回归本源看绩效管理

作者诚敬更新于：2019-07-09 17:15 58158

内容来自 2019-07-10 打卡话题

【案例背景】
A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。以前各部门采用员工自评，部门复评的方式进行考核。然而，在项目进行中，营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作，很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现，老板决定进行绩效改革，在员工考核方案中，除了员工自评、部门领导评价以外，再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核，主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周，HR就发现了问题，绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果，可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气，让各部门重新评价，然而各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩，毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。
老板的绩效考核方案，让公司的HR犯了难，她觉得这个方案有点不合理，可具体又说不出来，就这样，绩效考核方案陷入了搁置状态，无法推行下去。

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看完案例背景的介绍，仔细斟酌思考案例这两个问题，我发现需要回归本源来思考绩效考核问题，更准确地说是绩效管理问题（即什么是绩效管理？为什么要做绩效管理？如何做好绩效管理？），案例的问题也就迎刃而解。

还是通过举例的方式来看什么是绩效管理的本源，例如某公司营销中心，下设一、二、三个销售部，7月整个营销中心的销售任务是销售收入1000万，那么如何做绩效管理呢？通过下图所示的四个步骤：

回归本源看绩效管理

上图的四个步骤，其实反映出绩效管理的过程本质上是一个PDCA循环：

Plan：目标计划制定。

比如根据销售三个部门不同的客户潜力，将1000万的销售配额设定为销售一部500万，销售二部400万，销售三部300万（累加1200万为挑战目标）。然后三个销售部门的经理签完目标责任状，将任务领回部门，和本部门所有销售业务员沟通7月的个人的销售任务，没问题，签订个人目标责任书（绩效考核表）

Do：过程的执行辅导。

目标分解到部门和个人后，作为整个营销中心的管理者需要实时跟进辅导三个销售部门的业绩进度，一旦发现进度落后于预期后，要及时干预辅导。销售部门经理一旦发现业务员销售业绩达成进度低于预期，也要及时干预辅导。比如有可能是销售业务员不够勤奋，拜访客户数不够导致最终成交客户数不够，也可能是销售人员业务技能不达标，导致潜在客户的转化率较低等等

Check：结果检查，绩效评价。

到了8月1日，这时候就需要从销售人员到营销中心一一检查7月目标的达成情况，按照约定的绩效评价办法客观评价绩效完成情况，并将结果进行公示。

Act：处理，绩效应用。

绩效结果公示后，一方面接受员工的绩效投诉，另一方面营销中心负责人需要每一位销售经理作绩效面谈反馈，指出他们哪里做得好，哪些地方需要改进，下个月的业绩目标制定等等，销售经理同样需要和本部门每一位销售人员作绩效面谈反馈，销售人员较多的，可挑选业绩达成较好的和业绩达成较差的人群重点沟通，激励优秀的销售人员继续努力，鞭策业绩落后的销售人员加油。

透过上面绩效管理的循环流程可以看出，绩效管理的本质是通过绩效管理使得公司和员工的发展进入“目标实现和绩效持续改进的良性循环”。换句话说，绩效管理是企业目标管理的重要保障。

当然，站在管理者的角度看绩效管理，绩效管理的过程本质上是沟通的过程，也是培养下属的过程。无论是目标从上而下的分解，还是行动方案自下而上的制定，最终达成一致都是上下沟通的结果。

于员工而言，任何岗位的工作都是公司总体目标完成的一部分，员工努力的方向需要和公司的总目标保持一致才能最大程度体现价值。

基于绩效管理本质目的的理解，我们来思考很多企业在推行绩效管理的过程中效果不佳，无非在于上述PDCA四个流程步骤中的某一个环节出了问题，总结起来的原因无非包括：

1、指标制定缺乏依据，预测性差，实际情况波动太大，无法奖惩兑现；

2、指标制定缺乏有效沟通，导致对指标的制定未达成一致；

3、责权利不对等，被考核者对结果无法承担完全责任；

4、指标数据难以测量，考核缺乏依据；

5、管理者的心态和能力评估结果不准确，没有区分度（例如，典型的现象就是考核过程中评估人做老好人的心态问题）

6、评估者没有客观的评估能力（比如360度评估中，常见的现象就是有些岗位的员工基本认识有限，甚至认识存在偏激，容易产生评估的偏差，因此不是所有的岗位都适用360度的考核）

在推行具体的绩效管理和绩效考核过程中，也同样需要具备一定的实施基础，包括完善的财务核算体系、管理人员的管理意识和管理能力、企业的信息化水平、岗位职责分工体系等。

最后再回到本次的打卡具体案例，囿于案例背景介绍的具体情境不够详细，我无法给出具体准确的答案，但作为了解本公司详细情境的HR的您，可以对标上述的绩效管理本源分析思考：