【案例解析】陷入困境的小企业绩效考核方案

  好一个“毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏”，如果这样办公司和搞管理，不要说绩效管理难推行，公司说不定明天或某个时候亏损倒闭了，老板都还蒙在鼓时，当甩手掌柜、搞办公室管理，怎么可以啊。

  针对本案情况和两个问题，简要分析如下：

1、考核方案问题所在

  根据本案描述的绩效考核情况，造成绩效考核推行不好的原因主要有：

1）甩手掌柜。

  这是最主要的原因，不管是以前采用员工自评、部门复评的方式，还是后来加入项目小组评价的方式，在考核评价过程中，HR部门和老板始终没有参与，导致各部门默契打高分就再所难免了，毕竟天天在一起工作，打低分得罪人的事儿谁愿意干啊，反正上面的领导也没有参与，为什么不“你好我好大家好”。

  略知ISO的朋友都清楚，推行ISO成功与否，最关键的原则就是“领导作用”，如果领导不重视、不参与，可以说，公司的任何管理措施或制度都不可能推行成功，更不可能见到什么效果。

2）量化没有。

  虽然案情描述没有提到考核方案本身是如何设置的，但我大胆推测方案的量化程度是不够的。你想，如果考核目标、指标、加扣分细则等是量化的，不管是员工自评还是领导评价，包括小组评价，总不可能都违背工作、任务、事实本身的数据来评分吧，员工自评时如果不按事实评分，领导也容易发现，后面的小组评价也可以把关。

  项目型的工作，很好进行量化的，大项目可以分成若干小项目，再分成若干工作计划，各工作计划分别用5W2H的形式进行考核方案拟定，指定好实施人、监督人，项目进展到什么程度、工作完成质量等，都在那里摆着，考核时，总不会大家都睁着眼睛说瞎话吧。

3）老板干预。

  原先员工自评、部门复评的方式执行得好好的，老板头脑发热，决定改革，加入项目小组的评价，其结果是“你好我好大家好”的互打高分，掩盖了更多的事实真相。

  即使老板有想法，是不是可以召集相关负责人讨论讨论，听取一下大家的意见和想法，甚至在小范围内进行一段时间的试点，再总结经验教训后推行。

  这下可好，老板干预后，出的问题更严重更多，还不如以前考核那样好。老板尴尬，HR没招儿，部门和员工看笑事儿。

4）HR不作为。

  通篇案情看下来，在考核方案或方案实施过程中，都没有看到HR的影子，除了听从老板指令以外，就是面对出现的新问题不知所措、无所作为，既不积极想办法替老板出主意解决，也不深入员工和部门工作中去了解大家的想法和意见。

  如果HR不作为、懒作为，老板说什么做什么，HR是很难做对事情的，一定会被老板认为“不专业”，同时也会被各部门认为“吃干饭”的，但是，只要涉及与“人”相关的工作出了问题，最终都会怪罪到HR头上。

2、处理建议

  针对本案，我认为，可以有临时救急、中长期办法两个处理建议：

1）临时救急。

  老板已经很生气，要求打回重新评价，即使部门有意见，认为老板是有意压低绩效，这时，HR也应看清形势，站稳立场，永远一定的要支持老板。

  对部门的意见和想法，要站在解释说明的角度，同时与以前方式比较，表达出“大家有这样的情绪是可以理解”的，但是，老板很生气，也一定是看出了问题，而且是很严重的，怎么可能大家都是高分，这不单是一个分数问题，更显示出大家联起手来骗老板，如果其他工作也这样，是不是太恐怖了，所以，大家一定要认识到这件事情的严重性，同时做好下属和员工的工作，本着为考核负责的原则，考出实情，评出优劣，让考核结果与项目进展情况基本吻合，不能再让老板生气了。

  不管花多大的功夫、多少口舌，HR一定要劝导各部门负责人，先按照老板的要求重新评价，只要是真实评价、符合工作本身、经得起时间检验和任何人来倒查，至于评价过程遇到什么新问题，我们再一起来解决，甚至可以请示老板定舵。

  老板的权威必须坚决维护，即使有一些不完全正确，只要不涉及明显错误或造成重大损失和影响，就必须坚强执行下去，任何不听劝导的人和行为，必须严肃处理，必要时可以请示老板决策。

  这既是原则问题，也是为了公司今后其他工作的执行考虑，在公司，只有老板一个中心，不可能由各部门或员工的意志所左右。

2）中长期办法。

  用临时救急的办法，可以暂时处理这次考核，也就是用老板的权威压住各部门和员工，但是，这不是长久之计，更不能长期用这一招儿。需知，压得越厉害，反抗越强烈，而且方式越隐蔽，危害越大。

  所以，处在考核风口浪尖的HR部门，就可以这样考虑了：

  首先，深入基层。利用这次临时救急处理这件事的契机，深入各部门和员工中，了解项目进展情况以及各细节，特别要结合考核方案。从中发现问题点，先不要表态，只默默记录或问询。然后回到进行整理总结，并用自己HR的专业眼光，提出考核完善建议甚至其他更适合的方案。

  其次，汇报老板。把自己了解到的各方面情况以及建议等，择机向老板详细汇报，如果一次讲不明白和深刻，可以多次进行，甚至还可以再次到各部门和员工中去再了解情况。总之，把事情弄透，把考核唠明，直到有一个大家相对统一的意见和方案为止。

  最后，试行。不管是考核方案点点完善，还是方案推倒重来，建议都不要一哄而上，可以采用“个别部门新方案，其他部门原方案”式的“一国两制”。磨合一二个考核周期后再全公司对接实施完善后的新考核办法。

3、工作计划考核法

  既然是项目型的小公司，人数不为很多，各部门和全公司员工都为了某些个项目而团结努力工作，目标性和方向感都很感，搞什么自评互评考核嘛，也用不着那些KPI、OKR什么的。我认为，工作计划考核法就非常适合，主要做法可以是：

  根据客户对项目的要求以及项目计划书的要求，用质量、时间进度来倒退出各部门/各员工的月工作计划，进而分解成各周计划，各个计划一定回答清楚5W2H，且务必做到量化，如果不方便量化，也一定要定性准确。

  在这个过程中，老板、HR、各部门务必都要全程参与，而且要勇于敢于表态，不能由各部门或项目组说了算。

  在月工作计划后面，只需再加上权重、加扣分细则、责任人、监督人、打分人等项目即可，然后审核批准，各相关人签字生效执行。

  在周计划的检计会议上，领导就可以比如月计划完成情况如何来催促大家，HR和老板也可以理直气壮的给各部门负责人提要求了，这样，考核方案就非常切合了项目的方方面面。

  这样考核出来的结果是比较令大家信服的，周计划结果可以映射出本周工作完成情况，还可以起到月计划的催促作用。

  当然，如果将工作计划以及完成情况展示到墙上或公司内网中，各部门和全体员工都可以看到，那就可以起到相互监督、你追我赶的效果，不用老板或HR时时看、天天盯，自然就有员工前来说问题。

  当然，这只是一个想法，如果要具体实施，还有许多实际问题需要协商和讨论，更需要HR付出更多时间和精力。

【绩效流于表面】你所在的企业绩效考核是否流于表面？欢迎一起吐槽吧！

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-- 引言 --

正如“道路千万条，安全第一条”，企业管理当中也有千万条管理“道路”，而无论我们走哪条路，“绩效”这座山都会成为我们必须要面临和克服的第一个困难，这是企业经营管理者的第一座大山。这是一个事实：我国小型企业的绩效管理总存在着很多问题，如何让绩效管理变得更有效？是很多经营者和HR值得去思考的。

-- 案例 --

一个项目型小公司，部门少，人员又不多，业务总是多个部门协作一起干。其绩效考核从最初的“员工自评+部门复评”调整为“员工自评+部门领导评+协作部门员工评”，效果不但不理想，反而形成了员工相互“和和气气”打高分的尴尬局面，同时造成老板员工双双都不满意的管理囧境。

谈起绩效考核，企业员工第一反应大都是“大大方方走形式，热热闹闹走过场”、“绩效就是老板变着花样扣钱的运动”、“绩效考核要有效果太难了”……那么，对于小型公司的绩效管理，“怎样考，怎样评、怎么应用”才更有效果呢？要回答这些问题，作为企业管理者和HR，我们得认真考虑以下几个方面的问题了！

首先：小型企业，我们为什么要做绩效管理？其目的究竟是什么？

其二：考什么？也就是拿什么指标指引员工行为？行为类指标、素质类指标还是结果类指标？

其三：谁有权力评估？他有“组织正确”的意识吗？其评估结果能代表“公司权威”吗？

其四：考核结果的应用，是激发了考评者与被评者关注目标任务本身还是绩效工资？

下面我将对这四个问题进行详细解析。

-- 解析 --

问题一：为什么做绩效管理？

如果我说绩效管理就是提升组织绩效，提升员工能力，大家一定会觉得我在说大话。是的，我确实在说大话。对于大多数小型公司来讲，与其把绩效工作说成绩效管理，不如说成是绩效考核更恰当一些。

小型公司的绩效管理，其目的更多的是评估员工是否完成了工作任务。若任务完成，绩效工作就做好了；若任务没有完成，打打分扣点工资就算结束。所以“完成工作任务”的绩效考核与“扣点绩效工资”的绩效应用几乎成了小型企业绩效管理的全部，这是小型企业的绩效管理现状，也是小型企业绩效管理效果不理想的原因。

试想绩效管理的“绩效计划”、“绩效辅导”、“绩效评估”、“绩效反馈”与“绩效应用”等诸多环节都省略简化了，绩效考核的效果还要好，确实很难！怎么办？

要把绩效管理做好，还得从绩效计划谈起。什么样的绩效计划更有激励性呢？

大家都知道一个常识，正常人不需要制定“每天吃三顿饭”的任务。因为这是一件正常合理的事情（犹如员工完成岗位上的基本职责）。绩效管理中的绩效计划亦如此，那些最基础的岗位职责我们可以不考核。考核的都是有一定要求和高度的。所以我们常听说跳一跳可实现的绩效任务就是好的绩效任务，其原因正是如此。

换句话说，考核的目标任务有点难度才是合理的！当然，也可以说绩效目标与任务是不合理的才合理。认识到这点是极其重要的。于HR和管理者来讲，接下来的重要工作是：努力寻找实现绩效任务的路径合理性才是绩效管理的重点！

当寻找“实现绩效任务路径合理性”是重点工作时，HR和管理者的工作重点就变成了绩效辅导和绩效支持了。如果员工在寻求合理路径与实现目标过程中，能与HR和管理者并肩而行，绩效管理的支持度自然就能提升；如果所有人的关注重心都放在了实施过程中，绩效管理就好执行了。

所以说，企业实行绩效管理，其目标和目的应该是“完成组织绩效和提升员工能力”。偏离了这一个核心，效果当然不会理想。

问题二：考什么，绩效管理拿什么指引员工行为？

在管理实践中，那么多小型企业都以完成工作任务为考核重点，说明小型企业的绩效考核以完成任务为重点，是具有实践价值的，这一点无须质疑。正如现代管理学之父彼得∙得鲁克所说“管理是实践，本质上不在于知，而在于行”。

所以，从实践出发，小型企业在做绩效考核时，结果类指标就应该做为首选的考核内容，它应该具有指引性。事实上，把结果类指标纳入了考核，现实中也是这样，但实际的考核情况并不理想，原因就是结果类指标对员工的行为指引性并不强。这是为什么呢？结果类指标，更多是指侧重于工作成果和工作质量的指标，多数可以量化，如销售额、产品合格率等。然而在实际绩效管理过程中，很多部门的工作成果并不能很好地量化，如支持部门（人力资源部、财务部等）的工作内容。

支持部门怎么考核？我们在指导小型企业绩效工作中更积极的做法是——把“重点工作任务”纳入考核，我们更关注“工作任务”而非结果类指标——这样做的效果就特别的突出！

比如对市场人员的考核，若考核内容是“提高市场占有率5%”或“新拓展2个二级城市的市场”，选哪一个对市场人员的“工作行为”更有直接的指导意义？毫无疑问是后者。“提高市场占有度5%”更应该是管理者用来分析的数据而非市场人员的考核内容。“新拓展2个二级城市的市场”才是市场人员的考核“行动指引”。

其实，这就是回到工作实际本身。

一点建议：

考核内容要更直接地指引员工行为，关键工作任务，特别是有“结果标识”的关键工作任务纳入考核时，不仅在绩效任务执行过程中有指引性，在绩效评估时也更直观。这一点我们很坚持。也是我们总结的小型企业绩效管理突破“没有绩效的绩效管理”的关键。

还有，我们特别不建议把能力类指标纳入考核，因为一个人的能力成长不是一个短周期（如月度考核周期）内可以提升的。我们也不建议把一些基础行为类的指标纳入考核，这样会分散员工精力的专注度，稀释关键成果的影响度。（如若相对管理成熟的企业确实需要把这类行为类指标纳入考核，后期可以关注我们创新的绩效方法分享）

问题三：谁有权力评估？他拥有“组织正确”的意识吗？其评估结果能代表“公司权威”吗？

要回答这个问题，总有些尴尬的笑，不知道怎么说。

职场中，很多人总想努力争取一些所谓的“权力”如管理权、资源分配权、奖惩权等来显示自己的能力，这些确实是管理者的权力。奇怪的是当他拥有这些可以行使的管理权时，他们又不大胆的使用了，或者是很随性地用完。就象英国人2016年的脱欧投票，很多投了赞成票的人，都不知道欧盟组织究竟是个什么组织就把影响自己和他人未来极其重要神圣的一票投了出去（直到3年后今天英国的脱欧方案都还在艰难的出炉中）。

小型企业的绩效评估权，就处于类似尴尬的矛盾中。给员工评估权（如平级评）不认真对待，很随性，评估结果自然不理想。小型企业，特别是项目型公司的评估权，如何分配才更有效果呢？

实践中，常规的评估作法“员工自评+部门领导评+公司评”，这有普通的效果；如若有多部门协作项目任务较多时，采用“员工自评+项目组长评+部门领导评+公司评”效果也不错。这里需要特别说明一下项目组长评这个环节。

项目型公司做项目，多部门合作进行，要成立一个“项目组”的组织机制进行项目推进至关重要。什么意思？即“项目组长”的角色与“部门的负责人”的角色在组织中须有相同的“组织认可”，项目组长在评估项目成员的工作完成情况时才具有“组织正确性”，也才更有意愿行使这个评估权力。如果“项目组长”少有组织认可，评估权力就会变成增加的事情而成为“应负的事情”。评估结果不理想那就是顺理成章的事儿了。

所以，把“项目组长”当成“部门（临时部门）负责人”，“组织正确性”就有了，评估的态度自然端正。

问题四：考核结果的应用，是激发了考评者与被评者关注目标任务本身还是绩效工资？

考核结果的应用，是每个员工最为关心的事情。如果绩效考核引导员工更多的关注在结果应用(直白的讲就是扣绩效工资)上，绩效管理也就不能算是成功的。

我们说绩效管理的目标是实现组织绩效与提升员工能力。那我们就要减少员工对绩效结果应用的关注度。

如果绩效考核的每一分都与绩效工资挂钩，员工就会更多的关注分数（即绩效工资）；如果绩效考核的每一分不都与绩效工资挂钩，员工就会降低对分数的关注，反而关注工作任务执行本身。这就为改善组织绩效，提升员工能力在机制上进行引导。

如何做？分段设置绩效工资对应比例。如：

以上分数段设置中，对应绩效工资100%的时候，绩效评分仅为70分。其有效的理由是可以有更多的扣分空间（100-70=30分）来区分员工工作任务完成的优劣差等，却并不影响他的绩效收入，员工的关注度就会得到有效的转移。实践中，员工对绩效工作的认同度增加，评分时的认真程度也提高了。

以上就是我们在实践中指导小型公司绩效管理的一些方法，我们把绩效管理的目的看得很重，提升组织绩效、提升员工能力。因为绩效管理不仅是企业的管理工具，更多的是企业对待“管人”、“管事”的态度、理念和思想。坚定绩效管理的初心目标，选择合适的管理方法，就可以从更全面的方向上提升企业的职业管理水平，绩效管理，就让企业和员工拥有了共同的期待。

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对于中小企业的考核，首先我们要弄明白，每一次考核的最终目的是什么？我们想要得到一个怎样的结果才进行的这次考核？

中小企业想要避免考核流于形式，必须注意这三个问题：

一是取得老板或最高领导层的信任并大力支持推行；

二是人力资源者的专业度；

三是公司人员的综合素质（特别是高层管理人员的素质），高素质的员工，对公司施行的制度、考核办法，他们的配合度较高，不会故意刁难找茬。

时下的中小企业，使用的考核工具很多，不论是OKR\KPI\360度\BSC\MBO，员工对考核一事的抵触情绪都很大。一家公司想施行考核制度，如果没有高层领导的全面支持及助威，那考核工作到最后就会流于形式，走过扬。比如某经理新上任，召集各部门经理参加关于考核实施的讨论会，部门经理会找种种借口和理由不参加。

360度考评，也称全方位考评。

它指的是被考核者自己、上级、下级、同事甚至客户对被考核者进行评价，评价的内容一般分两大类，一类是态度；一类是能力。包括沟通技巧、专业知识、领导力、组织能力、工作强度、胜任能力。

360度考评的办法，一般在小企业、小微企业、初创企业、制度不十分完善的企业内运用。为什么呢？因为企业的这阶段，很多工作无法量化，提取指标，KPI无法精确提取指标，衡量权重。

所以，一些无法量化的职能部门和初创企业，使用多维度多层面的360度考核办法，也是可行的。

案例中所述，“A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。”以及“三个部门都默契的相互打高分”的这种情况来看，该公司应该使用的是360度考核办法。

不论是哪一种考核办法，“互评”永远是一把锋利的双刃剑，使用得好，一好百好；使用得差，适得其反，甚至功亏一篑。

一、考核中互评的优缺点

优点：

1）综合性强、考核区域跨度大；

2）能够避免了考核的片面性、可以对同一被考证者进行多维度综合评价；

3）通过客户的评价和监督推动工作质量和工作效率的提高；

4）可以作为中高级管理人员的民主测评手段。

缺点：

1）考核结果容易受到情感因素的影响，人情分在当中作祟。导致工作能力强的人分数不一定高，工作能力一般但善于搞好人际关系的人却很高，考核结果与考核目标背道而驰；

2）被考核者的考核成绩不一定反映其绩效，准确性不高；

3）操作不当，考核容易流于形式；

4）考核成本高，使用范围受限制。

5）由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人事部门的考核安排。

二、没有具体指标的考核，最后的结果都不理想

着手考核工作，首先我们要进行KPI的抽取，如果KPI数据抽取准确，那么你的考核工作已经做对了一半。考核最怕的就是指标提取不准确，或是偏离实际太多，这样没法考核。

提取KPI的方法，我们可以从“鱼骨图”分析法，价值树、岗位说明书等工具进行。接下来进行目标分解，比如预计年度销售300万，在年中总结发现由于某种原因，导致完成的结果还不到一半，这个时候需要对考核方案进行调整，怎么调整，怎么预计目标和结果，这就需要我们从“鱼骨图”等工具逐项分析、细化可行性较高的指标。

举例：

一个人患有肥胖症，他想着如何控制体重，医好自己。首先询医得知，这种病症的起因有起种，饮食不控制、生活习惯不好、不爱运动锻炼等因素造成。我们提取几个关键因素，如图：

然后，我们再根据这四个关键因素，进一步提取达成医治效果的各项指标，如图：

从这张图中，我们进一步了解，想治好肥胖症关键因素下的子因素，但是如何做到，具体指令指标是什么还不明确，这就需要我们再一步详细地找出具体的、可行性较高的指标，如图：

大家可以看一下，从这图中，我们可以看到，考核的指标由原来的大范围、模糊化变成了现在的清晰、切实可行的指标了。

三、案例中存在问题及解决办法

在前面，我们有讲到，没有领导的层层监督的考核，很容易陷入“人为考核”，特别是在没有老板、HR参与的情况下，这样进行的考核，结果不理想是当然的。

人，都是有私心的，自私的，这是人性，很正常。在部门互评中，三个部门人员的想法凝聚到一块。

“如果我对他们打了低分，那他们会不会也给我打低分？”

算了，与人方便，等于与已方便，还是打高分吧。

就这样，大家在一个群里聊几句，或者坐在酒桌上说几句，大家都心照不宣了。

举例：

一个贫困家庭有七八个孩子，缺吃缺穿的。父母在街上买回一大包白糖，交给孩子们保管，然后父母和老大到地里去干活，晚上回家的时候，你会发现，这包白糖少了一大半，问，白糖哪去了？几个孩子闭口不答。经审问，原来几个兄弟商量好了，平均分配，大伙对着白糖袋子口，一人舔一口，一人舔一口，糖就少了半袋子。

父母：权威层面

老大：规划执行层面

剩下的：得益层面

大家看，权威层面和规模执行层面的人都没有参与考核当中来，经不住诱惑的得益者自然会“监守自盗”了。

对于本次案例的处理，请HR深思这几个问题：

1）本次考核，公司究竟想考什么？最想得到什么结果？

2）特殊情况特殊处理，为这个项目单独设计出考核方案，具体到可行性指标，一定要细化，不能出现模糊的指标，到最好又是一片“你好我好大家好”的局面。

3）让权威层面的人物参与本次考核，最后把各部门负责人拉到考核的施行者位置，树立起考核的重要性，考核非儿戏，容不下弄虚作假。

4）通过召开会议，传达考核规则及要求。

5)如果一定要在考核中，增加互评这个维度，一定要把握好尺度。

考核，是一项巨大又漫长的工程，非一朝一夕即可成就之事，考核路上，HR任重道远。

-end-

【关于互评】在考核中，如果老板要求一定要加入互评这个维度，你认为如何才能把握它的公平公正性？你如何看待这个指标呢？

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绩效之——小微企业绩效考核实施难——更多的其实是不懂

案例题干包含内容：

1、以前的绩效采用员工自评及部门复评。

疑问：自考自，有作用？

2、后来的绩效增加了项目小组评价。（解释为让协作部门员工参与考核。）

疑问：以前的绩效管理人员不是属于项目小组的？项目小组不参加绩效管理？

3、部门间互相打高分。骗老板。主观性太强，你好我好大家好。

疑问：都是主观打分，没有标准的吗？

4、老板认为不值高分，部门认为老板压绩效。认为老板和HR不了解情况，不能准确判断。

疑问：不能准确判断？是判断什么？不都是评估打表现分吗（原文：更准确的评估员工在项目工作中的表现）。

5、绩效考核方案是老板的。

疑问：HR是做什么的啊？为什么是绩效管理是老板的呢？

6、绩效考核无法继续推行。

疑问：难道打分都执行不下去了？还有没有制度的严肃性？难道评分对奖惩没有作用？

给人的感觉：

很难过，是谁认为该企业是在做绩效管理的？根本不能以这个企业为代表来判断评价小微企业的绩效管理陷入困境。

这个公司从老板到HR就不懂绩效管理。不知道什么是绩效管理。

分析该企业绩效问题：

一、企业没有绩效管理实施的基础。

二、老板与HR都不懂什么是绩效管理。

三、绩效管理=打分工具

四、绩效管理手段与目的不匹配：目的：减少出错。绩效方向：对专业性、工作完成情况、服从性评分。

五、对评分的结果使用没有落实。

如何解决该公司绩效管理问题，建议HR应该这样做：

第一、做好有关绩效知识的学习。

这样的学习应该是先在老板与HR都能比较了解的基础上。再向公司其他人员进行分享。打下绩效管理的群众基础。让绩效管理有生存的土壤。

第二、选择正确的绩效管理方式。

作为还在起步阶段，以项目完成为主要目标的小微公司。没有必要使用那些更严谨的绩效管理工具。完全可参考我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中的内容，按企业发展阶段进行选择。

在这里建议，没有基础的企业实施绩效管理（或者说考核工具），要依照企业情况，逐步的从主观评价到量化管理的绩效工具使用，给予一定时期的过渡。

一是先使用观念评价。就是话题中的打分。但打分并不是要由自己进行打分的。而是由上级或老板。主观评定。认为谁好就是好，就可多给奖金。

二是使用主观评价。由老板、副总、直接领导等根据自己对所属人员进行初步评价。最后组织主要领导（总及副总、HR参加）进行综合平衡，来完成。

三是德能勤绩评价。主要对于文职类。这时的企业已有绩效管理意识。但尚未到精细化绩效管理的程度。由部门的服务部门（内部客户）、领导等接触较多的部门进行测评打分。

四才是进入较为精细化的绩效管理（目标考核）。这在有基础的企业就可以有效的选择MBO目标管理考核或KPI关键绩效考核等有效的目标管理工具了。

第三、要做绩效管理，一定要从内心重视绩效管理。才能真正的落地生效。

一是要真正的着手搞绩效。而不是为其他如扣薪等小的附带目的。

可以参考我在《如何着手开展真正的绩效管理——绩效管理要从当期问题解决着手》的分享。

做绩效一定要从解决当前问题出发。才能让员工明白自己应该积极的参与进去。

话题中是说要解决员工出错的问题。但员工出错，一般是由于粗心等态度问题引起。

二是要让员工愿意积极参与绩效管理。

要让员工有兴趣参与绩效管理，而不是只这完成打分任务。我们一定要对绩效有看得见的奖惩机制。

而我在《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性——糖果加棍棒，与己相关，实际参与才是认同根由》中有过详细的分享。

首先：要让员工看得见自己的在绩效管理下的能力提升。从而带来绩效的增加，带来薪酬的增加。

其次：参加绩效管理既是自己提升的机会也是企业的制度要求。要在企业树立绩效文化，有制度，也有温情。

通过这样的绩效参与，能帮企业提升效益，还得能帮员工提升自己能力，从而提升个人效益。而我在《运用绩效考核——帮助企业与员工成长》中更有明确的阐述。

三要做精细化的绩效管理要拥有一定的专业基础。

对于一个非专业的人资工作者来说。其绩效实施的专业基础，一般要依托于在企业进入绩效管理的基础上的不断逼迫自己的不断学习。

首先：要遵循绩效实施的就是循序渐进的开展过程。

而这个过程，我们必须严格按照绩效实施的六大环节来做。一步步的将其搞懂，并带领一个团队进行逐步分析。

才能知道绩效实施自己可以拥有的把控，自己可得到的好处。（将以前分享的图放在下面。）

其次：要明白绩效管理实施不力可能带来的后果。

在实施中，往往由于目的原因（导致出现绩效管理的恶性循环）。导致绩效管理真的成了只影响薪酬的绩效。而这恰恰是作为初做绩效管理的HR应该严格注意的东西。（同样将以前分享的图放在下面。）

第四、对小微企业绩效管理的实施建议

一是基础不好的小微企业不如实施绩效的阶段目标管理。——跟随工作进度。

我在《绩效管理之——绩效考核如何进行阶段管理》对如何将绩效管理进行分阶段管理有过分享。

有点类似OKR的目标与关键成果管理的要求。要将指标，成果都分阶段进行管理使用。让绩效管理的跟随员工的工作步伐随跟进。

在分阶段性的进行管理，也正适合项目的推进步伐的要求。做项目往往对进度很看重。而把握进度中的关键成果，正是有效提升绩效的合理手段。

二是对于绩效管理在结果与标准上一定要直观可行。

对于绩效管理来说，很多员工或说是除HR外，大部分都还停留在绩效管理就是用来做薪酬的加减作用的。所以对于其结果与标准来说，要设计得较为直观。才不会让员工在心底留下，做个奖惩还有那么多弯弯绕的印象。

而如何激励直观。我在《季度考核与工作激励直观可行为好》中有过分享。建议点击进入。

三是做绩效一定要学会平衡。

要明白在绩效管理中，往往在小微企业中都会掺杂众多的感情因素。即感情与制度不分。但又不得不因为一些考核的管理的不包容性。需要对一些成绩进行稍微的平衡。

而绩效中的平衡之道，我在《绩效之—绩效平衡是中国的传统文化》有过分享。

即在绩效的考核中，一定要加入关联领导的评价平衡权限。这可以在制度中明确，也可以在实施中加入环节。

绩效落地的最主要基础是：对内的公平性。

小结：

绩效管理的实施一定要存在一定之规的知识与知晓基础。而这样的基础可以由主观评价的逐步进化到精细化的目标管理考核的过程中实现。但在进化的过程中，必须加大对群众绩效意识的灌输。只有有土壤的绩效才可能形成上下一心的管理提升。

【小企业绩效难】你觉得绩效实施难么？你对绩效是否也是一知半解呢？一起来分享你的情况吧！

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没有系统管理绩效考核都是耍流氓

文｜王华

    中小型企业经营管理一般都会采取简单粗爆的方式，这些方式表面上看确实能够，快速、高效、简单处理问题，但是确把员工心整散了，做绩效考核管理目的，是在提升员工工作激情，而不是打消员工工作激情，我们更去努力帮助员工提升绩效，而不是做为一个局外人，就像案例中的情况，老板和HR只为考核而考核，没有对考核方案的实地进行调查，导致考核结果令老板不满意，员工绩效差，老板认为绩效考核不够严格，员工绩效高，老板认为在作糊弄，其实他们掉进绩效考核6个误区（目标不明确、公司考核指标，未考核过程、部门各自为政、只有业绩效，不考精神（行为）、行为与结果混淆、盲目考核，为考核而考核。没有系统管理的绩效考核都是耍流氓。

    言归正传我们回到案例当中：第一套方案，部门各自为政，不以团队最终目标为导向，导致团队结果不能实现。第二套方案所有考核都是围饶过程评价，没有目标，数据取向有误（建立利益共同体互评），绩效考核关键人和决策者对考核方案执行可性不了解没有进行渗透。不能对考核结果进行合理评估。导致考核结果老板不满意，员工不开心。下面我就借三茅平台发表一下我对绩效考核看法，并结合案例中情况破局：

一、破局四步法（ＰＤＣＡ）：

    结合企业管理工具（ＰＤＣＡ）方法对上述僵局进行化解，任何问题出现首先肯定是跟计划有关，所以我们还是从计划开始入手去检讨绩效目标定位、做绩效面谈、检查评价依据和数据可行性、改进绩效方案。

1、绩效目标定位：

   针对目前绩效考核结果同老板进行沟通，老板对项目绩效考核目标是否明确，在制定目标时是否有具体的行动措施来实施。对项目执行过程是否清晰。对现有绩效方案进行逐一汇总分析。

2、绩效面谈

    找相应的考核人员进行面谈，了解他们在项目实施过程中困难，并且了解他们对绩效评价依据和方法作为本次绩效调查依据。

3、绩效检讨（依据、数据可行性）：

    依据绩效决策层和绩效执行人员情况对现有绩效方案进行析，列举他们评价依据，并对评价依据合理性进行分析，同时对相互之间数据来源取向进行调研。

4、调研结果反馈改进（领导作用）：

    把本次绩效调研数据进行分析和整理，上报绩效管理最高决策层老板，对绩效过程中存在问题点进行改进，例如，怎样避免，项目团队目标不能实现，考核工作行为同时一定要考核工作业绩，数据取向要进行交叉，可以有相互评价，但评价一定要有业绩数据，不能全凭主观打分，绩效考核关键人和决策者，ＨＲ和企业老板要对项目过程了解，方能对项目实施成员进行绩效评定。

二、绩效考核常见6大误区：

在企业绩效管理过程，很容易走进绩效管理6大误区，这6大误区分别是上下目标一致、考核指标不考过程、岗位职责不分，部门各自为政、只有业绩考核，没有精神评价、行为与结果混淆、最后一个就盲目考核，为考核而考核。天下老板都有一个通病就是多干活，多出业绩，但是他们不管过程，这放在大企业还行得通，但是小企业车、马、炮得配齐，责职需要清晰 。

 企业在绩效管理过程中上下目标需要一致，考核指标要明确并且要配备相应支持指标实现过程，个人部门责职分明，业绩和精神并考，考核行为与结果不能混淆，最终考核结果不能只看考核结果。绩效考核应该是一个完整ＰＤＣＡ闭环动作，企业应该用它来提升员工技能，激励员工工作激情，考核应该以帮辅为主。而不采取简单精爆的方式，员工心考散了，所以不以提升员工技能和管理，只能扣分绩效考核都是耍流氓。欢迎大家订阅主页，一起交流！

【绩效体系】你所在的公司是否建立了绩效体系呢？还是简单粗暴的考核方式？欢迎分享一下吧！

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一个小型项目公司，在前期绩效不完善的前提下，希望通过增加部门间主观互评来获知项目中的员工表现情况，结果打分流于形式，还被所有业务部门吐槽。从这个案例中的背景、互评目的与结果，我们可以清晰地感受到，这次绩效考核调整完全是HR闷着头闭门造车的结果，既没有达成老板期望的结果，也解决不了实际业务问题，更得不到项目人员的支持。

一、绩效管理三视角决定管理方向

在协助企业推进绩效落地的上百个咨询案例中，我们发现做好绩效管理必须具备三个视角——战略视角、绩效改进视角和激励视角。如果在这三个方面没有把准方向，那么绩效考核方式上的调整，只会越做越错。

首先，绩效必须基于公司战略视角，指绩效设计不能脱离于公司的战略、业务目标，成为无本之木。绩效管理首先来源于对“我们要做什么事，如何做成这些事”的认真思考。根据差异化业务模式，明确管理中应该关注的核心能力、要素有哪些，然后围绕关键任务，最终确认衡量指标。作为项目型公司，绩效设计必须来源于项目的目标及流程，围绕我们的项目最终需要达成客户哪些要求，在项目的质量、进度、效率等方面有哪些具体的要求，并将这些落实到绩效管理中。

其次，绩效必须基于绩效改进视角，其核心是促进团队、个人绩效的达成与提升。完整的绩效管理既要结果也要过程，而且关注过程更重于关注结果。在案例中，绩效改革的核心出发点是弄清楚员工在项目中的表现而不是促进项目更快更优完成，这本身就是本末倒置的，它更像是出了事情分责任，而不是预先做好管理以求最好。因此最后就形成了业务部门与HR、老板相互对立的局面，大家并没有把真正的精力投入到项目的复盘、分析中，而是如何互不得罪。

最后，绩效必须基于激励视角，绩效结果必须有所应用才能被人重视。绩效管理的全过程包括了战略目标分解、绩效体系搭建运行及绩效结果应用三个方面，也正对应着企业如何实现价值创造、价值评价和价值分配这三个核心价值管理命题。如果绩效结果与大家的最终利益间没有关联，好的不会被激励，差的不会被惩罚，那么所有人都只会认为绩效考核就是一种形式，没有人会真正去重视它。

       在本案例中，项目公司没有真正重视自我项目管理核心优势的分析，没有从围绕客户需求倒推项目流程的配合节点问题，单纯在内部主观考核上下文章，怎么也不可能实现项目提升的目标。

二、项目型团队设计绩效激励体系的四个落脚点

公司绩效管理的本质核心是促进公司经营业绩提升，更好满足客户需求。对于初创成长型企业要以公司核心业务为目标，作为案例中的小型项目公司，应该抓住项目提升这个关键点，围绕项目来梳理流程，设计一个任务清晰、指标明确、讲求提升、对应激励的完整绩效管理体系。

一、以项目为核心，从项目成果倒推项目关键节点，形成明确的项目工作计划书，并依此实施跟踪管理。

我们可以通过以下四个步骤，从项目目标出发，把控项目关键节点，细化项目核心任务要求，甚至在多次项目流程重复后形成未来任务模型，供项目管理使用。

举一个实践例子：一家集团下属分公司，他们核心业务定位就是高效、快速完成公司业务模式在区域的市场拓展及新门店落地。因此整个公司最主要的工作就是一个个新门店项目的及时落地，而且要确保后期运营展现出良好的市场反响度。

他们遇到的一个头疼问题就是门店开业既需要和外部管理方、消防、城管等方方面面部门衔接，又需要协调好内部各个部门的相关工作，经常是这个节点上耽误一两天，那个部门拖两天，结果导致开业速度远远低于预期值，甚至影响到后续一系列工作。

面对这样一个现状，我们从紧抓新门店按时开业这个核心目标出发，往回倒推有哪些关键环节，以及它的时间要求，各个任务对应的责任部门等，帮助他们梳理出一个项目工作计划书。项目立项后，所有部门都可以对照项目工作计划书明确自己的核心职责、时间要求及任务要求。同时后期项目进行过程中，这个表公示出来，也可以共同跟踪工作进度，哪个部门如果出了问题会对后续产生什么影响，都可以一目了然。

二、按照项目核心目标及关键任务，梳理协作关系中的不同衡量标准，明确考核要求。

项目职责梳理清楚后，延续项目任务书中的关键任务，各个部门也就可以明确工作衡量标准，可以作为相关部门或人员的工作把控点。对于一个任务可能需要几个不同部门共同完成的，则可以按照各自在其中承担的主要职责点不同，分别明确自己的考核标准。

我们继续回到刚刚的实际案例来看：

在开店项目中，市场部需要对门店准时开业负全责，因此可以用“门店准确开业率”作为它的考核项。但是门店要能实现准时开业，过程中必须要求相关部门配合按照时间节点做好相应的装修、设计等工作，因此工程部要承担工程装修准时交付的指标，而设计部门要承担设计方案准时交付，且过程中方案变动调整率不超过10%等指标。这样所有部门的考核指标与项目最终完成的过程与结果管控都有了直接关联性，同时又各负其责。

三、加强项目的跟踪与复盘，沉淀内部项目管理经验，提升公司整体绩效能力。

作为小型公司，使用管理工具一定要立足问题解决，而不是流于形式，否则耗散成本太大。因此作为项目公司，我们绩效管理的着力点应该是项目过程得失的跟进与总结，而不仅仅是指标的考核。尤其是公司规模比较小，大家都围绕着类似项目在推进的时候，每一个项目执行过程的经验都值得沉淀与分享。所以在做好绩效管理设计时，一定要注意开好项目复盘会，通过复盘，一方面把优秀项目中的经验、流程，通过完善项目工作任务计划模板的方式来固化，另一方面通过内部总结来发现各个部门的能力差距点，有针对性改进。

四、设计项目制团队奖金方案，让绩效与激励关联，促进团队协作共同达成项目目标。

项目型企业，每个项目的产出往往符合两大特性，一是团队整体产出可以单独量化衡量，二是团队内部必须相互协作，同时每个团队成员在项目中的贡献情况可衡量。从激励性最优考虑，使用提成的方式最能把项目收益与项目团体成员付出间挂钩，从团队内协作考虑，以团体为单位更能促进整体的统一，因此综合两方面因素，我们可以考虑采用团队式项目奖金方案。

1．整体团队的奖金包来源于项目的产出情况，如项目利润*项目提成比例，这样所有成员的奖金高低都与项目产出好坏相挂钩，能够统一大家的力量。

2．团队内部，按照关键角色的不同产出设定系数，所有人员最终可以分配到多少奖金按照他的分配系数情况决定。

例如，在一家施工企业中，我们对其每个施工项目单纯设立了项目奖金制。

• 所有项目按照项目利润实施项目提成；

• 考虑到项目间重要等级差异度较大，按照施工难易程度区分不同的重要等级系数作为提成调节项。

• 设定项目考核系数，保障项目团队不仅仅关注项目利润的达成，也对项目的时间进度、质量安全等予以关注。

• 项目团队中每个人的奖金会根据他的奖金分配系数占比来定。个人奖金分配系数，首先取决于他的岗位系数，其次和他在岗位上的绩效情况相关，根据绩效分数对应出一个绩效系数，个人奖金分配系数由这两个系数相乘而定。

3．设置单项奖励促进团队协作。

考虑到项目团队规模较小，不可能做到事事都规定清晰，因此需要鼓励大家主动补位。为此，在项目奖金总额中单独拿出10%设立项目支持奖用于项目过程中主动担责人员的特别奖励。实际操作时，由项目参与过程中的每个人实名推举项目中给你额外帮助最大的人的事例，被提名最多或事例最被认可的人获奖。当然，最后这个获奖还可以做得再仪式感、荣誉感足一些，让这种文化传导的效用更加显性化。

总结来看，一个企业要做好绩效方案的设计，必须围绕自己的业务战略目标，明确价值创造要鼓励什么，然后在过程中梳理核心任务与衡量指标，讲清楚价值如何评价，最后围绕价值点，结合绩效产生的特征，设计对应绩效激励方案。如此我们的绩效管理才能找对方向，实现绩效提升的最终结果。

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中小企业其实不需要很复杂的绩效考核体系，只需实现目标、计划的落地即可。这个是因为岗位灵活多变，需要处理的事情陈杂繁多所导致的。往往在中小企业，工作种类越多，涉及的方向越广的人，反正绩效分数越差，因为考核的人员越多。所以这是一个悖论，且在这样的工作氛围下做出有关薪酬的制度均要再三思考。

科学的绩效打分就是一个坑，绩效管理，本质上是一个引导员工完成企业目标的一个行为指导体系。如果只框定在某个形式上会导致考核的偏颇，一般而言有结果性考核大于过程性考核，定量考核大于定性考核，不过这都是较为简化的考核模式，最关键是让全体人员都能明白，谁完成多少数值这样的一个事情。在这个案例里面最关键的问题有以下三个方面。

第一个是管理者将绩效认为真实评价结果。凡是存在考核，就存在出题人的主观偏向，会遇见改卷者的喜好偏见所决定，没有什么打分是真实科学的，这种考核本质上是经验评估的一个演变形式，凡是考核本来就是较为主观评定的。

虽然复制繁琐的复合制度会让这些偏见趋于客观，但是这就意味着降低了企业的运行效率，用宝贵的效率去换取早期企业针对员工可能存在的一些瑕疵是不明智的，在早期更多的还是使用较为简单的以事定岗，以人定岗这种被人诟病的词，让企业快速的富有战斗力，对于不适合企业的人员及时调整，甚至必要时候进行请退。而不是浪费企业资源去在本就不大的蛋糕里面研究如何精细化切分蛋糕。

根据企业的情况选择合适的考核方式非常考验HR

第二个是小公司采用了360度的考核，虽然360考核本意是通过多种渠道维度去打分，让员工的综合实力的到一个客观的评价和认识，但是中小企业因为没有完善的流程，企业人员低头不见抬头见的这样情况，没有人会刻意的给出较为低的分数，以及因为人人都参与绩效考核和评分，那么每个人对于员工的考核都有权利干涉，那么最后得到的一个评价一定是集体意识，而不一定是关键重要的素质评定。最终只能趋同公司的集体评价，对于关键人员的评价的缺失，只会让员工认为是上级领导或者老板在压低绩效针对自己。

故此谁掌握绩效打分的权利，谁就有了人员的人事考核评价权利，虽然是人员均摊，但是每个人员的比重就让这个权利被分离出去。做绩效的时候要确保熟悉核心绩效项的人员有关键的决定权，这样才能保证团队的有效管理，和让企业运作下去。而不是名义上面的360客观公正。

部门之间的默契打分，是一个常见的避险模式，就是大家共同和谐相处的团队默契。

第三个问题是团队默契，员工之间作为上下游是有一定的默契，例如人力资源部做的考勤数出现修改，重新上报下游财务部，如果按照绩效要求可能需要记录错误次数并且扣分，但是在实际操作过程中，为了保证自己下次出错不被扣分则很多人员会选择掩盖一些小的瑕疵。这不是什么中国特有的国情，而是关于人性。每个人的考核权益，包括针对其他部门在实际操作过程中可能会出现的扯皮或者故意将流程审批速度变慢造成企业运行机制变慢均可能是因为某些细小的交叉打分的情况。

企业真实打分的人除了一些较为权威的大佬以外，可能只有一些刚刚毕业的愣头青，或者不合群的独狼会做这样的事情，很快会被集体排挤。而这件事可能最初的原因就是因为企业的绩效不合乎企业的文化和实际操作。

以上三点是针对这个案例看到的一些自己的思考。然后说说关于HR需要做的一些事情，和应该避免的一些弊端。

做绩效考核之前无论多么困难，必须全面了解企业的绩效考核信息，在之前一篇文章中《老板要我一个月做出绩效考核，我怎么办 》写过关于如何一个月制定绩效的实操方式方法，今天来讨论两个问题：

第一个是关于定性和定量考核的问题，有些人认为定量考核无论如何比定性考核合理，其实不对，之前我在上面强调只是因为更方便操作而已，拍脑袋也是一种考核的方式，自古以来一直使用是因为经验可能无法使用某一和二这样的维度详细说明，却是一个复杂多维度的这样一个方向。只有在多维度中找到和核心的考核指标，才能作为关键指标的打分依据去用结果去倒推出过程。

第二个问题是关于部门之间什么时候会产生团队绩效考核默契。打分之前无论如何强调客观公正，但是人在某些时候的行为模式是趋向于经济理性的，只有在自己打分的依据不会被其他人知晓的情况下才会提出自己的真实感受，所以真的要真实客观的评分可能更多地是要完成一些保密的工作。但是同时绩效管理不等于扣工资，如果只是单一的给员工感受到变相的扣工资，在原有薪酬的基础上减去一部分工资会让员工感觉到适得其反的感受。

所以没有额外投入绩效成本作为考核的方案，一般都是耍流氓。没有让员工能多劳多得的绩效设计，一般都是考验HR的表面文章是否功力扎实。以上就是对于这篇文章的理解。

【绩效是大坑】各位小伙伴在日常工作中是否遇见了其他的绩效大坑，欢迎在下方进行留言。

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项目型企业在绩效考核的时容易面临，项目结果按照流程让价值链末端岗位承结果指标，导致价值链各环节没有项目业务压力、协作配合度差等情况，如同案例中情况，在这样的这种业务属性下的绩效考核会有几个典型的问题：

1、责任不够明晰，业务接口不够清晰

项目管理的特性在于其业务流程最终输出结果需要多部门协同配合完成，对于结果的输出不是单个部门能够完成，而是一个完整的价值链的部门共同完成。而这样的业务模式以输出结果来考核，其责任分工不够明晰、业务接口不够清晰。且业务流程的前端或协作配合岗位不对结果负责，不受结果指标考核，在工作中难免出现配合度低的情况。

2、利益冲突的领域引入360评价考核

360评价是相对成熟的考核工具，在案例中也引入到360度评价方法，也就是案中提到的小组互评，但360评价有天然的缺陷。绩效考核一定会涉及利益，而360评价引入到绩效考核中则让人拥有了考核的权利但是却没有考核所承担的责任（被考核人管理的责任来源于其上级，责任则是其激励、考核、发展、任用、离职等）。而没有责任的考核并附加了彼此之间的利益甚至利益冲突，那么360评价的主观性劣势则发挥到极致。

3、引入员工自评

员工自评是很好的自我复盘机制。而当绩效考核当中引入员工的自评，那么和引入360评价到考核中有本质的相同，就是将客观的考核交给了主观的评价者，并且还有利益冲突。员工的考核结果影响薪资，而引入自评并赋予权重，那么员工不会和自己的薪资过不去，所以评价自然偏颇，而如果以客观数据和事实来做评价的话、亦或者自评不赋予权重，那么这个形式就成为多余的操作，没有意义。

基于此，我们在项目型业务、需多部门协作的工作如何去考核？有以下几点思考。

1.对于项目考核，首先需要项目结果指标共担。

项目成果指标、或成果指标中的一个分指标由多个部门共同承担。比如工程项目，他的质量安全部和施工生产部门，他们会共同承担质量指标。比如管理咨询的项目，客户满意度、回款等等，由销售部和管理咨询部门共同承担。

共担成果指标，会让项目成果价值链或业务流程上相关方能够对共同的成果目标负责，当然这个指标的话也需要基于业务属性分配权重，而不是一刀切平均分，而依据其在项目结果上起到的作用、贡献、影响来分配它的权重，其次考核的周期上也是在里程碑阶段的考核，当有结果输出时考核而不是日常考核。

2.任务接口上进行清晰的切割。

项目也有日常、月度这样非项目结果的考核，而在日常考核的时还没有出现“共担指标”时考核工作任务是非常重要的。日常任务则牵扯到相关部门在工作中的分工、协作、职责、责任，所以在这个高度配合高度协作的项目当中，我们需要进行任务的切割，工作接口的明晰。

很多地产公司为高周转有“大运营”模式，其中在地产开发项目环节中，将设计、施工、验工计价、采购、回款等整个项目的中密不可分的任务进行了清晰的接口切割，这其中就是项目制工作接口切割管理的体现。

3.对于工作协作配合评价考核.

工作协作的配合不得不又回到360评价，但是就上面讲360评价如果在公司没有很成熟的机制和管理氛围情况的话，那么就会沦为一个主观的评价，进而影响到整个评价的结果。

那么我们可以思考对于相关方的协作配合的评价交由分管的高层评价，即脱离了利益相关方主体更客观、并且在高层评价直管部门及相关业务部门配合时视野更高，当然这也必须要求各分管高管的评审组队业务及相关方部门非常熟悉。不可避免的360评价仍然有主观影响，所以这条指标权重应适当降低，同时建立优劣标准，让高层统一绩效标尺。

项目制工作、项目型企业的考核管理，其结果目标涉及到各个部门的协作配合，实施共担指标，同时又清晰业务接口、明确职责，在任务和结果的管理上取得好的平衡对考核有显著改善。

【项目制工作的考核】你有遇到过项目型的团队么？你觉得这种情况应该如何进行绩效考核呢？说一说你的看法吧！

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虽然标题以及问题都指向绩效方案，但我不得不说声抱歉，通读全文，我压根没看到什么方案，没有指标，没有沟通，没有改进，几乎全集中在如何评分与分配上，这样的绩效必然流于形式。

一、绩效考核方案存在的问题

1、企业组织架构问题

我们常常会有这样的误区：公司小，部门数量少，员工不少，不需要什么组织架构。这样导致的直接后果是职责不清，主次不清。营销、策划、项目实施部，显然不是一个类型，也必须有主次之分。严格来讲，营销、策划、人资、管理等都属于职能部门范畴，而项目实施部，如测量，工程部，施工队，都属于业务部门范围。

2、绩效指标设置问题

“主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分”，绩效指标被一带而过，似乎没人重视。从计控和人控的概念看，技能专业态度这些是非常难以改变的，想通过绩效改进提高，作用微乎其微。考核这类几乎不能改变的指标，你想要什么效果？

工作完成情况可以考，但不是泛泛而为，需要我们提炼出这个部门的最关键指标，我们暂且称之为北极星指标吧。

3、评价模式混乱

绩效设计与评价压根没有组织绩效部门绩效个人绩效的概念，才会导致各部门从各自利益出发。

另外，无论是自评，上级评价等，都没有注意数据的采集，显然偏主管了，出现问题也不足为奇。

4、绩效总额控制问题

现在很多绩效方案在设计时，对总额控制毫无概念，没有与收入利润等指标建立联系，只是从绩效分数进行分配，要么企业多付钱，老板不满意，要么员工被扣钱，员工有意见，HR是左右为难。

二、解决方案

1、明确绩效的导向作用

我们常说，绩效跟随战略，我们的战略导向是什么，绩效的支撑点就是什么。

如果我们在业务和职能的基础上再进行划分，很容易形成一线，二线，三线的概念。如项目实施部是一线，营销与策划是二线，财务人资行政是三线。

毫无疑问，二线是为一线服务的，否则他的工作没任何意义。三线是为一线和二线服务的，他们的满意度应该由被服务对象评价。

因此，首先把绩效的导向给明确了，把各部门的位置摆正了，这是绩效实施的基础。

2、多维度提炼部门绩效指标

小企业的绩效考核是不是一定深入到每个人，其实不然。我们先确定部门的绩效指标，要有指标分解的概念。如以“电子商务商城为例”

a、电子商务商城的利润=电子商务商城的销售-电子商务商城费用

b、电子商务商城销售=购买人数*客单价

c、购买人数=f（浏览量，页面停留时间）

d、分解层因素即可（类似于追问三个为什么）

e、结论：页面停留时间非常关键

最后我们发现，我们平常提炼的指标太浮于表面，员工根本无从入手。如何提炼这类指标，可以作为小锦囊发给大家，这里不展开讨论。

3、评价重点放在部门绩效

我们以往做绩效，重点是员工绩效，所以数据大部分很主观，即使量化数据，也很容易被扭曲。当我们把重点放在部门绩效时，开始会发现几乎没什么数据是第三方提供的，除了收入利润。这说明我们的内控做的还很不到位。

部门绩效的评价，建议不用自评，完全由第三方来产生，避免那种既是运动员又是裁判员的情况。

同时，评价不要到月底才做，像工作完成情况，完全可以一周一次，抓好过程性环节，才能避免绩效流于形式。

4、绩效环节中的沟通与改进

老板只关注绩效结果，没有规范的沟通，导致各种决策难以服众。

绩效没有改进，没有形成下个月的绩效计划，绩效即使做好以上所有，依然流于形式。

【文末讨论】大家认为怎样做，才能避免绩效流于形式？欢迎大家热烈讨论，我也会随时为大家解惑~

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绩效管理是公司经营管理的一个重要工具，旨在通过绩效考核的方式，推动公司经营战略目标实现，引导被考核人通过执行本职工作，达到考核目标，从而实现公司、个人双赢的目的，其核心是过程管理而非结果兑现。目前很多被考核部门，例如案例中的被考核人员，对绩效考核就会误解为是公司经营者和人力资源部门用以节约人力成本的一个手段，其实不然，如果一个公司的绩效管理只做到考核兑现，不重视考核兑现前的管理跟进、和考核兑现后的绩效提升督导，就没真正实现绩效管理的作用和意义。完整的绩效管理是不断循环PDCA的过程，从计划、目标的制定，到计划推行、过程跟踪，再到评估审计，最后根据评估审计的结果进行处理（调整OR持续），不断循环的一个管理过程。

案例中的绩效考核方案存在的核心问题如下：

1、未提炼各部门、各岗位的核心职责；

2、未明确可量化的考核指标和目标值；

3、仅关注考核方案制定和评估兑现，忽略了绩效管理PDCA循环里的前、后期的绩效管理工作，例如计划及目标制定、工作里程碑跟进评估、风险评估及审计、后期的绩效反馈、督导和跟进等。

身为HR，我认为应该从以下几个方面着手解决这个事情：

1、根据公司整体战略目标，梳理组织岗位，并明确每个组织、岗位的核心职责和目标，让每个组织、岗位理解和认同自己的岗位职责、核心目标，并知道需要通过职责履行去达成目标；

2、因为是项目管理公司，经常需要进行跨部门协作，立专项完成项目工作，所以还需要建立一种固定的项目管理机制；包括常规项目组织结构及职责，项目计划制定及项目沟通会管理机制，项目管理考核机制等；

3、关于考核方案的制定，从以下几个方面考虑：

（1）考核指标的提取：尽可能取可量化指标尽量，减少主观评价指标，如果部分岗位无法量化指标，可采取计划总结评分+关键事件记录加扣分形式。指标的确定，需要与被考核人的上级领导沟通确认，用考核指标引导被考核人往其上级领导希望的方向发展。

岗位考核方案指标，从岗位核心职责中提取，例如营销部可以考核客户开发、销售额等指标；项目策划部可以考核策划活动满意度评分等指标；项目实施部可以根据实施的工程内容去提取相关操作类指标等。

项目考核方案，建议直接制定项目方案、明确项目目标，用项目评估评分制去考核，这一点可以在第二条中说的项目管理机制里去统一约定规则，每个项目再按约定规则去执行和细化。

（2）项目目标的制定：考核目标采取自上而下与自下而上相结合，与公司经营决策层沟通确定公司整体目标，分解到各个组织单元；与各组织负责人沟通确定具体的指标目标，并要求其分解到每个岗位、每个人；

（3）考核方案制定后，在考核期前对被考核人进行宣导，让其提前明确知悉自己的考核指标和目标值，以便于根据此制定自己当期工作计划。

4、建立绩效管理机制：

（1）引导各级管理人员进行指标分解、计划总结管理模式、部门工作汇报例会管理模式，在每个考核期末考核主体全体明确本期工作完成情况、统一下期工作计划及目标；

（2）建立过程跟踪机制：定期通报工作进度(例如销售进度通报、项目进度通报等)，定期召开沟通会议，同时建立会后督导机制，推动计划执行，同时及时反馈问题，需要协调资源、进行变更的，及时反馈和调整；

（3）建立考核反馈及面谈、督导机制：

考核期结束后，根据方案进行核算、评估后予以兑现；绩效结果确定后进行绩效公示，要求各级管理人员对绩效优、劣人员进行面谈，反馈绩效结果的同时，进行绩效督导，引导员工提升绩效。

案例中的考核方式，由员工自评、领导评价和项目小组评价，其实有点类似360评估，通常在职务任命时，用于背景调查；也可用于一些服务部门的绩效考核方案中占一定的权重。但是，月度考核中完全用这种评价类考核，而且不细化评估指标、释义说明，就会成为相互抬庄、做好人的尴尬现象。正确的做法是让评估人和被评估人明确知道自己的目标/要求,同时这个目标/要求的达成对自己绩效的完成是有影响的，他们才会重视和正确对待！

【过程还是结果】关于绩效考核，你觉得应该重过程督导还是重结果评估？一起讨论吧！

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项目型中小企业如何制定适合自身的绩效考核方案？

绩效考核是各大企业尤其是中小企业HR都非常头疼的模块之一，咋一听“考核”，员工马上会联想到“老板又要扣我工资了”……实践中确实也是这样：大多数企业推行“绩效考核”就是为了区分个三六九等，奖优罚劣，有的仅仅为“扣钱”。正是基于对企业实施绩效考核真正目的不了解，亦或迷恋、追求运用当下最流行的绩效工具而本身对绩效工具似懂非懂的理解……，最终导致绩效方案“美丽”但“被搁浅”或虽实施但“流于形式”。

什么是“绩效考核”？

“绩效考核”指企业在既定的目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的最终目的是通过考核发现问题进而改进，通过考核发现能力差距进而提升，以使企业、员工业绩、能力持续提升，而非单纯的利益分配。

中小企业管理的典型特点

1.企业部门数量及员工数量都相对较少；

2.组织效率较高，管理成本较低；

3.管理水平相对落后。主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、制度建设滞后、“人治”大于“法制”等等；

4.“裙带”关系较重,制度推行阻力较大；

5.计划灵活性高，可控性较差；

6.彼此熟悉的“家人”加大了绩效实施的难度。

项目型企业管理的典型特点

1.组织架构一般由销售部门、项目实施部门以及其他配合部门组成，项目运行时往往呈现以项目为导向的矩阵式的组织结构形式；

2.项目往往呈现“唯一性”、“临时性特点”，“临时性”团队工作是项目型公司的一大特点；

3.“个体”+“团队”往往更容易出成果，出业绩；

4. 快速、准确、高效地满足客户的个性化需求是项目型公司核心竞争力；

5. 项目经验、知识的储存、积累、二次利用与创新是持续提高企业核心竞争力关键要素。

案例绩效考核方案主要存在的问题

1.“错位”或“缺位”的绩效考核职能使企业绩效考核工作有效推动“雪上加霜”；

绩效考核是企业一把手工程，但并非企业一把手“闭门造车”而成，而是由更专业的部门-人力资源部主导，其它部门及企业一把手共同参与完成。然而，在案例中真正主导制定绩效考核方案的部门人力资源部却“缺位”，从“各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩”等来看，部门对绩效考核方案的认同度不高。在这种情况下，A企业“绩效考核方案”顺利、有效推行下去是一种“奢望”。

2.公司绩效考核动机不明；

从案例提供信息来看：A公司实施“绩效考核”似乎更像是“长官意志”。无论对A公司考核者还是被考核者而言，考核似乎只是“扣工资”的一种手段而非通过考核发现问题进而改进，通过考核发现能力差距进而提升，以使企业、员工业绩、能力持续提升。因而对于考核的“抵触-三个部门都默契的相互打高分”自然也就不足为怪了。

3.绩效指标的设定没有考虑到项目型中小企业的特点；

项目型企业由于其管理的典型特点，公司运营往往以项目为核心进行，人员管理以临时组建的项目团队为主，其它为辅。而就A公司目前考核而言，主要从专业性、工作完成情况、服从性方面进行，很难确保项目快速、准确、高效满足客户个性化需求，实现项目的顺利交工，也不利于项目经验的积累、二次创新等。

4.合理的、科学的绩效指标量化标准是企业绩效考核相对准确、可操作的基础，然而从案例提供信息来看，尚看不到；

合理、科学的绩效指标量化标准是绩效考核的基础，不同的考评者对于缺乏量化的绩效考核指标进行考核时，大多凭其主观印象进行，最终导致不同考评者考核，考核结果差异较大。

5.“绩效考核”缺乏沟通与反馈。

A公司绩效考核方案从制定到考核似乎都是老板一个人在“自编自演”，企业HR部门也就起了个“传话筒”的作用。毫不夸张地说，老板的这个绩效考核方案HR自己可能还没完全整明白呢又如何去跟各部门顺利沟通推进呢。这些不难从“……毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。”获悉。

项目型中小企业绩效考核方案设计关键要点

1.明确实施企业绩效的根本目的或通过绩效考核想解决的主要问题；

2.基于项目型中小企业管理特点及企业实际情况，在1的基础上，合理选择绩效管理工具，促成企业目标实现，实现“企”、“员”共赢。可参见：《“白猫”、“黑猫”，抓住老鼠就是”好猫”》，就案例中A公司而言，不妨试试基于计划管理的考核方式【项目一般都有《项目计划书》,基于计划书中项目竣工要求利用WBS工具进行倒推，分拆形成项目里程碑......在《“白猫”、“黑猫”，抓住老鼠就是”好猫”》一文文末小分享可参考】；

3.合理进行绩效指标设定并科学量化；

绩效指标量化可参阅文章《绩效评分标准量化方法介绍及优缺点比较》。定性指标的量化多采用五级量表进行量化分解，关于此块内容，后续可作为专题与大家一起探讨学习。

4.将沟通贯穿于“绩效考核”的始终；

沟通是“绩效考核”的主旋律，无论是绩效考核方案的制订、绩效目标的确定、绩效面谈、还是绩效申诉，沟通无处不在。再科学的绩效考核方案，如果“沟通”不到位，实施效果也会打折扣。

5.明确公司绩效考核方案与其它人力资源模块的接口及对接方式。

将绩效考核的目的、原则、指标的制定、指标目标、权重的确定、考核结果的应用、考核申诉……进行明确并以操作手册的形式进行明确，其中薪酬对接时应注意项目制团队工作的特点。

HR应对建议

1.即时建议：想办法说服各部门老大，重新进行绩效评价，最好对各项打分结果进行较为详细说明；

2.长远建议：就目前绩效考核方案实施存在问题进行调研分析，了解老板实施绩效考核的真正想法，结合企业实际情况，对现有绩效考核方案进行优化、调整【务必注意绩效考核方案设计关键点】。

小结：绩效考核方案没有最好，只有最适合。如何设计适合企业自身的绩效考核方案，把握“设计关键要点”是关键。关于绩效考核方案设计关键要点，小伙伴们还有哪些补充？

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【点评你家的绩效】看完本文，你觉得你们公司目前的绩效考核方式是否合适呢？欢迎分享你的看法！

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这个案例其实很简单。HR觉得方案不合理，但又说不出来哪里不合理，这就说明HR的不专业。根据笔者长期为中小企业作绩效辅导的经验，认为本案的制度中有三点不合理：

一、一定要坚持【下属的绩效主要评价人为部门主管，其他人的评价只起辅助作用】的做法。自评可以有吗？当然可以有。但请大家不要忘了，让员工自评的目的主要是想看看员工是如何评价自己的，与上司的评价有哪些不一致，通过这二者的比较，调整下属对自己的认知。

阿里巴巴就是这么做的。在绩效评估的系统中，员工可以先进行自评，说明自己处于什么等级，并说明具体理由，然后主管再给出分数，同样提供案例、行为支持自己的评价。二者如果有明显的差异，HR将进行调查，最终核定员工的绩效结果。

二、其他部门只有否决权，没有评定权。在本案例中，公司决定采用项目小组互评的形式，这根本就是不符合规矩。给别人打分是一件很难的事情，对于广大中国人来说，哪怕是不喜欢另外的人，恐怕也不会打低分，否则以后将如何相处。

这个地方可以参考华为公司的做法。主管在评定下属绩效等级时，要和该下属密切相关的其他部门一起商讨，听到其他部门的反馈。如果主管认为可以得一个B+（良），但其他部门不同意，这个评价要重新商定。其他部门对于此主管下属的绩效评价有一票否决权，但主管之间不需要互相打分。

三、绩效评估结果必须进行强制分布，比如国外的通用、微软、国内的华为、阿里等知名企业都采用2-7-1的原则，20%为优秀等级，70%为一般等级，10%为不达标的等级。在主管这里，就控制好了比例，必须按这个比例执行，从源头了避免了大家和和气气打分的做法。

绩效评估是绩效管理的重要组成部分，但只是绩效管理工作的其中一环。这里面有很多关键点，比如KPI的设计，所有人的最终绩效评估必须围绕原来设定 KPI指标来进行，而不是进行主观评价。比如在本案例中，如果要求小组互评必须围绕项目本身的KPI来打分，恐怕做好人也难。比如说，项目本身不太成功甚至失败，与项目有关的小组怎么好意思互相打高手呢。

案例中的公司缺乏有效的绩效管理体系，暴露了老板、部门管理者及HR均不熟悉绩效管理应该怎么做，个人有必要请侯老师到企业给老板、HR及各部门主管上一堂课，让大家明白什么叫绩效管理、如何设定目标、如何进行绩效评价、如何进行绩效面谈。

【文末讨论】你觉得老师说的这三点对嘛？绩效结果必须强制分布么？你有没有不同意见呢？欢迎一起讨论吧！

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看完案例背景的介绍，仔细斟酌思考案例这两个问题，我发现需要回归本源来思考绩效考核问题，更准确地说是绩效管理问题（即什么是绩效管理？为什么要做绩效管理？如何做好绩效管理？），案例的问题也就迎刃而解。

还是通过举例的方式来看什么是绩效管理的本源，例如某公司营销中心，下设一、二、三个销售部，7月整个营销中心的销售任务是销售收入1000万，那么如何做绩效管理呢？通过下图所示的四个步骤：

上图的四个步骤，其实反映出绩效管理的过程本质上是一个PDCA循环：

Plan：目标计划制定。

比如根据销售三个部门不同的客户潜力，将1000万的销售配额设定为销售一部500万，销售二部400万，销售三部300万（累加1200万为挑战目标）。然后三个销售部门的经理签完目标责任状，将任务领回部门，和本部门所有销售业务员沟通7月的个人的销售任务，没问题，签订个人目标责任书（绩效考核表）

Do：过程的执行辅导。

目标分解到部门和个人后，作为整个营销中心的管理者需要实时跟进辅导三个销售部门的业绩进度，一旦发现进度落后于预期后，要及时干预辅导。销售部门经理一旦发现业务员销售业绩达成进度低于预期，也要及时干预辅导。比如有可能是销售业务员不够勤奋，拜访客户数不够导致最终成交客户数不够，也可能是销售人员业务技能不达标，导致潜在客户的转化率较低等等

Check：结果检查，绩效评价。

到了8月1日，这时候就需要从销售人员到营销中心一一检查7月目标的达成情况，按照约定的绩效评价办法客观评价绩效完成情况，并将结果进行公示。

Act：处理，绩效应用。

绩效结果公示后，一方面接受员工的绩效投诉，另一方面营销中心负责人需要每一位销售经理作绩效面谈反馈，指出他们哪里做得好，哪些地方需要改进，下个月的业绩目标制定等等，销售经理同样需要和本部门每一位销售人员作绩效面谈反馈，销售人员较多的，可挑选业绩达成较好的和业绩达成较差的人群重点沟通，激励优秀的销售人员继续努力，鞭策业绩落后的销售人员加油。

透过上面绩效管理的循环流程可以看出，绩效管理的本质是通过绩效管理使得公司和员工的发展进入“目标实现和绩效持续改进的良性循环”。换句话说，绩效管理是企业目标管理的重要保障。

当然，站在管理者的角度看绩效管理，绩效管理的过程本质上是沟通的过程，也是培养下属的过程。无论是目标从上而下的分解，还是行动方案自下而上的制定，最终达成一致都是上下沟通的结果。

于员工而言，任何岗位的工作都是公司总体目标完成的一部分，员工努力的方向需要和公司的总目标保持一致才能最大程度体现价值。

基于绩效管理本质目的的理解，我们来思考很多企业在推行绩效管理的过程中效果不佳，无非在于上述PDCA四个流程步骤中的某一个环节出了问题，总结起来的原因无非包括：

1、指标制定缺乏依据，预测性差，实际情况波动太大，无法奖惩兑现；

2、指标制定缺乏有效沟通，导致对指标的制定未达成一致；

3、责权利不对等，被考核者对结果无法承担完全责任；

4、指标数据难以测量，考核缺乏依据；

5、管理者的心态和能力评估结果不准确，没有区分度（例如，典型的现象就是考核过程中评估人做老好人的心态问题）

6、评估者没有客观的评估能力（比如360度评估中，常见的现象就是有些岗位的员工基本认识有限，甚至认识存在偏激，容易产生评估的偏差，因此不是所有的岗位都适用360度的考核）

在推行具体的绩效管理和绩效考核过程中，也同样需要具备一定的实施基础，包括完善的财务核算体系、管理人员的管理意识和管理能力、企业的信息化水平、岗位职责分工体系等。

最后再回到本次的打卡具体案例，囿于案例背景介绍的具体情境不够详细，我无法给出具体准确的答案，但作为了解本公司详细情境的HR的您，可以对标上述的绩效管理本源分析思考：

1、公司是否具备推行绩效考核的基础？

2、公司的绩效方案设计可能在哪个环节出问题了？

3、绩效改革失败的原因会是上述常见六大原因中的哪个或哪几个原因？

【文末练习】以上三个问题，大家一起思考下吧！相信经过仔细斟酌，一切绩效管理的难题，您都能找到属于您的答案。欢迎在评论区留言讨论！

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