薪酬（动态）管理的基础：薪酬体系设计思维

第二章  薪酬（动态）管理的基础：薪酬体系设计思维

一、前言

上回书说到，薪酬管理要素概述：主要内容和设计与管理思维的纲要。相信伙伴们对薪酬管理有了更全面的了解，本次我们来探索一下薪酬（动态）管理的基础：薪酬体系设计思维。

二、薪酬体系设计思维模型

薪酬体系设计按照维度和逻辑思维共分为七个版块，分别为：明确需求、确认目标、岗位分析、岗薪评估、激励评估、制度设计、薪酬管理。下面我们依次进行解读和介绍。

2.1 明确需求

需求明确的目的在于确认公司薪酬战略定位，在此维度上，需要解决两个核心问题：薪酬竞争力和薪酬预算。

薪酬竞争力：控制组织成员的薪酬水平在目标市场的对应水平，可适当设计和调整宽带，提高竞争力。保证团队的稳定，充分调动成员的积极性，形成一定的影响力和吸引力，打造雇主品牌基础。

薪酬预算：根据组织战略分别对财务状况、经营环境和人才环境、时效性、薪酬策略、结构、编制、梯队成长等进行充分评估，完成薪酬预算。

此环节涉及工具与成果载体：薪酬调研、薪酬预算

薪酬战略是依据人力资源整体战略而生的，而人力资源战略需要满足组织的发展需求，这是一个多元目标系统的设计环节。

从组织经营战略角度看，我们常见的薪酬战略有：领先型薪酬策略、市场追随策略、拖后策略等。但需要注意的是，这些经典策略的设计出发点在市场，设计后的评估结果定性也是以传统的薪酬调研结果为依据。传统的经典方式仅适用于薪酬结构单一的社会经济组织环境。随着以人为本的经营理念和人才在组织发展中的重要作用体现，为充分激励成员的主观能动性、追求最大人效，薪酬结构多元化和构成多样性已经成为一种新的趋势。因此，在进行薪酬策略定位时，要注意区别和适当借鉴传统经典模式，切忌盲目复制和定位。

从人力资源战略角度看，薪酬管理不仅是成本、甚至投资，在人力资源管理战略中，薪酬管理是具体而细致的资源管理工作，它要同时满足组织发展需求、组织文化建设、成员胜任力支撑、岗位价值实现、绩效管理效能支持、培训中心投资回报、招聘配置动态平衡、雇主品牌建设、人才梯队成长等等一系列人力资源管理工作。

这也是我们充分研究和细化薪酬元素的意义和价值，不同的组合方式和多样化的功能优点，可以满足组织发展不同时期的复杂需求。

2.2 确认目标（薪酬结构）

确认目标（薪酬结构）的要点在于薪酬比例分配原则。薪酬比例分配的维度通常有：岗位价值、绩效价值、素质能力价值、贡献价值、人力资源价值评价（综合）。

岗位价值：选取适当评价维度，完成岗位价值的评估，获取岗位价值序列表。

绩效价值：通过人才盘点完成成员绩效价值的评点，整理归纳完成人才盘点表。

素质能力价值：根据岗位胜任力模型设计综评表，完成成员的综合能力评测表。

贡献价值：根据组织发展里程碑盘点团队或成员的功过得失，完成贡献价值评测表。

人力资源价值评价：根据组织需求，适当权衡岗位价值、绩效价值、素质能力价值、贡献价值等各个维度，适当配置权重，完成人力资源价值评价表，确定最终对应的薪酬等级区间。

此环节涉及工具与成果载体：岗位价值序列表、人才盘点表、综合能力评测表、贡献价值评测表、人力资源价值评价表。（在薪酬设计时，多数情况下以岗位维度为主。）

确认目标，这个环节是指要确认薪酬系统需要解决的主要目标系列有哪些、权重比例如何分配等问题。其背后的逻辑即是组织经营策略的具体体现，系统成熟重岗职、研发创新重能力、攻城拔寨重绩效、股权分配重贡献、上市之前做综评。同时，也是组织风格和历史风格的体现，如国资类重岗职、老牌民企讲贡献、外资企业谈绩效、初创公司看能力等（备注：该说法并非绝对）。

薪酬策略的目标确认原则上是个多维决策的领域，但在实践过程中，我们非常有必要明确主要矛盾，并以此作为薪酬系统设计的基本思维点。至于薪酬系统的多维价值实现，则将其放在薪酬日常管理中（相见《第四章 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）》）。

在进行人力资源体系设计的实践中，有一个原则和经验非常重要，系统是灵活的、动态的、可持续更新的、定期盘点优化的。系统的成长属性远比静态的完美性重要。

2.3 岗位分析

岗位分析的要点在于建立职位等级序列，完成岗位系统分布图。

利用岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单等资料，建立职位等级序列表。为解决传统职位晋升调薪机会不足的需求，在同一岗职内设定适当宽度的等级序列（含管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列等）

此环节涉及工具与成果载体：岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单、职位等级序列表。

岗位是支撑组织运作的基本单元，对岗位的分析和解读对薪酬配比有着必要的意义。那具体的岗位分析如何来做呢，先让我们看看它的前世和今生。

岗位分析的前期准备：标准的岗位说明书、符合组织战略且逻辑清晰的组织架构图、明确的岗位编制系统。

标准的岗位说明书在之前的分享中我们谈过，在这里，至少需要包括岗位综述、胜任力模型和岗位职责。

组织架构图是组织诊断和建议实施的产物，其中包含着组织的经营策略和运营策略，是岗位、人数、配比、权重等相关维度的综合体现。

岗位编制系统对薪酬系统来讲，关注的重点是各岗位系列的人数变化。需要注意的是，通常人们都认为岗位编制是确定值，这是相对的，是有时效性的。岗位编制系统不仅包含了各岗位系列的人员数量，同时也描述了应对变化的区间变量，这也是保障系统实操和稳定性的必要考量操作。

准备好这些资料后，我们开始进行岗位分析：

首先、我们先将岗位价值序列表中的岗位根据组织架构图依次排列在对应位置，分类后依次处理各序列的职级排序，完成本序列的岗位职级表。之后，对各序列的岗位做综合的横向对比，完成系统的岗位综合排序——职位等级序列表，并最终确定：岗位系统分布图（这是一个不断调整的过程）。

需要注意的是，对岗位序列和职级调整的决策权在企业经营者，人力资源或咨询师的角色多在于工具的应用和指导。因此，在人力资源多数体系设计的环节中，都需要经营者的参与和支持，这对系统的科学性和准确度非常重要。

2.4 岗薪评估

岗薪评估的要点在于平衡固定工资与浮动工资的权重占比，设计薪酬结构。根据组织需求和岗位特征分别确定固定工资与浮动工资的权重占比，完成薪酬结构设计图。

此环节涉及工具与成果载体：薪酬结构设计图。

固定工资特指基本工资（详见第一章），若对系统的驾驭能力足够，也可将津贴、补贴和福利部分纳入，具体因情而定。

浮动工资一般指加班费和奖金部分（详见第一章），在实操中可以将综合和股权部分单独设立制度。

需要注意的是，综合总薪酬的合计分布设权可应用于薪酬预算管理，在薪酬体系设计环节，建议重点考虑固定工资与浮动工资的主要部分，以便于管理，其余部分可体现在制度设计体系中作为说明指导即可。

2.5 激励评估

激励评估的要点在于激励性的多元评价。设计基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡），维度权衡，配值评估，对各构成元素赋值。

此环节涉及工具与成果载体：基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡）

激励评估是对薪酬系统的应用检验。

在模型应用方面，可以选取不同的数据维度进行统计、组合，可用于薪酬诊断、预算检验、水平评估、成本分析等。并以此对薪酬结构进行优化调整。

激励评估的另一个重要维度是：薪酬调研。对于薪酬调研来说，如何选择适合的方式和成本的控制是其关注点。在《第五章 薪酬系统设计工具篇》中将给大家分享一套笔者设计的薪酬调研模型【分位数据模型】，在条件满足的情况下，可以自行完成大众岗位的调研。

2.6 制度设计

制度设计的要点在于完善组织薪酬福利管理中的标准和流程，并保障其合法性。设计、调整、优化组织薪酬福利制度时，要注意其结构性、灵活性、成长性，要多元化满足员工的需要。在应用上，要紧密结合组织文化建设、雇主品牌建设和员工职业规划，使其发挥应有的结构性效果。

此环节涉及工具与成果载体：薪酬福利制度。

需要注意的是，在制度设计环节，要充分考虑组织的实际情况和需求，不同发展阶段的企业对制度的显性和隐性要求不同，无论是简单明了的模式，还是综合、多变的体系，重要的是能够解决组织当下的问题，并注意其时效性。另外，制度的合法属性也是重要的维度，作为基础管理制度，内容和程序的合法是有效性的前提。

2.7 薪酬管理

薪酬管理，即薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）。详见《第四章 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】》。

三、图表示意（辅助阅读）

四、收尾

下节我们来依据本次探索的知识，尝试模拟设计一套薪酬案例：《薪酬方案设计流程案例演示【宽带薪酬】》。下周再见喽。