摘要:战略参与、规划支持、升降入离、管理协助
研发中心HRBP职能概要与任职解析
一、研发部门HRBP的职能概要
1、战略参与
参与研发中心中长期战略讨论、年度任务目标制定,并协助部门领导建立符合组织及部门发展的部室架构,协助建立“技术智库”充分发挥企业的技术优势,绘制部门所需人才的画像、实施招聘和培训。
2、规划支持
参与中心年度研发立项规划、项目分配与调整,参与项目组研发计划的制定会议,协助项目负责人完成项目组的定岗定编,或人员调动。参与中心提出、或公司要求的管理改进工作,包括:研发资源的整合、文档保密升级、问题沟通与协调改进、中心预算规范化、制度与激励建设。
3、升降入离
参与研发中心外聘、内选人才评估,制定招聘计划、设计竞聘方案。参与各项目组的综合能级评定、项目委派,制定符合项目实施特点的激励办法,协助中心负责人建立考核体系,指导、帮助项目负责人制定考核指标。通过访谈或其他方式,充分了解员工状况,并给与员工必要的政策解答、培训资源、协助沟通等帮助。负责绩差员工的协助辅导、跟进,包括劳动解除。
4、管理协助
协助中心负责人、项目负责人推动工作进度,发现并改善沟通氛围,及时通知任务的变更、延迟,保障中心信息和指令的效率。
二、职能与任职解析
1、战略参与
人力资源管理,是动态的管理,是随着组织发展而发展、组织需求变化不断升级对人才和工具要求的责任,需要充分考虑环境的变化和人的成长性。
研发对企业而言,大多是一项高投入、长周期、风险高的工作,需要较强的预见性、计划性、人员稳定性。同时,还要充分考虑到市场的变化和竞争对手在技术上的竞争壁垒,因此,研发人才需要更强的专业性和关联成长性。
研发制定的战略,需要充分考虑到人才的成长性。研发的立项选题,需要充分考虑到人才的关联壁垒。研发的年度任务目标,需要具备足够的路径优化能力。
研发需要充分利用已形成的技术经验,成功、失败、意外等技术收获,为企业打造出一个可供参考的信息、数据宝库,上接营销挖掘客户需求、下通交付改善工艺效能。研发人员擅专不擅结、擅破不擅立。这一工作,需要一位或一群有耐心、愿拓联之人坚持操作。
研发与市场,在组织经营中,是一对矛盾。研发对技术深拓、执着的本能,与市场的多变性与“贪婪”往往是相冲突的。因此而产生的人员不稳定,也是一个重要的问题,需要研发BP、人力资源从业者,通过高效、精度的招聘来缓解。重视经验的分享、打造良好的学习氛围、情景式的培训方式、灵活的配置机制,可以有效的、最大化的实现研发人员的价值。
2、规划支持
年度研发立项,是研发部们一年的工作重点规划,它影响着企业未来的产品竞争力、技术实现效率、人员的配置、预算支持等,是研发中心最为重要的主要工作开始。项目被分配后,各项目的岗位、编制随之而生,同时也正式开启的人力资源管理的人才支持工作。
研发BP、人力资源从业者,需要了解立项规划和项目计划,才能与负责人同频,做到人才同步、节奏把握。
研发人员多是不擅言辞、弱于规划、喜欢自由的群体,在部门管理过程中,需要BP的配合,甚至提醒、监督。跨部门的沟通协调、保密文件的签订和员工们对此事的理解沟通、面对管理约束问题的必要性强调、配合预算管理、初拟制度文书等,都是研发属性人才的弱项,需要BP去补充其短板。
3、升降入离
升降入离所涉及的招聘、竞聘、测评、薪酬、绩效、员工关系等,是人力资源的专业项目,也是BP介入部室工作、获得信赖的基础。从业者需要掌握各种专业的工具,来处理共性、事务上的针对问题。也需要具备良好的沟通能力、一定的认知水平、心理学相关的知识和经验,来处理好个性、人性方面的问题。耐心、包容、公正、共情、坚韧,是任职必要的品能。
4、管理协助
研发管理者在进度管理方面的推动,无论是从意愿上,还是方法、工具上,一般均是比较弱的。研发人沟通被动、直言刻薄的沟通方式,更容易激化矛盾,不利于团队氛围的积极性和热情。需要BP协助他们,给与部门更丰富的进度管理工具,帮助他们完成必要的员工沟通,讲解、疏导因约束制度的出台,而难以接受的员工情绪,是部门管理更加的有效、紧凑、润化。
三、归题
通过以上的描述和解析,我们可以看到,无论是从数量(条数),还是从内容、层面来讲,人力资源基础六大模块,虽然是进入BP工作的基础,但在其他内容方面,起点几乎是相同的,或本部岗位更加具备优势。而在管理层次方面,更是同一起点,甚至非人力资源岗位更加容易接受、打开对高阶BP的壁垒。
同时,在面对机会和困难时,能够自视、自知、自律、自信,具备迎难而上的勇气,和敢于挑战的胆气,无论是对竞聘本次BP,还是未来的职业发展、人生规划,已经是拿到了最重要的因素和底牌。这也是职业成长中最重要的一部分。