浮在水上，怎知水下情

作者秉骏哥李志勇 2019-07-05 15:35 61458

内容来自 2019-07-10 打卡话题

【案例背景】
A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。以前各部门采用员工自评，部门复评的方式进行考核。然而，在项目进行中，营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作，很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现，老板决定进行绩效改革，在员工考核方案中，除了员工自评、部门领导评价以外，再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核，主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周，HR就发现了问题，绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果，可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气，让各部门重新评价，然而各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩，毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。
老板的绩效考核方案，让公司的HR犯了难，她觉得这个方案有点不合理，可具体又说不出来，就这样，绩效考核方案陷入了搁置状态，无法推行下去。

展开

好一个“毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏”，如果这样办公司和搞管理，不要说绩效管理难推行，公司说不定明天或某个时候亏损倒闭了，老板都还蒙在鼓时，当甩手掌柜、搞办公室管理，怎么可以啊。

针对本案情况和两个问题，简要分析如下：

1、考核方案问题所在

根据本案描述的绩效考核情况，造成绩效考核推行不好的原因主要有：

1）甩手掌柜。

这是最主要的原因，不管是以前采用员工自评、部门复评的方式，还是后来加入项目小组评价的方式，在考核评价过程中，HR部门和老板始终没有参与，导致各部门默契打高分就再所难免了，毕竟天天在一起工作，打低分得罪人的事儿谁愿意干啊，反正上面的领导也没有参与，为什么不“你好我好大家好”。

略知ISO的朋友都清楚，推行ISO成功与否，最关键的原则就是“领导作用”，如果领导不重视、不参与，可以说，公司的任何管理措施或制度都不可能推行成功，更不可能见到什么效果。

2）量化没有。

虽然案情描述没有提到考核方案本身是如何设置的，但我大胆推测方案的量化程度是不够的。你想，如果考核目标、指标、加扣分细则等是量化的，不管是员工自评还是领导评价，包括小组评价，总不可能都违背工作、任务、事实本身的数据来评分吧，员工自评时如果不按事实评分，领导也容易发现，后面的小组评价也可以把关。

项目型的工作，很好进行量化的，大项目可以分成若干小项目，再分成若干工作计划，各工作计划分别用5W2H的形式进行考核方案拟定，指定好实施人、监督人，项目进展到什么程度、工作完成质量等，都在那里摆着，考核时，总不会大家都睁着眼睛说瞎话吧。

3）老板干预。

原先员工自评、部门复评的方式执行得好好的，老板头脑发热，决定改革，加入项目小组的评价，其结果是“你好我好大家好”的互打高分，掩盖了更多的事实真相。

即使老板有想法，是不是可以召集相关负责人讨论讨论，听取一下大家的意见和想法，甚至在小范围内进行一段时间的试点，再总结经验教训后推行。

这下可好，老板干预后，出的问题更严重更多，还不如以前考核那样好。老板尴尬，HR没招儿，部门和员工看笑事儿。

4）HR不作为。

通篇案情看下来，在考核方案或方案实施过程中，都没有看到HR的影子，除了听从老板指令以外，就是面对出现的新问题不知所措、无所作为，既不积极想办法替老板出主意解决，也不深入员工和部门工作中去了解大家的想法和意见。

如果HR不作为、懒作为，老板说什么做什么，HR是很难做对事情的，一定会被老板认为“不专业”，同时也会被各部门认为“吃干饭”的，但是，只要涉及与“人”相关的工作出了问题，最终都会怪罪到HR头上。

2、处理建议

针对本案，我认为，可以有临时救急、中长期办法两个处理建议：

1）临时救急。

老板已经很生气，要求打回重新评价，即使部门有意见，认为老板是有意压低绩效，这时，HR也应看清形势，站稳立场，永远一定的要支持老板。

对部门的意见和想法，要站在解释说明的角度，同时与以前方式比较，表达出“大家有这样的情绪是可以理解”的，但是，老板很生气，也一定是看出了问题，而且是很严重的，怎么可能大家都是高分，这不单是一个分数问题，更显示出大家联起手来骗老板，如果其他工作也这样，是不是太恐怖了，所以，大家一定要认识到这件事情的严重性，同时做好下属和员工的工作，本着为考核负责的原则，考出实情，评出优劣，让考核结果与项目进展情况基本吻合，不能再让老板生气了。

不管花多大的功夫、多少口舌，HR一定要劝导各部门负责人，先按照老板的要求重新评价，只要是真实评价、符合工作本身、经得起时间检验和任何人来倒查，至于评价过程遇到什么新问题，我们再一起来解决，甚至可以请示老板定舵。

老板的权威必须坚决维护，即使有一些不完全正确，只要不涉及明显错误或造成重大损失和影响，就必须坚强执行下去，任何不听劝导的人和行为，必须严肃处理，必要时可以请示老板决策。

这既是原则问题，也是为了公司今后其他工作的执行考虑，在公司，只有老板一个中心，不可能由各部门或员工的意志所左右。

2）中长期办法。

用临时救急的办法，可以暂时处理这次考核，也就是用老板的权威压住各部门和员工，但是，这不是长久之计，更不能长期用这一招儿。需知，压得越厉害，反抗越强烈，而且方式越隐蔽，危害越大。

所以，处在考核风口浪尖的HR部门，就可以这样考虑了：

首先，深入基层。利用这次临时救急处理这件事的契机，深入各部门和员工中，了解项目进展情况以及各细节，特别要结合考核方案。从中发现问题点，先不要表态，只默默记录或问询。然后回到进行整理总结，并用自己HR的专业眼光，提出考核完善建议甚至其他更适合的方案。

其次，汇报老板。把自己了解到的各方面情况以及建议等，择机向老板详细汇报，如果一次讲不明白和深刻，可以多次进行，甚至还可以再次到各部门和员工中去再了解情况。总之，把事情弄透，把考核唠明，直到有一个大家相对统一的意见和方案为止。

最后，试行。不管是考核方案点点完善，还是方案推倒重来，建议都不要一哄而上，可以采用“个别部门新方案，其他部门原方案”式的“一国两制”。磨合一二个考核周期后再全公司对接实施完善后的新考核办法。

3、工作计划考核法

既然是项目型的小公司，人数不为很多，各部门和全公司员工都为了某些个项目而团结努力工作，目标性和方向感都很感，搞什么自评互评考核嘛，也用不着那些KPI、OKR什么的。我认为，工作计划考核法就非常适合，主要做法可以是：

根据客户对项目的要求以及项目计划书的要求，用质量、时间进度来倒退出各部门/各员工的月工作计划，进而分解成各周计划，各个计划一定回答清楚5W2H，且务必做到量化，如果不方便量化，也一定要定性准确。