实施共担指标考核，改善项目型业务管理

作者李麟 2019-07-09 13:44 61192

内容来自 2019-07-10 打卡话题

【案例背景】
A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。以前各部门采用员工自评，部门复评的方式进行考核。然而，在项目进行中，营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作，很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现，老板决定进行绩效改革，在员工考核方案中，除了员工自评、部门领导评价以外，再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核，主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周，HR就发现了问题，绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果，可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气，让各部门重新评价，然而各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩，毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。
老板的绩效考核方案，让公司的HR犯了难，她觉得这个方案有点不合理，可具体又说不出来，就这样，绩效考核方案陷入了搁置状态，无法推行下去。

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项目型企业在绩效考核的时容易面临，项目结果按照流程让价值链末端岗位承结果指标，导致价值链各环节没有项目业务压力、协作配合度差等情况，如同案例中情况，在这样的这种业务属性下的绩效考核会有几个典型的问题：

实施共担指标考核，改善项目型业务管理

1、责任不够明晰，业务接口不够清晰

项目管理的特性在于其业务流程最终输出结果需要多部门协同配合完成，对于结果的输出不是单个部门能够完成，而是一个完整的价值链的部门共同完成。而这样的业务模式以输出结果来考核，其责任分工不够明晰、业务接口不够清晰。且业务流程的前端或协作配合岗位不对结果负责，不受结果指标考核，在工作中难免出现配合度低的情况。

2、利益冲突的领域引入360评价考核

360评价是相对成熟的考核工具，在案例中也引入到360度评价方法，也就是案中提到的小组互评，但360评价有天然的缺陷。绩效考核一定会涉及利益，而360评价引入到绩效考核中则让人拥有了考核的权利但是却没有考核所承担的责任（被考核人管理的责任来源于其上级，责任则是其激励、考核、发展、任用、离职等）。而没有责任的考核并附加了彼此之间的利益甚至利益冲突，那么360评价的主观性劣势则发挥到极致。

3、引入员工自评

员工自评是很好的自我复盘机制。而当绩效考核当中引入员工的自评，那么和引入360评价到考核中有本质的相同，就是将客观的考核交给了主观的评价者，并且还有利益冲突。员工的考核结果影响薪资，而引入自评并赋予权重，那么员工不会和自己的薪资过不去，所以评价自然偏颇，而如果以客观数据和事实来做评价的话、亦或者自评不赋予权重，那么这个形式就成为多余的操作，没有意义。

实施共担指标考核，改善项目型业务管理

基于此，我们在项目型业务、需多部门协作的工作如何去考核？有以下几点思考。

1.对于项目考核，首先需要项目结果指标共担。

项目成果指标、或成果指标中的一个分指标由多个部门共同承担。比如工程项目，他的质量安全部和施工生产部门，他们会共同承担质量指标。比如管理咨询的项目，客户满意度、回款等等，由销售部和管理咨询部门共同承担。

共担成果指标，会让项目成果价值链或业务流程上相关方能够对共同的成果目标负责，当然这个指标的话也需要基于业务属性分配权重，而不是一刀切平均分，而依据其在项目结果上起到的作用、贡献、影响来分配它的权重，其次考核的周期上也是在里程碑阶段的考核，当有结果输出时考核而不是日常考核。

2.任务接口上进行清晰的切割。

项目也有日常、月度这样非项目结果的考核，而在日常考核的时还没有出现“共担指标”时考核工作任务是非常重要的。日常任务则牵扯到相关部门在工作中的分工、协作、职责、责任，所以在这个高度配合高度协作的项目当中，我们需要进行任务的切割，工作接口的明晰。

很多地产公司为高周转有“大运营”模式，其中在地产开发项目环节中，将设计、施工、验工计价、采购、回款等整个项目的中密不可分的任务进行了清晰的接口切割，这其中就是项目制工作接口切割管理的体现。

3.对于工作协作配合评价考核.

工作协作的配合不得不又回到360评价，但是就上面讲360评价如果在公司没有很成熟的机制和管理氛围情况的话，那么就会沦为一个主观的评价，进而影响到整个评价的结果。

那么我们可以思考对于相关方的协作配合的评价交由分管的高层评价，即脱离了利益相关方主体更客观、并且在高层评价直管部门及相关业务部门配合时视野更高，当然这也必须要求各分管高管的评审组队业务及相关方部门非常熟悉。不可避免的360评价仍然有主观影响，所以这条指标权重应适当降低，同时建立优劣标准，让高层统一绩效标尺。

实施共担指标考核，改善项目型业务管理