在这个过程里被N总指出有处理不当之处，那W改正之后同样也可以丰富自己的职场经验。新的经验就是W自己的东西了，而W因为完成了此前没有接受过的新任务能力也得到了增长。

      在对骨干下属使用指定法来进行培养的时候，做领导的千万记住不要“好为人师”，急切的把自己的想法、思路一股脑地告诉自己的骨干下属，而要让下属自己去寻找解决问题的方法和思路，另外还要切记不要完全放任，而要让下属及时汇报进展，以便发现可能存在的问题，做到“防患于未然”。

       Tips1：培养骨干员工的方法与培养新员工的方法是不一样的，培养新员工的方法是示范法，而培养骨干员工的方法是指定法，指定法就是让骨干员工去完成指定的工作目标，让他自己思考解决问题的思路或方法，并且允许在这个过程里犯错误，这就是指定法的根本。

       TIpS2:在对骨干下属使用指定法来进行培养的时候，做领导的千万记住不要“好为人师”，急切的把自己的想法、思路一股脑地告诉自己的骨干下属，而要让下属自己去寻找解决问题的方法和思路，另外还要切记不要完全放任，而要让下属及时汇报进展，以便发现可能存在的问题，做到“防患于未然”。

三、如何提升骨干员工的信心：

      在前文中给骨干员工指定了工作目标并且请他自己想出解决方案，这样做下属就一定能够得到成长吗？答案是：未必。

       因为作为领导给下属指定了工作目标并让他自行推进之后，可能遇到很多的情况：比如下属可能会在方案推进过程中并不顺利，有这样或那样的小问题，外界的问题会给下属带来焦虑、沮丧；比如在方案推进过程中，遇到他自己无法跨越的障碍，让项目面临“搁浅”的危险；再比如推进力度有限，马上就到规定的完成期限了；或者干脆预算遇到了问题，资金跟不上了，完全做不下去。以上都是有可能影响工作完成速度和进度的情况，作为领导，不能只指定工作目标及完成时限了事，还要在指定完工作任务之后多观察或者是在规定的节点让该下属进行工作汇报，这样做的目的就是在必要的时候，作为领导可以对下属伸出援手，帮下属度过“难关”——助力下属取得最后的成功。

      如果遇到小问题进展不顺利的时候，作文领导就要根据具体情况来决定采用的帮助方法；如果下属遇到了自己无法跨越越的障碍，那就帮助下属排除这些障碍；如果推进不利是源于方法不正确，那就告诉下属正确的方法到底是什么；如果下属在思考解决方案的时候，思考方法不正确，那就让他改变思考方法，找到正确的思考方法；如果下属无法得到本部门的其他同事协助，那作为领导就出面拜托相关同事去协助他；如果需要跨部门或者是其他部门的协助，沟通起来有问题，那作为领导的你不妨及时出面予以协助——观察下属工作进度或规定下属在主要节点进行工作汇报，帮助下属解决困难的目的是什么呢？终极目的就是要提升下属的自信心！

      提升下属自信心的目的是什么呢？那就是接到新任务，下属有信心去完成，这样会大大提升下属的执行力度。

      但是，在支持下属取得工作任务成功的时候，你要谨记以下两点：

      第一，如果下属可以完成70%，那剩下的30%你一定不要全部包揽，作为领导只需要完成剩下的20%即可，剩下的10%就是下属可以再度提升的空间。

       第二，在对下属施以援手的时候，不要让下属察觉，而要让下属觉得这是靠自己的努力才取得最后的成功，如果你让下属知道你施以援手了，他还是会不自信，因为他会感到这都是靠领导帮助才取得的成功。

        第三，不要做浅薄的领导，在现实工作中，有一种领导是帮了下属之后，就一定会让下属知道，然后会得意洋洋地说“怎么样，没我不行吧？”这样的领导，遇到下属“等、靠、要”的时候就不要埋怨下属能力不强了，是你亲手把下属培养成这样子的。

     Tips1：“指定法”的终极目的就是让下属通过完成任务来提升自信，所以，在作为领导的你伸出援手的时候一定要做到“不动声色”且不要与下属“抢功”。

    Tips2：综上跟大家分享了如何帮助某些骨干员工戒除骄傲心态以及如何使用“指定法”培养骨干员工的自信心，“指定法”及提升与员工的自信心是培养骨干员工的一个重要要点，另一个要点“如何提升骨干员工自律能力”将在下一次的自由分享来分享给大家。

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董超丨第59篇

作家丨签约作者丨专注人力资源，主页更精彩！

01

企业文化氛围的选择

企业文化的氛围也有多种选择，具体而言总共有7种。

奉献型

奉献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的氛围很重要。

凝聚力型

公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。

形象型

公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑是不是要建立企业的形象。

老生常谈的一个例子，海尔原本是一个名不见经传的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。海尔的文化是从砸冰箱开始的。

竞争型

要有强烈的竞争意识。

比如手机市场和家电市场，竞争都很激烈。所以我们看到，有太多的家电企业倒闭了。

竞争越是激烈，越要形成竞争型的企业文化。

智慧型

公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入管理咨询服务，请专家和独立董事集思广益。

请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化氛围，不要老板一个人拍脑袋说了算。

学习型

要建立学习型的组织，进行终身学习，不断地吸取营养。

创新型

创新不能瞎创新，该创新的要创新，不该创新的不能够创新。

下面这张表，概括了各自的特点和适用情况。

02

导入企业文化的最佳时机

选择完，就要进行导入。每一个企业导入企业文化，都应该做出一些最佳的选择。

下列情况是导入企业文化的最佳时机：

企业应不失时机地去想办法抓住契机，逐步提升企业的企业文化，产生向心力、凝聚力和导向作用等等。

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       2012年5月21日曹某与K机电公司签订劳动合同。2014年3月18日至21日，曹某在K机电公司人事系统中，请了病假。2014年3月24日、25日（周一周二）曹某表示因病尚不能返回上班，26日双方协商解除劳动合同补偿事宜，未协商一致。2014年3月28日，公司以曹某在2014年3月24日至3月27日期间，连续旷工3天为由与其解除劳动合同。

       解除依据：《员工休假管理办法》规定“员工休假均需办理申请审批手续，经有权限领导批准后方可休假，未经批准的休假均视为旷工”。《考勤管理办法》规定“员工无故不到岗的，或者未请假而不到岗的，或者请假未获批准而不到岗的，视为旷工……连续旷工3天或全年累计达7天的，予以辞退” 

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招聘漏斗图，相信现在很多HR都不陌生了，在日常言谈、文章和课程中出现的次数越来越多。在线上和线下笔者收到好多咨询招聘漏斗图的问题，基本都是知道这个图，也知道有些情形怎么用，但是如何用招聘漏斗图作分析或决策、数据的变动有什么意义等问题是比较集中的，今天专门写一篇详解文来和大家一起交流。

什么是招聘漏斗图

漏斗图是一个专门的图表，在Excel中可以看到，当然其它一些软件中也会有这个图表。如下图，它的形状像一个漏斗，它是用来分析各流程数据转化情况的，对从开始到结束全流程的分析。

在招聘管理中，叫它招聘漏斗图，这个图是数据的表示形式，如果放在数据分析中可以叫它漏斗分析或招聘漏斗分析。

招聘漏斗图要考虑哪些流程呢？一般是从投递简历开始，到候选人入职为止，从整体流程来看，基本是投递简历、面试和入职三个节点，但是对于招聘漏斗分析来说，流程越细、节点越多越好，这里所说的节点多，是影响数据变化的节点。例如可以把从投递简历到候选者入职的流程分为：投递简历、HR初步筛选、用人部门筛选、参加初试、初试通过、参加复试、复试通过、发放OFFER、入职等这一系列流程，如果面试有三面、四面等流程还会更长，甚至在入职流程之后再有“转正”这一节点。

如何进行招聘漏斗分析

在招聘数据分析过程中，综合的招聘漏斗图分析意义不是很大，多用于细分维度的分析，例如按岗位、职级、岗位序列、招聘人员、招聘渠道等维度，因为这些细分维度的招聘漏斗图差异可能比较大，如果把它们综合起来分析，所体现的问题就比较少了或者无意义了。

那么招聘漏斗图应该如何分析呢？可以从单独数据分析，例如：

• 用人部门筛选和HR初步筛选的比值，这个是用人部门筛选率，是来考察HR对用人部门、岗位等了解程度，是否可以筛选出匹配度高的简历，这个数据越趋向于100%是越好的，如果远离100%，就需要提升HR的专业能力；

• 参加初试人数和用人部门筛选简历数的比值、参加复试人数与初试通过人数的比值，这个按理论来讲，比值应该是100%的，但实际结果往往会有偏差，出现偏差的时候可以进一步分析，找出偏差的原因，公司的哪些情况没达到面试人员的期望值；

• 发放OFFER数与复试通过人数的比值，一般复试通过代表可以发放OFFER，但是还有可能是复试通过后谈薪未达成一致意向、复试通过后公司内部流程未审批通过、项目临时变动、候选者不接受OFFER等情况，如果和100%有偏差可以进一步分析；

• 入职人数与发放OFFER数的比值，为100%的时候是最理想的结果，如果未达到100%，需要分析候选者最终未报到的原因，针对性的改进工作。

• 入职人数与面试人数的比值，也就是录用率，录用率越高，代表HR和用人部门筛选简历的质量也就越高，同时也代表着投入的人力成本、时间成本、财务成本等越低。

有的数据分析也是没有意义的，例如HR初步筛选与投递简历数量的比值，一般情况下这个数值的高低并不能说明问题，如果1个岗位只招聘1人，简历投递了5000份简历，HR初步筛选只筛选出了50份简历，初步筛选率仅1%，这个不能说明HR筛选的简历不好，也不能说明投递简历的质量不行，所以没有必要非得把所有数据全部分析。

明白了单个漏斗图的分析内容，多个漏斗图在一起对比分析很容易发现问题，如下图。

三个漏斗图分别是中高层、一般管理人员和生产及辅岗人员的招聘漏斗图，放在一起来分析会发现：

• 中高层的复试通过率比较低，这个需要结合具体情况来分析，为什么初试通过后，复试通过率如此之低，是复试官的原因、初试面试官与复试面试官对人员评选标准差异大还是其它原因？

• 一般管理人员中用人部门筛选率是比较低的，说明HR与用人部门对简历筛选的标准不同，HR对用人部门、岗位等认识不足，这是HR自身原因，需要针对性提升。

• 生产及辅岗人员的数据来看，参加复试这个节点以前的数据转换情况都非常不错，从另外一个角度来看就是对生产及辅岗的要求较低，简历基本不需要花费精力去筛选，但是从复试通过节点开始，三个流程的数据转换情况并不理想，这需要针对性去分析这三个节点出现了什么问题？

• 从整体情况来看，发放OFFER率、入职与发放OFFER比值数据有偏差，整体存在这个问题，需要重点去分析到底哪里出现问题，例如公司文化、面试官、待遇等方面。

各个岗位、招聘人员、岗位序列、不同时期、招聘渠道等都可以进行对比，只有深入分析才会知道各个流程中哪里出现问题，然后针对性去分析，全面提升招聘效能和效率。

招聘漏斗图如何做

在OFFICE三件套（WORD、Excel、PPT）里面都可以作漏斗图，如果版本是2019或365，可以直接生成，如下图。

如果非上述版本，或者想让漏斗图更灵活，可以使用另外一种方法，操作如下。

STEP 1：设置辅助列。

STEP 2：插入堆积条形图。

STEP 3：调整图例项。在图表上面单击右键-【选择数据】，然后把“辅助列”和“数据”两个图例项调整一下位置。

STEP 4：双击垂直轴，选择【逆序类别】。

STEP 5：将辅助列的条形图的填充颜色改为【无填充】，再美化图表，最终如下图，效果和第一种的效果一样，但是这种做法可以调整【间隙宽度】、数据标签可以灵活设置等。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。今天要接昨天的话题继续聊，要想成为不会为未来焦虑的人，就需要把鸡蛋放在不同的篮子里。因此，要想真正让自己立于不败之地，要想思考以下几个问题：

一、除了生存的工作，未来的我还能做什么可以有“发展” ？

二、未来的我想做什么？我的职业蜜罐区是什么？

三、我想做的事情需要我改进什么？

四、我想做的与我能做的有没有高度重合的项目？

思考这几个问题之后，寻找答案，并将这几个问题的答案变成你的中长期目标。

大多数情况下，我建议你们每一个人在28岁的时候除了自己的职业生涯规划以外，还要考虑的就是设计你的plan b，因为99%的plan b都需要提前铺垫5-8年，如果28岁开始筹划，那在32岁就可以用几条腿走路，哪一条腿不行了是可以随时切换的。

斜杠青年大多分为三种：成果型、研究型、模范型

成果型简单来讲就是工作中已经积累了很多很多经验，而这些经验恰恰也是别人所渴望的。因此将自己在本职工作中的成果进行分享，在工作之外成为成果分享的一名行业内领域专家。例如一位资深的律师，与几名律师一起开了一个律师考试加强训练班。这也是因为在这位律师在小有成就的时候，就已经开始筹划未来的斜杠，他想到自己到45岁以后可能精力不够，所以在30岁就开始积累人脉，积攒项目经验，结交可以共事的人，逐渐在35岁的时候就与人一起合伙开了一家律考前的加强培训及初级律师的指导小机构，如今更是从线下走到了线上，如今即使他没有案子也能够让他每个有产生稳定且丰盈的收入。

研究型，这类型的人会针对大多数人都不是很熟悉的领域先去学习，等到有一定的学习成果形成信息不对称再分享给别人。例如曾经在抖音上很火的周董说财经，坐拥几十万粉丝。我认识的一位区块链专家，也是这样的人，将区块链研究透彻以后，认认真真的进行课件研发，培训技巧学习，如今成为了少数区块链授课老师之一。在如今的短视频平台居然有一个非常火爆的视频博主，专门教娃娃机抓娃娃，一抓一个准，靠着这个简单的小技能成为50万粉丝博主。另外还有一些其他的研究型，例如：做摄影师的会变成研究摄影短视频如何剪辑的专家，做财务的会变成研究如何税收优化的专家，做英文老师的会变成如何变成简单的在线英文翻译教导专家。

研究型的其实有一定的套路，大概分为这4个步骤

1）选择并研究与职场经历有关且有价值的话题

这个话题简单来讲就是别人愿意去买单的，你说洗衣做饭那些可以不可以？其实也是可以，但比较难迅速成为“人上人”或者在更多人都懂的领域，你就10年甚至20年去成为“鸡中凤凰”。无论是生存还是发展，不过就是为了未来有能李变现，即使贵也会有人来买你的成果，那就是也有人懂做饭但就是做的不如你，那你才能成功。研究型一定是找准资源切入的方向才能更好的成为  plan b。

 2）总结自己的知识

这个知识一定是脑中的体系知识库，不是碎片的无法支持你做生存或发展目标的那些不成体系无法让人“选择你“的知识。经常有人会焦虑到自己认为自己什么也不懂，但就是不肯去学习，这样的人一味焦虑是没有用的，只有在脑海中的相对应的系统知识库丰富起来，丰富 到什么程度？ 1、看到问题就能够在脑海模拟出解决问题的方案；2、能够解决他人提出的问题  3、足够让你能够输出出去。

要想到这样的程度，我们要考虑的最关键的问题就是：1、一定是自己擅长且与HR的工作经历有一定关系且能够最快积攒资源的 2、一定要找到一个稳定输出的平台，能够在刚开始就逐步的输出机会。

传播型：这个就比较好理解了，大家常常看一些网红的直播，他们在直播的时候会淡抹浓妆的登场。然后告诉你我用的是XXXXX牌子的化妆品，然后演示你怎么用。然后大家就跟着去TB各种渠道买买买了。一些大神，在自己的微博或者朋友圈去发布自己看过的书，然后大家也会去TB买买买，甚至会出现一些TB店专门卖大神推介过的书。实际上这其实是一个用自己的影响力去影响别人形成认知差距。

传播型就约等于是带货，但如果有带货的能力就一定要在某个领域有一定的”知识“，又回到了知识的问题。例如，你想要通过拆书并代理书籍赚钱就一定要有拆书的能力。你想要传播口红，就要和李佳琦一样对口红非常了解，否则没有人会听你的传播，如果你想要成为电影解说并传播，那就要看无数的电影还需要对电影的那些知识等非常了解。

综上所述，这三者都会有一个共同的特点，就是这是一个知识的服务，而这个服务是一个信息不对称的服务。他比你先知道，先理解，先实践，先分享。就会对你形成一种信息的对称，他有，你没有，所以你有理由要向他求学。

那么，如何才能成为斜杠青年呢？

1、寻找自己的发展方向

这个我在第一节课中就已经做了阐述，先对自己进行自我认知的判断，再去寻找爱好与擅长领域重合的部分，最后将自己拥有最多资源的找出来，就可以找到自己的发展方向。

在此时要问自己这几个问题

 谁可以帮我———重要合作

我要做什么———关键业务

我是谁，我拥有什么———核心资源

我怎么样帮助他人———价值服务

怎么和对方打交道———客户关系

收入来源-——我能得到什么

当然，我要强调一下，做斜杠青年并不是你想做就做，首先你要做好自己的本职工作，白天上班就好比如给别人打工，而做斜杠青年就是在后花园摆摊做自己的小卖部，如果你本质的工作都无法胜任的话，根本没办法掌握另外的一个技能。 斜杠青年的第一个条件就是本职工作已经妥妥的了。然后就是在专业技能里面斜杠插入一些自己的软技能。

2、将你想要发展的斜杠目标加入你的发展目标并为之努力

一个人的生活、工作都与学习力有关，假如一个人根本没有学习的能力，就如今这个年代可能就真的会丧失生活与工作以及斜杠的能力，毕竟只要与知识有关，都不可能是“从天而降”的。

例如我本人从10年前就开始玩摄影，一直在向不同的老师学习，也自己学习了很多这方面的知识，不但买了很多摄影家出的书也不断的去听他们的分享课程，在得到APP还买相关的系统性课程搭建框架知识，同时在不断在旅行或者是其他过程中进行练习，于是如今的我在摄影这个方向足够媲美工作坊的摄影师，至少我也算是多了一个方向让自己生存及发展。

请记住：不劳而获的斜杠不可能有，即使你去卖大饼也要懂如何在更快的时间内摊一个又大又圆的大饼，即使你有钱，开一个饭店，也要懂如何做客户市场分析及管理饭店。总之，躺赢的planB是不可能有的，要想获得稳定的发展及生存技能，就一定要成为你人生规划目标的一部分，就必须也要与主目标一样有阶段性目标与行动计划方案。

3、努力在众人面前展示你的斜杠并获得认可

当你的斜杠技能已经可以支撑你用这条腿走路的时候，你就需要在更多的人前展示，可能你的斜杠技能在现阶段并不会成为你的主职业，也可能不会带来更多收益，但我们需要学会提前布局，要想到3年后、5年后的自己可能会用上的资源、环境、技能。例如：某位参加了三茅网很多课程学习，包括《HRPM职业经理人》2.0且如今又报名参加了《注册咨询培训师TMTT》课程学习的上海男生，现在已经成为三茅网的打卡分享专家之一。还有一位已经报名学习高薪HR专家课程OD/TD/BP课程以及4月刚上就已经参加学习且通过学习应聘成了一家传媒公司HRD，如今再次应聘成功成为一名OD副总监的一位北京男生，我也已经通过与他的职业规划咨询过程，在他报名学完TMTT培训师课程后会给更多机会让他展示，通过直播分享、文章撰写、辅导其成为三茅网的分享达人，而他刚刚31岁，我想他未来的路是非常可期的。

4、一定要给自己找到标签，让你要发展的领域里更多人记住你

当你真的有了在未来可以帮助你生存的更好的斜杠技能时，请一定要懂得个人标签。只要在众人面前展示一次就会有一次标签被展示的机会，让众人记住你。例如我在课程推荐时，一般都会写上：BOBO石榴姐，一名资深人力资源管理专家及指导教练、资深职业生涯指导专家、心理咨询及情感导师、一名资深旅行策划达人及人像摄影师。于是越来越多的人在听我的课时就会知道原来我有这几个标签，也会记住我并更愿意与我沟通与交流。

今天又是一篇纯干货，送给想要在自己的发展之路上找到更多可能性的大龄想要转型的HR们。

如果你工作多年，有多年的行业积累，想要朝不同的方向转型，又没有相关经验，可以了解一下三茅的精品专家课程。

想转型职业规划师，可以了解下《人才职业生涯规划教练》课程；想朝培训方向发展，建议学习《注册咨询培训师（TMTT）》；想通过知识分享打造个人IP，可以学习《三茅网HR牛人写作创造营》。

如果你想咨询转型相关的课程，或者还处在迷茫期，不知道如何转型，都可以咨询课程导师

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职场成长学习5——将职场目标与企业工作相结合

——学会借力才是走在目标路上更轻松的作法

前情回顾：

        职场成长系列从知识仓储管理到知识碎片转化，再到了职场目标的设立与分解，再到如今职场学习，在上次的职场系列《学习4》讲述一个人要有针对目标的三个方面能力的准备。

        再到今天职场成长系列《学习5》将讲解如何将职场目标与企业工作相结合。以企业平台助力我们达成自己的职场目标。

本集内容：

        在上次的知识系列分享中，我说过在职场目标的进程中关注两个方面：一是自身能力准备（已在《学习4》中分享），二是用好目标载体——企业。

        在今天的《学习5》分享中，就将学习如何用好我们目标进程的中目标载体——企业（你没有看错。在我们的职场生涯中，企业也是我们的工具，也只是我们的平台）。学习如何在企业平台中，既尽好义务，也借助企业平台，达成自己的学习目标。

        这就要求我们在企业工作中，要学会将自身个人目标与企业组织目标相结合，来达成责任义务与自身知能与目标的共同提升。

        一、个人目标与组织目标的关系要搞清——在组织目标中切入个人进程

        无论是我们求学时的目标，还是在职场目标，都在借助着一层层的阶梯。在求学时，借助学校和老师。在职场，我们自然也要借助企业平台与我们的同仁，当然主要是前辈。

        在前段时间《职场成长学习2——职场目标的设定是一个辩证的过程——目标由大而小，由分而合的过程》的分享中说过：

        我们的职场目标是要从职场大目标分解为中长期目标，再分解为可执行，可看到明确进度的短期小目标的。

        这就是由于我们的个人职场目标，是我们个人期望通过自己努力而能获得满足的需求目标。它具有复杂性、多样性和发展性的特征。

        而在一个企业平台的就业，其时间是短暂的。在这个企业的经历，在我们的职场目标中，应该只是一次目标条件的一次获取，或者说是一个短期小目标的实现过程。

        因此，如何运用好在该企业的职场经历，以促益我们的职场目标？对于我们的职场整体规划来说，一定要有一个清晰的认识。

        1、要让个人目标能切合组织目标。

在寻找企业来适应我们的发展需求时，我们必须要考虑个人短期目标与该企业所提供岗位所涉及的目标的匹配性。也就是要让个人目标与企业组织目标相一致。

        只有在个人目标能促益组织目标的情况下（也就是个人与组织目标一致的条件下），我们才能获得企业的资源支持，这也是企业对组织目标的自我支持。

        因此，在企业职位上，我们要在岗位的尽责中找到我们的职场成长需求条件。否则，就没有入职的必要。毕竟一个企业的存活年月是短暂的（能让一个人的职场生涯在一个企业内部就完成的，只有真正的百年企业了。但太少了！）

        2、要参与到组织目标的制订中去。

        无论是在进行绩效管理还是制度管理中，我们都要着力将员工引入目标与规则的制订中。这可以保证自己制订的规则自己遵守。

        而在个人目标与企业目标的协调契合同样如此。

        要让自己感觉完成企业目标，就能完成自己的个人目标。而这就需要自己在企业组织目标中，能真正的寻找到自己需要的成长维度，将之作为自己的一份目标。

        3、在岗位工作中关注过程，在过程中达成自我结果。

        在对自己的目标进行管理的时候，我们必须重视企业和同仁因素。同时在执行企业目标管理的过程中，去感受自己目标的进度，发现工作的兴趣、价值，享受工作的满足感和成就感。

        因此，在实现岗位目标的时候，将过程管理转为自己的结果管理。以激发自己个人的责任意识和主观能动性。

        以此，避免没有成长进度的目标，给人带来的催眠性。

        因此，如果能在组织目标的制订中，能植入个人目标的基础条件，就能在完成企业目标的同时，不断达成自己的小目标。

        二、在企业就要借助企业平台促个人发展——化零星收获为目标服务

        在职场成长的知识仓储系列中，我就说过：在企业工作中，我们一般要有意识的将自己所学融入工作中，并逐步完善形成体系化、系统化的知识。

        而这种体系化转化的理念，其实就是要求我们一定要在目标管理中拥有整体思维。才能自琐碎中形成想要的完整结果。此所谓“不积小流，无以成江海”。

        1、企业平台是我们职场的承载。

        记得在前几年三茅上有个辩论：“平台和努力哪个更重要，是谁成就谁”。有人说努力才能成就个人，有人说是平台成就个人。

        事实上，努力与平台，本就不可分。

        有好的平台，也需要有努力的自己，你才能在平台上放光。而你再有本事，也必须要有一个地方让你的光耀能闪扬。

        而在我们的职场生涯中，企业平台同样非常重要。

        成就需要在企业界中闪耀，成长需要靠企业职位来历练。甚至一些我们为达目标所必须拥有的技能与经验，也同样需要企业帮自己培育。

        2、选定岗位就要向目标坚定靠拢。

        职场生涯中，经历各种岗位是必需的一个过程。而只有良好的业务素质、有用的工作技能，才能让我们能适应企业发展，也才能让自己得到更好发展。

        但在企业岗位工作中，我们不能放松自己知识的补充。

        既要考虑组织目标的需求，也要分析自己应能提升的能力。为自己下一步岗位能力提升计划打下铺垫。

        一是需要确定自己的小目标条件，在企业岗位中提升进阶。（见下图）

在我们的职场进程中，我们要有坚定的意志与工作方向。否则随意变动的目标，总是无法有效实现的。（部分内容借鉴于以前本人分享《个人学习之——如何借助企业平台促个人发展》一文）

        而在此进阶进程中，有必要提升我们个人与企业的发展契合状态。就职的企业不是高大上才好，而是要适合自己的生长和发展。而在实现自我价值的过程中，我们也必须兼顾企业的目标实现。实现两者间的相互推动、共促发展。形成“大河涨水小河满”的认识。

        二是要对自己在企业中的发展进行有意识的规划。

        有人说人生难得糊涂。但更多的人却是生活得不明白。而对于自己的职场进阶要想有效果，那就必须要工作得明白。

        但这在大部分人的思想中，都并不明白。这同样包括我自己，也是近几年才想明白。在职场中，如何计划来笃定自己在工作能有收获？

        那就需要让自己做到以下五步：

        ◆第一步、让性格匹配岗位需求。

        每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去思考问题；有的人对事情执著，遇到挫折不气馁；有的人则脆弱，容易被失败击垮；有的人喜欢挑战性的工作，压力越大斗志越旺盛；有的人则喜欢安定平稳的生活，不能忍受过大的压力……

        任何事情都具有两面性，有好就有坏。热情、善谈的反面就造成稳重不足；忠厚脾气好容易变成没有主见……

        要确定自我发展，先要分析自己的性格，看看自己到底具备上述性格中的哪些方面，看看自己性格中的长处、短处，如果是热情、善谈、喜欢有挑战的人，相对来说比较适合做营销、公关等工作；如果自己内向、认真，可能适合做财会工作。

        准确分析自己的性格，一方面便于找到适合自己的岗位，另一方面可以提醒自己在工作中注意克服性格的不足。

        ◆第二步、对自己知识、技能水平的认知及补充。

        每个人都有自己擅长的知识、技能。有的人喜文，有的人喜理；有的人动手能力强，有的人操作能力弱；有的人思想跳跃跨度大，有的人逻辑思维能力强……分析自己学习过和掌握的知识技能，罗列出哪些是自己精通的，哪些是自己熟悉的，哪些是自己的弱项。

        然后再分析自己所从事的工作，胜任岗位要求需要具备哪方面的知识和技能，结合自己的实际，确认自己和岗位相吻合的条件，以及不足之处，如果岗位要求具备较高的计算机水平，而自己这方面欠缺，就可以通过参加学习班或找人传授相关知识，来提高自己这方面的知识和技能，只有做到上述这些方面，才能让自己在工作中立于不败之地。

        ◆第三步、资源分析，自己掌握与可以借力。

        这里的资源不但包括金钱，还包括自己在社会上的人脉。俗话说的好“有多大的能力办多大的事”，也就是说要尽可能去做力所能及的事情。我们都知道如果要开办公司，就要有一定的资金，最少要保证10个月没有利润还能维持公司的运营。

        同样的道理，如果从事一项工作，不可能所有的事情都是自己擅长的，如果碰到自己不擅长的事情，就要想自己能够调动的资源，自己的同学、朋友、亲戚中，有谁擅长此类事情或从事过相关行业，自己就可以去取经，直接掌握问题的关键点，避免工作中走弯路。

        ◆第四步、确认自己的发展目标

        我认识的不少人每年都在换工作，涉及不同的行业，到现在还是在漂泊，不知自己该做什么。那就是他几十年都还没有找准自己的位置，还不知道自己适合做什么。这是那种随意生活无追求的人，没有认真分析过自己，没有做好个人的发展规划。

        这里我并不是反对跳槽，但是跳槽一定是有目的、有选择的跳，最好先采用上述方法，确认了个人的发展目标，围绕这个目标，有目的、有选择的跳，这样才能让自己更快的接近或实现目标。如果没有确认自己的目标，盲目的跳槽，特别是频繁换行业的跳槽是最不可取的，因为当今社会，工作经验和行业优势已经成为获取成功的必不可少的条件之一，所以确认个人的发展目标尤为重要。

        ◆第五步、坚持不懈走下去

        世上没有不劳而获的事情，任何人的成功都不是偶然的，一定有了很长时间的积累，一定具备了一定的实力才能成功。就如上次我的分享一下：台上三分钟，台下十年功。只有认准了自己的目标，一定要坚持不懈的走下去，不管遇到什么挫折，都不要放弃，只有这样，才能获得成功。而自己成功了，也能在企业的平台上展现属于自己的光华！

        当我们能够轻松的驾驭岗位工作的时候，表示我们已经掌握自己所需要的工作技能。而应该挑战另一个需要有收获的地方。

        每个人总是在不匹配、不适应中去成长，也是在挑战更高目标中得以步步实现。

因此，将我们所经历的每个企业都做成自己的踏脚石，那么自己有什么不能成长呢？

        （未完待续，下回将是职场成长系列——职场学习之6《在企业学习总要挖尽其潜力》，暂定名）

        小结：

        个人的职场目标一定要基于小目标及各种条件的实现。而职场人的成长离不开在企业中的历练。只有让个人目标契合组织目标，我们才能在为企业的工作中收获自己想要的结果。

        而在企业的工作中，我们必须要鼓励自己，要让自己看得到收获，才能让自己坚持不懈的走下去。不至于感受那无望的疲累。

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第二章  薪酬（动态）管理的基础：薪酬体系设计思维

一、前言

上回书说到，薪酬管理要素概述：主要内容和设计与管理思维的纲要。相信伙伴们对薪酬管理有了更全面的了解，本次我们来探索一下薪酬（动态）管理的基础：薪酬体系设计思维。

二、薪酬体系设计思维模型

薪酬体系设计按照维度和逻辑思维共分为七个版块，分别为：明确需求、确认目标、岗位分析、岗薪评估、激励评估、制度设计、薪酬管理。下面我们依次进行解读和介绍。

2.1 明确需求

需求明确的目的在于确认公司薪酬战略定位，在此维度上，需要解决两个核心问题：薪酬竞争力和薪酬预算。

薪酬竞争力：控制组织成员的薪酬水平在目标市场的对应水平，可适当设计和调整宽带，提高竞争力。保证团队的稳定，充分调动成员的积极性，形成一定的影响力和吸引力，打造雇主品牌基础。

薪酬预算：根据组织战略分别对财务状况、经营环境和人才环境、时效性、薪酬策略、结构、编制、梯队成长等进行充分评估，完成薪酬预算。

此环节涉及工具与成果载体：薪酬调研、薪酬预算

薪酬战略是依据人力资源整体战略而生的，而人力资源战略需要满足组织的发展需求，这是一个多元目标系统的设计环节。

从组织经营战略角度看，我们常见的薪酬战略有：领先型薪酬策略、市场追随策略、拖后策略等。但需要注意的是，这些经典策略的设计出发点在市场，设计后的评估结果定性也是以传统的薪酬调研结果为依据。传统的经典方式仅适用于薪酬结构单一的社会经济组织环境。随着以人为本的经营理念和人才在组织发展中的重要作用体现，为充分激励成员的主观能动性、追求最大人效，薪酬结构多元化和构成多样性已经成为一种新的趋势。因此，在进行薪酬策略定位时，要注意区别和适当借鉴传统经典模式，切忌盲目复制和定位。

从人力资源战略角度看，薪酬管理不仅是成本、甚至投资，在人力资源管理战略中，薪酬管理是具体而细致的资源管理工作，它要同时满足组织发展需求、组织文化建设、成员胜任力支撑、岗位价值实现、绩效管理效能支持、培训中心投资回报、招聘配置动态平衡、雇主品牌建设、人才梯队成长等等一系列人力资源管理工作。

这也是我们充分研究和细化薪酬元素的意义和价值，不同的组合方式和多样化的功能优点，可以满足组织发展不同时期的复杂需求。

2.2 确认目标（薪酬结构）

确认目标（薪酬结构）的要点在于薪酬比例分配原则。薪酬比例分配的维度通常有：岗位价值、绩效价值、素质能力价值、贡献价值、人力资源价值评价（综合）。

岗位价值：选取适当评价维度，完成岗位价值的评估，获取岗位价值序列表。

绩效价值：通过人才盘点完成成员绩效价值的评点，整理归纳完成人才盘点表。

素质能力价值：根据岗位胜任力模型设计综评表，完成成员的综合能力评测表。

贡献价值：根据组织发展里程碑盘点团队或成员的功过得失，完成贡献价值评测表。

人力资源价值评价：根据组织需求，适当权衡岗位价值、绩效价值、素质能力价值、贡献价值等各个维度，适当配置权重，完成人力资源价值评价表，确定最终对应的薪酬等级区间。

此环节涉及工具与成果载体：岗位价值序列表、人才盘点表、综合能力评测表、贡献价值评测表、人力资源价值评价表。（在薪酬设计时，多数情况下以岗位维度为主。）

确认目标，这个环节是指要确认薪酬系统需要解决的主要目标系列有哪些、权重比例如何分配等问题。其背后的逻辑即是组织经营策略的具体体现，系统成熟重岗职、研发创新重能力、攻城拔寨重绩效、股权分配重贡献、上市之前做综评。同时，也是组织风格和历史风格的体现，如国资类重岗职、老牌民企讲贡献、外资企业谈绩效、初创公司看能力等（备注：该说法并非绝对）。

薪酬策略的目标确认原则上是个多维决策的领域，但在实践过程中，我们非常有必要明确主要矛盾，并以此作为薪酬系统设计的基本思维点。至于薪酬系统的多维价值实现，则将其放在薪酬日常管理中（相见《第四章 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）》）。

在进行人力资源体系设计的实践中，有一个原则和经验非常重要，系统是灵活的、动态的、可持续更新的、定期盘点优化的。系统的成长属性远比静态的完美性重要。

2.3 岗位分析

岗位分析的要点在于建立职位等级序列，完成岗位系统分布图。

利用岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单等资料，建立职位等级序列表。为解决传统职位晋升调薪机会不足的需求，在同一岗职内设定适当宽度的等级序列（含管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列等）

此环节涉及工具与成果载体：岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单、职位等级序列表。

岗位是支撑组织运作的基本单元，对岗位的分析和解读对薪酬配比有着必要的意义。那具体的岗位分析如何来做呢，先让我们看看它的前世和今生。

岗位分析的前期准备：标准的岗位说明书、符合组织战略且逻辑清晰的组织架构图、明确的岗位编制系统。

标准的岗位说明书在之前的分享中我们谈过，在这里，至少需要包括岗位综述、胜任力模型和岗位职责。

组织架构图是组织诊断和建议实施的产物，其中包含着组织的经营策略和运营策略，是岗位、人数、配比、权重等相关维度的综合体现。

岗位编制系统对薪酬系统来讲，关注的重点是各岗位系列的人数变化。需要注意的是，通常人们都认为岗位编制是确定值，这是相对的，是有时效性的。岗位编制系统不仅包含了各岗位系列的人员数量，同时也描述了应对变化的区间变量，这也是保障系统实操和稳定性的必要考量操作。

准备好这些资料后，我们开始进行岗位分析：

首先、我们先将岗位价值序列表中的岗位根据组织架构图依次排列在对应位置，分类后依次处理各序列的职级排序，完成本序列的岗位职级表。之后，对各序列的岗位做综合的横向对比，完成系统的岗位综合排序——职位等级序列表，并最终确定：岗位系统分布图（这是一个不断调整的过程）。

需要注意的是，对岗位序列和职级调整的决策权在企业经营者，人力资源或咨询师的角色多在于工具的应用和指导。因此，在人力资源多数体系设计的环节中，都需要经营者的参与和支持，这对系统的科学性和准确度非常重要。

2.4 岗薪评估

岗薪评估的要点在于平衡固定工资与浮动工资的权重占比，设计薪酬结构。根据组织需求和岗位特征分别确定固定工资与浮动工资的权重占比，完成薪酬结构设计图。

此环节涉及工具与成果载体：薪酬结构设计图。

固定工资特指基本工资（详见第一章），若对系统的驾驭能力足够，也可将津贴、补贴和福利部分纳入，具体因情而定。

浮动工资一般指加班费和奖金部分（详见第一章），在实操中可以将综合和股权部分单独设立制度。

需要注意的是，综合总薪酬的合计分布设权可应用于薪酬预算管理，在薪酬体系设计环节，建议重点考虑固定工资与浮动工资的主要部分，以便于管理，其余部分可体现在制度设计体系中作为说明指导即可。

2.5 激励评估

激励评估的要点在于激励性的多元评价。设计基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡），维度权衡，配值评估，对各构成元素赋值。

此环节涉及工具与成果载体：基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡）

激励评估是对薪酬系统的应用检验。

在模型应用方面，可以选取不同的数据维度进行统计、组合，可用于薪酬诊断、预算检验、水平评估、成本分析等。并以此对薪酬结构进行优化调整。

激励评估的另一个重要维度是：薪酬调研。对于薪酬调研来说，如何选择适合的方式和成本的控制是其关注点。在《第五章 薪酬系统设计工具篇》中将给大家分享一套笔者设计的薪酬调研模型【分位数据模型】，在条件满足的情况下，可以自行完成大众岗位的调研。

2.6 制度设计

制度设计的要点在于完善组织薪酬福利管理中的标准和流程，并保障其合法性。设计、调整、优化组织薪酬福利制度时，要注意其结构性、灵活性、成长性，要多元化满足员工的需要。在应用上，要紧密结合组织文化建设、雇主品牌建设和员工职业规划，使其发挥应有的结构性效果。

此环节涉及工具与成果载体：薪酬福利制度。

需要注意的是，在制度设计环节，要充分考虑组织的实际情况和需求，不同发展阶段的企业对制度的显性和隐性要求不同，无论是简单明了的模式，还是综合、多变的体系，重要的是能够解决组织当下的问题，并注意其时效性。另外，制度的合法属性也是重要的维度，作为基础管理制度，内容和程序的合法是有效性的前提。

2.7 薪酬管理

薪酬管理，即薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）。详见《第四章 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】》。

三、图表示意（辅助阅读）

四、收尾

下节我们来依据本次探索的知识，尝试模拟设计一套薪酬案例：《薪酬方案设计流程案例演示【宽带薪酬】》。下周再见喽。

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新人接手想要快速立足，主要还是看业务能力。如果管理人员能带着团队做好业务，不管是新人老人，不管年龄大小，一切疑问都会烟消云散。

那么究竟要怎样做好业务呢？这个真不好回答，毕竟小编不是管理人员。另外团队的不同，状况的不同，管理人员需要做的也是不一样的。怎样做好业务是团队成员和老板对新上任管理者的疑问，新的管理者需要做的就是把这份疑问给消除。

不过，记住一句话，你所带领的团队是为了完成公司给定的目标，这是你的核心任务，所以所有的动作，都是应该围绕着这个目标去做。

比如公司给定你2020年业绩目标300万，那么接下来一年你所做的第一要务是，如何完成这300万，为了完成300万，你应该招聘多少人，新人如何培训，老人如何激励，包括什么时候团建，关系如何处理等等。

所以对于人的管理都是建立在事情的基础之上的。因此业务管理是管理者的重中之中，没有完成业务，再好的团队氛围也没用。

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