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【职业发展】我想争取人力资源BP岗,该如何争?

2024-04-25 打卡案例 40 收藏 展开

在人力资源部即将进行的组织改革中,部门将升级为中心,而研发中心、营销中心和生产中心都将新设HRBP岗位。作为研发中心的秘书,我深知HRBP的职责与我的现有工作存在诸多重叠之处,新人的到来可能会使我的职位变得尴尬,我甚至面临被裁员的风险。因此...

在人力资源部即将进行的组织改革中,部门将升级为中心,而研发中心、营销中心和生产中心都将新设HRBP岗位。作为研发中心的秘书,我深知HRBP的职责与我的现有工作存在诸多重叠之处,新人的到来可能会使我的职位变得尴尬,我甚至面临被裁员的风险。因此,我决心积极争取这个HRBP的岗位。
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然而,我了解到这个岗位很可能会由目前人力资源部的高级专员或主管转岗担任,人选似乎已经基本确定。尽管我的领导对我表示支持,但人力部门可能更倾向于从内部选拔人员。在这个关键时刻,我该如何争取这个岗位,希望得到大家的建议。

【职业发展】我想争取人力资源BP岗,该如何争?

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研发中心秘书转岗HRBP策略指南

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。【摘要:本文第一部分分析了因为研发中心新设HRBP岗位对于作为研发中心秘书的题主引发的内部竞争的新态势;本文第二部分给到作为研发中心秘书的题主转岗HRBP的系列策略指南。】一、HRBP内部竞争态势分析从题主在题干中叙述可知,题主所在公司随着组织改革的不断推进,人力资源部将升级为中心,同时研发中心、营销中心和生产中心都将设立HRBP岗位。这一变革为整个公司带来了新的发展机遇,同时也给在研发中心担任秘书的题主带来了新的挑战和机遇。下面将对HRBP的内部竞争态势进行详细分析。1.题主面临的新形势与转岗动机1)题主面临新态势:在新的组织架构下,HRBP的角色变得越来越重要。HRBP将作为业务部门和人力资源部门之间的桥梁,负责协调两者之间的关系,确保人力资源政策与业务需求的高度契合。这一职责与研发中心秘书的部分工作有所...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

     【摘要:本文第一部分分析了因为研发中心新设HRBP岗位对于作为研发中心秘书的题主引发的内部竞争的新态势;本文第二部分给到作为研发中心秘书的题主转岗HRBP的系列策略指南。】

        一、HRBP内部竞争态势分析

       从题主在题干中叙述可知,题主所在公司随着组织改革的不断推进,人力资源部将升级为中心,同时研发中心、营销中心和生产中心都将设立HRBP岗位。这一变革为整个公司带来了新的发展机遇,同时也给在研发中心担任秘书的题主带来了新的挑战和机遇。下面将对HRBP的内部竞争态势进行详细分析。

      1. 题主面临的新形势与转岗动机

      1)题主面临新态势:

      在新的组织架构下,HRBP的角色变得越来越重要。HRBP将作为业务部门和人力资源部门之间的桥梁,负责协调两者之间的关系,确保人力资源政策与业务需求的高度契合。这一职责与研发中心秘书的部分工作有所重叠,因此,题主开始意识到自身职位可能受到的影响,甚至可能面临边缘化或被替代的风险。

       2)转岗动机细剖析:

      正是基于担心自身职业发展会因为增设HRBP而产生的负面影响的考量,题主产生了强烈的转岗意愿,这是题主转岗动机之一。

       通过争取HRBP岗位,不仅可以确保职业生涯的稳定,还能在更大的舞台上发挥自己了解业务的优势,实现个人价值的最大化,这是题主转岗动机之二。

        同时,转岗到HRBP岗位也能让题主更好地了解公司业务和人力资源需求,从而提升自己在职场上的竞争力,这是题主转岗动机之三。

      2. 解析HRBP的职责与其在组织中的重要性

      1)HRBP在组织内的职责:

       HRBP,即人力资源业务伙伴,是现代企业中至关重要的角色。他们不仅需要深入解读业务部门的战略意图和运营需求,还需将这些需求有效转化为人力资源策略,以确保人力资源政策与业务战略保持一致。此外,HRBP还负责协助业务部门处理员工关系、绩效管理等关键任务,旨在提升员工的满意度和工作效率,进而增强组织的整体效能。

     2)HRBP在组织内的重要性:

     在企业中,HRBP的重要性不言而喻。他们是连接业务部门和人力资源部门的纽带,能够确保两者之间的顺畅沟通和有效合作。

      通过HRBP的努力,企业可以更好地将人力资源策略与业务需求相结合,从而实现更高效的人力资源配置和更优质的员工绩效输出。

       3.题主所在公司内部HRBP岗位的竞争现状分析

      从题主在题干中的叙述可知,题主所在公司内部对于研发中心HRBP岗位的候选人已有初步的讨论和考量——据了解,人力资源部的高级专员或主管被视为该岗位的有力竞争者。比起题主而言,她们的竞争HRBP的优势如下:
       1)具备丰富的人力资源管理经验和深厚的专业知识。这个优势不言而喻,作为人力资源部的高级专员或主管肯定具备一定的人力资源管理经验及深厚的专业知识,这是她们进入人力资源部的基本条件。

       2)熟悉公司的人力相关规章制度及流程。出身人力资源部的高级专员或主管相较于非人力资源部门出身的题主而言,对人力相关规章制度和流程的熟悉程度、理解肯定是得天独厚的。

       3)具备独特的组织内部人脉资源。作为人力资源部的高级专员或主管对公司的人力资源部成员很熟悉,也是人力资源部领导们所了解和熟知的(客观地说,信任与否不好判断),对于公司的业务部门也是有自己独特人脉资源的,这些是超越题主自身的。

      比起身为研中心秘书的,这些优势使得他们在竞争中占据了一定的优势地位。

      当然,作为研发中心的秘书,题主也拥有独特的竞争优势。

      1) 题主对研发中心的业务流程和员工需求有着深入的了解,这使得题主能够从业务部门的视角出发,更好地理解和解决人力资源问题。

      2)在日常工作中,题主积累了宝贵的沟通协调能力和对组织变革的敏锐洞察力,这个结论的得出来自于题主的岗位及题主在题干中的叙述——题主胜任部门秘书职位,沟通协调能力是该职位的必备胜任条件之一,另外题主在题干中的叙述我可以得出题主对组织变革具备敏锐洞察力。

        3)题主转岗有自己部门领导的支持,这一点题主在题干中说的很明确了,在这里我就不赘述了。 

       以上优势都会成为题主竞争HRBP岗位的有力支持。

       Tips1:虽然面临激烈的内部竞争,但题主作为研发中心的秘书也具备独特的竞争优势和强烈转岗动机。通过充分了解HRBP的职责和重要性以及公司内部竞争现状的分析,在本文第二部分我可以为题主提供有针对性的建议和策略。

二、HRBP内部申请策略准备

        面对即将到来的HRBP岗位设立,作为研发中心的秘书,题主需要采取一系列策略来提升自己的竞争力。以下是一些建议,希望能帮助题主成功转岗到心仪的职位。

        1. 制定行动计划

        首先,深入了解HRBP的职位要求是至关重要的。通过仔细阅读职位描述和要求,明确自己需要达到的标准,包括专业技能、工作经验和沟通能力等方面。这将有助于题主更好地了解目标岗位,为自己制定合适的行动计划。

       其次,进行自我评估是非常必要的。诚实地审视自己在人力资源管理知识、沟通协调能力以及业务理解等方面的能力。确定自己在哪些方面需要进一步提升以符合HRBP职位的要求。这将帮助题主认清自己的优势和不足,为后续的能力提升计划奠定基础。

       最后,制定能力提升计划是行动的关键。针对自我评估中发现的不足,制定具体的学习计划和提升策略。例如,题主可以参加人力资源管理相关的培训课程,或者阅读专业书籍来丰富自己的知识体系。同时,也可以在日常工作中多参与跨部门沟通,提升自己的协调能力。

      2. 把握时机与展现自我

      密切关注公司内部岗位动态是非常重要的。了解公司的人事变动和岗位空缺情况,找准申请HRBP岗位的最佳时机。题主可以通过与人力资源部门保持密切联系,或者定期查阅公司内部招聘信息来获取相关信息。

       在申请过程中,建议题主准备一份专业的简历和求职信。在简历中突出题主在研发中心的工作经验和对人力资源工作的理解,展示专业技能和实际成果。求职信中则可以表达对HRBP岗位的热情和对公司未来发展的期待。

       面试是展现自己能力和价值的关键环节。题主可以把内部转岗HRBP看成是一次内部招聘,内部招聘中面试环节是必不可少的。在面试中,建议题主充分展现自己对HRBP角色的理解,以及能为公司带来的价值——通过分享过去在研发中心的工作经验,展示如何运用人力资源策略推动业务发展,并表达愿意在新的岗位上继续发挥这一优势。

        3. 面对可能的挑战

       保持积极心态必不可少。在转岗申请过程中,题主可能会遇到来自其他候选人的竞争或其他意想不到的挑战。因此,做好心理准备是非常重要的。保持积极的心态,相信自己有能力胜任HRBP岗位,并勇敢面对各种挑战。

       持续学习和提升是保持竞争力的关键。无论题主最终是否成功转岗到HRBP岗位,都应该保持学习的热情,不断提升自己的专业技能和知识水平。这将有助于在未来的职业生涯中取得更好的成绩。

       建立良好的人际关系网络也是非常重要的。与领导和同事保持良好的沟通和合作关系,争取他们的支持和推荐机会。特别是题主的领导已经表示支持转岗HRBP,这是一个非常有利的因素。可以与领导保持密切联系与沟通,请教他在你转岗申请过程中的建议和指导,以增加成功机会。

      Tips2:作为研发中心的秘书,题主具备独特的竞争优势和转岗动机。通过制定行动计划、把握时机与展现自我以及勇敢面对可能的挑战等策略准备,将有机会成功转岗到心仪的HRBP岗位。祝申请成功!

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从秘书到HRBP,实现华丽转身

刘不是
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在人力资源部即将进行的组织改革中,部门将升级为中心,而研发中心、营销中心和生产中心都将新设HRBP岗位。作为研发中心的秘书,我深知HRBP的职责与我的现有工作存在诸多重叠之处,新人的到来可能会使我的职位变得尴尬,我甚至面临被裁员的风险。因此,我决心积极争取这个HRBP的岗位。然而,我了解到这个岗位很可能会由目前人力资源部的高级专员或主管转岗担任,人选似乎已经基本确定。尽管我的领导对我表示支持,但人力部门可能更倾向于从内部选拔人员。在这个关键时刻,我该如何争取这个岗位,希望得到大家的建议。我想争取人力资源BP岗,该如何争?从秘书到HRBP,实现华丽转身刘不是觉得这个研发中心的秘书挺有上进心,能觊觎HRBP这个岗位,还担心自己面临裁员风险,也真是后生可畏了,不过决心归决心,作为一名研发部秘书,想要转型成为研发中心的HRBP,需要进行一系列有计划、有策略的准备的蝶变行动。为此,刘不...

在人力资源部即将进行的组织改革中,部门将升级为中心,而研发中心、营销中心和生产中心都将新设HRBP岗位。作为研发中心的秘书,我深知HRBP的职责与我的现有工作存在诸多重叠之处,新人的到来可能会使我的职位变得尴尬,我甚至面临被裁员的风险。因此,我决心积极争取这个HRBP的岗位。

然而,我了解到这个岗位很可能会由目前人力资源部的高级专员或主管转岗担任,人选似乎已经基本确定。尽管我的领导对我表示支持,但人力部门可能更倾向于从内部选拔人员。在这个关键时刻,我该如何争取这个岗位,希望得到大家的建议。

我想争取人力资源BP岗,该如何争?

从秘书到HRBP,实现华丽转身

刘不是觉得这个研发中心的秘书挺有上进心,能觊觎HRBP这个岗位,还担心自己面临裁员风险,也真是后生可畏了,不过决心归决心,作为一名研发部秘书,想要转型成为研发中心的HRBP,需要进行一系列有计划、有策略的准备的“蝶变”行动。

 

为此,刘不是给您提供一些转型建议:

第一,HRBP不是换皮,而是换“芯”

研发部秘书变身研发中心HRBP不仅是职位名称或工作表面形式的变化(即“换皮”),更是角色定位、工作内容、所需技能和思维方式的根本转变(即“换芯”)。首先就是角色定位变化,秘书主要作为研发部的行政支持,负责日常事务管理、文件整理、会议安排、信息传递等工作,侧重于执行具体的行政指令和服务需求。作为人力资源与业务部门的桥梁,承担战略伙伴的角色,参与制定并执行与研发业务紧密相关的人力资源策略,关注人员效能提升、团队建设、人才发展等核心业务问题。

在工作内容上也存在着差异,秘书主要工作内容偏重于事务性操作,如文档处理、行程安排、接待访客等,关注细节执行和流程顺畅。而HRBP的工作内容涵盖人力资源规划、招聘配置、培训发展、绩效管理、员工关系等全方位人力资源工作,需要深入理解业务需求,提供定制化的解决方案。在技能要求上也不同,秘书主要要求具备良好的组织协调能力、沟通技巧、办公软件操作能力等,强调执行力和细致度。HRBP除上述基本技能外,还需掌握人力资源专业知识(如劳动法规、薪酬福利、培训发展等)、数据分析能力、战略思维、业务敏锐度、咨询与谈判技巧等,要求具备较强的业务理解力和创新解决问题的能力。

 

当然了,还要从思维方式尽显转变,秘书思维方式更多偏向于任务导向和流程管理,关注如何高效、准确地完成既定任务。HRBP思维方式需转向战略导向和业务驱动,不仅要关注人力资源操作层面,更要从全局视角审视人力资源如何支持研发业务的战略目标,如何通过人力资源策略推动组织效能提升和人才发展。也就是说,研发部秘书变身研发中心HRBP,不仅是职位名称的变化,更是角色定位、工作内容、技能要求和思维方式的深刻变革,涉及从执行支持到战略伙伴的角色转换,从关注细节执行到着眼全局策略的思维升级,以及从单一行政技能到全方位人力资源专业能力的技能拓展。因此,这一转型可谓“换芯”而非简单的“换皮”。

第二,需要深化对HRBP角色的理解

这里首先就是需要重新定义研究HRBP职责,详细了解HRBP的角色定位、工作内容、关键绩效指标(KPIs),以及在研发中心的独特作用,如与研发团队紧密合作,提供定制化的人力资源解决方案。关注行业动态,了解HRBP在研发环境中的最佳实践、成功案例和最新趋势,掌握行业知识,提升专业素养。评估自身能力与差距,技能梳理,列出您现有的技能、经验和成就,特别是与HRBP职责相关的部分,如人员管理、沟通协调、项目管理等。进行自我差距分析,明确自身在人力资源专业知识、业务理解、数据分析、战略思维等方面存在的不足,制定提升计划。

 

努力提升与补足自身所需技能,比如通过参加人力资源管理、劳动法规、心理咨询等相关课程或培训,提升专业知识和技能,考虑获取人力资源专业证书,如SHRM-CP、PHR等,增强专业资质和市场竞争力。同时,不断积累HRBP实践经验,主动申请参与人力资源部正在进行的与HRBP工作相关的项目,如参与招聘流程优化、员工满意度调查、培训课程设计等,积累实战经验。主动与人力资源部沟通,争取参与到与研发中心HRBP相关的前期筹备工作中,如协助进行需求调研、流程梳理等,展现您对新角色的适应能力和热情。 

第三,建立内部联盟,积极获取支持

争取研发中心主任、关键业务领导以及人力资源部门关键人物的支持,让他们了解您的能力和对HRBP岗位的热情。寻找内部推荐人,如您的直属领导、人力资源部门同事或有影响力的业务伙伴,让他们在决策过程中为您发声。首先就是

与直属领导进行沟通,明确转型意愿,向直属领导坦诚表达转型HRBP的愿望,阐述转型的原因、个人优势以及对新角色的热情,包括汇报已进行的专业学习、技能提升、项目参与等情况,展示为转型所做的充分准备和实际行动。请求直属领导在内部推荐、工作交接、转型过渡等方面给予支持,同时请教其对转型的看法和建议,争取其成为转型过程中的重要盟友。

 

积极与人力资源部门沟通,毕竟人力资源部是你的业务主管部门,包括与人力资源部门负责人或HRBP团队深入交流,了解研发中心HRBP的具体职责、能力要求以及公司对HRBP的期望,明确自身转型的方向和目标。在这个过程中,展示匹配度非常重要,阐述自身在研发环境中的工作经验、对业务的理解、与研发团队的良好关系等优势,说明这些优势如何转化为HRBP角色的成功要素。同时,主动提出参与人力资源部相关项目、工作坊、培训等活动,积累HR实践经验,同时展示积极态度和学习能力,争取人力资源部门的认可和支持。

综上

职场上的每一次抉择都是一种身份的转型,制定详细的职位转型计划,包括短期的技能提升、中期的工作交接以及长期的职业发展规划,向决策者展示您对转型的认真态度和周密考虑。通过以上步骤,您将能够更有力地争取研发中心的HRBP岗位,即使最终未能成功,这些努力也将有助于您提升专业能力、扩大职业影响力,为未来的职业发展打下坚实基础。

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争BP,您得把握好优势

秉骏哥李志勇
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争BP,您得把握好优势不管叫部还是中心,其实是换汤不换药的,只是在一些管理职位有所变化。对题主来说,争取BP,还是有不少优势的,自己得牢牢把握住:1,清楚优势并再加强题主可以细细分析自己的情况,我认为可以存在以下一些优势之处:1)领导支持领导对自己的支持,是成功的基础,任何事情,没有领导的同意和支持,都是难以办成的,毕竟成为BP后,与领导打交道的时间更多。但是,这个支持,是表面的,还是勉强的,还是带有难言之色或者存在需要解决问题的,也就是在领导心目中,题主还可能存在一定需要提升的地方。这个嘛,可能只有题主自己清楚了,毕竟领导平时对自己的态度和认可程度,以及自己与领导的关系/自己在各项工作中的表现等。所以,如果题主真想BP,是不能等着领导的,需要自己主动出击,也就是要再加强与领导的关系,包括一些工作上的主动承担,平时多找领导沟通,遇什么节假日多问候,甚至一些单独...

争BP,您得把握好优势

不管叫“部”还是“中心”,其实是换汤不换药的,只是在一些管理职位有所变化。对题主来说,争取BP,还是有不少优势的,自己得牢牢把握住:

1,清楚优势并再加强

题主可以细细分析自己的情况,我认为可以存在以下一些优势之处:

1)领导支持

领导对自己的支持,是成功的基础,任何事情,没有领导的同意和支持,都是难以办成的,毕竟成为BP后,与领导打交道的时间更多。

但是,这个支持,是表面的,还是勉强的,还是带有难言之色或者存在需要解决问题的,也就是在领导心目中,题主还可能存在一定需要提升的地方。

这个嘛,可能只有题主自己清楚了,毕竟领导平时对自己的态度和认可程度,以及自己与领导的关系/自己在各项工作中的表现等。

所以,如果题主真想BP,是不能等着领导的,需要自己主动“出击”,也就是要再加强与领导的关系,包括一些工作上的主动承担,平时多找领导沟通,遇什么节假日多问候,甚至一些单独或私下的请吃等也是必要的,只要不过于花费太多,相信领导也是理解的。

言到于此,题主是能够理解其中深刻含义的,相信也会有对应的恰当措施。

2)业务优势

研发秘书,对研发所涉及的技术/流程/专业术语甚至更深一点的研发内容,想必在HR面前是有一定优势的。

也就是说,如果成为研发BP,无需再对研发相关内容进行专门的培训或学习,可以按照以前的某些工作逻辑继续,只是可以着重从HR角度来给予支持。

这样的优势,题主的领导是清楚的,只需要再加强,也就是随着时间的推移,再多掌握一些研发的内容,由于以前的同事关系以及领导支持,今后的工作难度就小得多。

3)其他方面

需要题主自己梳理,比如:年龄/司龄/性格/学习力/平时考核业绩/遵章守纪情况等,如果负面的东西少,或者说领导/公司对自己的嘉奖多,那么,也是可以有不少加分因素的。

2,不足之处的弥补办法

对题主来讲,可能主要存在以下两个不足之处:

一是HR理论/实操。由于没有全面系统的HR学习,更缺乏各方面的实际操作经验,这对研发中心来说,或者在HR中心领导面前,是难以有优势和加分的。但是,可以在自己领导面前,早些做出HR提升方案和计划来,比如;拿证考证计划/平时从事HR中心哪些兼职工作/线上线下与哪些HR进行交流学习等。如果领导有合理的建议,也可以加进来更完善。

二是与HR领导的人际关系。任何管理者,都有护犊心理,认为自己的手下更出色,这时,就需要提前与HR管理人员有所接触,让其了解到自己的优秀与学习力,同时也要加强私下的关系提升。

3,有否其他人际关系可用

公司内/外,有没有什么人际关系可以为自己这次竞聘帮上力的,不管什么部门,只要有一点职位,只要与公司有点瓜葛或联系,能说上几句话的,都打听了解一下吧。

既然想争,那就尽全力,各种办法都用用,只要不太违背什么就行。

 

总之,优势方面,想方法再加强,不足之处,想办法恶补,其他的,谋事在人,成事在天,尽力了,即使不成,也不至于太不甘,这就行了。

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能否争取成功关键在于人力部负责人的态度

Jason盛杰
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HRBP只是一个普通管理岗位,不存在岗位晋升,权力和收入上涨有限,竞争相对比较小。另外,HRBP对于人力资源管理的专业要求并不高,基本不需要自己独立设计人力资源的管理体系,更多是吃透人力资源部的政策,做好落地执行即可。对于HRBP而言,如何平衡业务部门领导和人力资源部门领导之间的要求和需求,充当好两者的沟通桥梁,这个能力非常重要。了解岗位职责需求,匹配自己优势,这是你胜出的基本盘具备胜任岗位的能力是竞争岗位胜出的基本盘。建议不要上来就想着攀关系,搞勾兑,走捷径,先把HRBP这个岗位是干什么工作,需要哪些特质和能力搞清楚。再结合自己的工作经历,提炼自己的核心优势。这个步骤可以从内心深处让你在后面的若干竞争环节保持自信得体。比如自己的优势:对部门业务流程很熟悉,懂技术研发,对团队成员的能力和性格、团队文化很了解,和部门领导配合默契。这些都是一个优秀HRBP的加分项。如果承担...

HRBP只是一个普通管理岗位,不存在岗位晋升,权力和收入上涨有限,竞争相对比较小。另外,HRBP对于人力资源管理的专业要求并不高,基本不需要自己独立设计人力资源的管理体系,更多是吃透人力资源部的政策,做好落地执行即可。对于HRBP而言,如何平衡业务部门领导和人力资源部门领导之间的要求和需求,充当好两者的沟通桥梁,这个能力非常重要。

 

了解岗位职责需求,匹配自己优势,这是你胜出的基本盘

 

具备胜任岗位的能力是竞争岗位胜出的基本盘。建议不要上来就想着攀关系,搞勾兑,走捷径,先把HRBP这个岗位是干什么工作,需要哪些特质和能力搞清楚。再结合自己的工作经历,提炼自己的核心优势。

 

这个步骤可以从内心深处让你在后面的若干竞争环节保持自信得体。比如自己的优势:对部门业务流程很熟悉,懂技术研发,对团队成员的能力和性格、团队文化很了解,和部门领导配合默契。这些都是一个优秀HRBP的加分项。如果承担过部门行政助理,或者带过团队的话更好。

 

先争取到部门负责人的明确支持,再通过部门负责人一起攻关人力部门负责人,这是胜出的关键点

 

其实对于部门负责人来讲,不论是从感情上还是从对你的业务能力上,都是知根知底。事实上,这也是部门领导支持你的主要原因。反过来,对于人力资源部负责人在考虑人选的时候同样有这样的考量,因此优先会选择推荐人力资源部的高级专员或主管转岗担任。虽然人力资源部负责人有心这样安排,但是有一点可以预见的是,人力资源部的高级专员也不一定想到基层做HRBP。

 

那么这个时候你胜出的关键就在于如何打消人力资源部负责人的疑虑,让他对你有更加清晰的认识和了解,清楚你在这个岗位能够给他带来什么好处。

 

建议你可以私下和人力部负责人汇报自己对于转岗HRBP的想法,分析自己的优势和不足,重点是要委婉表态,转岗之后要服从人力资源部门的管理,做好桥梁纽带作用,把业务和人才管理紧密结合在一起。

 

当然,这只是思路,具体操作的时候可以更加委婉处理,关键就是让对方感受到你的真诚可控。做到这一点,争取这个岗位的胜算应该还是很有希望。

 

从研究制度入手,逐步提高人力资源管理水平,实践业务驱动型人力资源管理

 

若题主有幸胜出,建议把人力资源部的薪酬、考核、招聘、培训、劳动关系等有关制度,分门别类认真研究吃透。特别是要去思考为什么要制定这个政策?这个政策是用来解决什么问题?这个事情的办理程序是什么?关键控制点和风险在哪里?这个制度能解决业务的问题吗?有没有和业务工作冲突矛盾的地方,如何改进更好?等等

 

更多内容,欢迎关注。

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研发秘书转型BP:从准备到实施指南

庄震环
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上个周末我去我同学创立的公司调研时,他咨询我一个问题:究竟是业务人员转BP合适一些,还是人资转BP合适一些?经过跟他详细的了解情况之后,了解到之所以他会有这么问,就是因为之前安排了几个人力资源部的人转研发、销售、供应链的BP基本都未得到相应部门负责人认可,觉得这些BP就是越帮越忙。而我告诉他的答案是:业务人员转BP与人资转BP各有利弊,需要具体问题具体分析.在探讨业务口转BP(业务伙伴)与人资口转BP的优劣势时,我们需要先明确BP的角色定位。BP通常是企业中跨越职能部门的角色,他们既是业务部门的合作伙伴,又是人力资源政策的执行者和推动者。他们不仅需要了解业务的运营模式和需求,还需要掌握人力资源管理的专业知识和技能。因为BP属于既懂业务又懂人资的复合型人才,在中小企业中这样的人才毕竟属于少数,如果无法挑选或外招这样的人才,必须从内部选拔的,只能矮子当中拔将军的话,需要比较业...

上个周末我去我同学创立的公司调研时,他咨询我一个问题:“究竟是业务人员转BP合适一些,还是人资转BP合适一些?”经过跟他详细的了解情况之后,了解到之所以他会有这么问,就是因为之前安排了几个人力资源部的人转研发、销售、供应链的BP基本都未得到相应部门负责人认可,觉得这些BP就是越帮越忙。

而我告诉他的答案是:业务人员转BP与人资转BP各有利弊,需要具体问题具体分析.在探讨业务口转BP(业务伙伴)与人资口转BP的优劣势时,我们需要先明确BP的角色定位。BP通常是企业中跨越职能部门的角色,他们既是业务部门的合作伙伴,又是人力资源政策的执行者和推动者。他们不仅需要了解业务的运营模式和需求,还需要掌握人力资源管理的专业知识和技能。因为BP属于既懂业务又懂人资的复合型人才,在中小企业中这样的人才毕竟属于少数,如果无法挑选或外招这样的人才,必须从内部选拔的,只能“矮子当中拔将军的话”,需要比较业务复杂度和人资的复杂度,当业务复杂度较高时,则更倾向于业务转BP;当业务相对简单易懂,则更倾向于人资转BP。

回到本期的案例,作为研发中心的秘书,想与人资部的高级专员或主管竞争研发部BP,我认为您更有优势,比如:

1、熟悉研发运作:作为研发中心的秘书,对于公司的研发流程、市场需求、客户关系等方面有深入的了解和认识,这种对业务的熟悉程度有助于研发部门更好地与其他部门沟通合作,理解研发部门的需求和痛点。

2、跨部门沟通能力强:作为研发中心的秘书,在日常工作中需要与多个部门合作,因此通常具有较强的跨部门沟通能力和协作精神,这对于BP角色来说是非常重要的。

3、能够为研发中心提供实际解决方案:作为研发中心的秘书,转BP能够结合自身的经验和知识,为研发部门提供更实际的人力资源解决方案,帮助研发部门更好地实现业务目标。

 

当然机会需要靠自己争取的,想要与人资部的高级专员或主管竞争研发部BP需要做好以下准备:

1深刻理解BP角色

首先,了解BP(业务伙伴)岗位的职责和要求至关重要。BP的角色通常是连接业务与人力资源的桥梁,他们需要深入了解业务战略,同时具备人力资源管理的知识和技能。作为研发部的秘书,您需要对BP的工作有清晰的认识,包括其职责、技能需求、与业务部门的交互方式等。

2提升自我能力

尽管您的工作背景可能与人力资源不太相关,但并不意味着您无法胜任BP的角色。加强人力资源管理知识的学习和应用是必要的。您可以通过阅读相关书籍、参加培训课程或获得人力资源管理相关的认证来增强自己的知识储备。同时,将所学知识应用到实际工作中,如参与招聘、培训、员工关系管理等,将使您更具竞争力。

作为研发部的秘书,您已经对研发业务有了一定的了解。但为了更好地胜任BP的角色,您需要更深入地理解研发业务的各个环节和流程。这包括了解研发项目的生命周期、研发团队的组成和运作方式、研发过程中的挑战和机遇等。通过对研发业务的深入理解,您将能够更好地为研发团队提供人力资源支持。

3、加强跨部门沟通与合作的能力

BP的角色需要与不同职能部门的同事进行有效沟通和合作。因此,您需要加强自己的跨部门沟通与合作的能力。这包括学会倾听和理解其他部门的需求和痛点,以及如何与他们建立互信和合作关系。通过积极参与跨部门项目和活动,您将能够更好地锻炼自己的沟通和合作能力。

4适当展示自我

在竞争BP岗位的过程中,您需要展示自己的成果和解决问题的能力。这可以通过参与研发项目、提出改进建议或解决团队中的实际问题来体现。通过展示自己的成果和解决问题的能力,您将能够证明自己的价值并增加获得BP岗位的机会。

5、主动寻求机会和挑战

不要等待机会自动降临,而是要主动寻求机会和挑战。首先争取研发部门关键人物的支持,其次与人力资源部门保持良好的关系,积极展示自己的能力和潜力,并表达自己的决心。通过主动寻求机会和挑战,您将能够增加自己的曝光度和竞争力。

6保持持续学习

最后,持续学习和自我提升是关键。作为BP,您需要不断关注行业动态和最新趋势,学习新的技能和知识。通过参加培训、阅读相关书籍、参与行业会议等方式,您可以保持自己的专业素养和竞争力。同时,保持开放的心态,接受反馈和建议,不断改进自己的工作和表现。

 

总之,作为研发中心的秘书想要与人资部的人竞争研发部BP岗位,您需要做好多方面的准备。通过了解BP岗位的职责和要求、加强人力资源管理知识的学习和应用、提升对研发业务的深入理解、加强跨部门沟通与合作的能力、展示成果和解决问题的能力、主动寻求机会和挑战以及持续学习和自我提升等方面的努力和实践,您将能够成功转型为研发BP。

 

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职场番外72职场岗位竞争,要的是知己知彼

阿东1976刘世东
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职场番外72职场,岗位竞争,要的是知己知彼作好需求及岗位认知,你才能有效准备要竞争一个岗位,就如打仗一样。只有知己知彼,你才能做到心中有数。然后,你才知道你可以怎样做。最后就算输了,你才有资格叹:非人之过,此乃天命也。所以,想要与人竞争,首在知岗知己。我们一定要清晰的知道要去竞争的这个岗位的职责与目标是什么。然后你再来适配自己的知识能力要素。那么,一个HRBP的岗位的职责与目标是什么?这就是要看该企业对该中心HRBP的定位是怎样的了。比如本话题中说的研发中心HRBP。一、应该要看一下话题中组织的升级是怎么回事?技研中心HRBP要做些什么?如果话题中说的人力资源部即将进行的组织改革只是企业组织架构的重设,也就是将以前的技术部,改名为研发中心。那么想来其技术研发的职责,部门的内务事宜及工作量,都不会发生本质的改变。改变的只是减设以前的部室内勤(研发秘书),增设技研中心HRBP...

职场番外72——职场,岗位竞争,要的是知己知彼

——作好需求及岗位认知,你才能有效准备

 

要竞争一个岗位,就如打仗一样。

只有知己知彼,你才能做到心中有数。然后,你才知道你可以怎样做。最后就算输了,你才有资格叹:非人之过,此乃天命也。

 

所以,想要与人竞争,首在知岗知己。

我们一定要清晰的知道要去竞争的这个岗位的职责与目标是什么。然后你再来适配自己的知识能力要素。

 

那么,一个HRBP的岗位的职责与目标是什么?

 

这就是要看该企业对该中心HRBP的定位是怎样的了。

比如本话题中说的研发中心HRBP。

 

一、应该要看一下话题中组织的升级是怎么回事?——技研中心HRBP要做些什么?

如果话题中说的“人力资源部即将进行的组织改革”只是企业组织架构的重设,也就是将以前的技术部,改名为研发中心。

那么想来其技术研发的职责,部门的内务事宜及工作量,都不会发生本质的改变。改变的只是减设以前的部室内勤(研发秘书),增设技研中心HRBP。

也就是在以前内勤工作的基础上,增加上HRBP的一些人力方面的工作。

 

而一般技术中心的秘书与内勤,做什么?

跟踪技术资料情况,做好技术资料打复印存档等管理,做好本中心的会务与接待,低耗领用、费用预算等服务工作的管理。

 

那么,改设成HRBP后,会增加哪些工作呢?

曾经我在以前有关HRBP的分享中说过,HRBP,具体要做些什么,往往要看该企业、该业务部门将该HRBP,做出什么样的定位。

但根据,话题中意思:应该是要实现HR的BP作用。因为话题本意说是很大可能都会由本企业的HR高级专员或者HR主管转任。

 

但对于一个拟竞争新赛道的秘书想做HRBP来说,了解HRBP的基本概念是必须的。

曾经我在HRBP的生涯?无限提升自我的晋升》一文中,HRBP,了简单的四阶定义。

一阶:事务型HRBP。以为业务部门减少在人力工作方面的琐事。以解绑业务团队部分手脚,让他们可以更专心为工作内容。(也就是话题的秘书、内勤的工作)

二阶:专业型HRBP。在业务团队中做HR专业服务,有着业务合作、业务支持的贡献,尚未形成与业务的伙伴关系。以做好业务团队中的人力工作为主要内容。

三阶:参谋型HRBP。以人力资源的角度,从人心人性出发去帮助业务达成项目目标。这时的HRBP是人力与业务的双料专家。以为业务参谋,匹配策划人力支持方案为工作内容。

四阶:管理型HRBP。这时已经是一位高阶HRBP。能真正参与业务决策,做真正管理介入。以人力业务决策影响业务匹配企业发展走向的BP管理者。

 

因此,如果我们了解了企业对HRBP在各中心的职责功能定位,我们就基本知道自己需要做些什么工作了。

才能反过来验证自己是否有能力去完成这些工作。

 

二、一个技术内勤,要如何实现HRBP的转变?

正如上面说到的中心升级,增设HRBP,必然要将HR的部分工作带入到技术中心来。

而根据不同的BP定位,自然会出现不同的工作职责和内容。

 

那么,作为一个前内勤秘书,应该怎么参与到竞争中?

首先,一定要对HRBP的角色做认知

——知道其是做什么的。然后,才能知道并理解企业对技术中心HRBP的职责定位。

曾经我在《HRBP,要具备怎样的BP素质?》一文中说过:

HRBP就是一个业务部门一起在前线,并业务状况就地解决业务团队人力需求的政工前线总指挥。要以自己的人力资源专业知识,帮助业务团队在业务进程中,能最大化发挥团队人力作用的HR。

——同时要知道,设立HRBP并不是就没有了原人力资源部,要留下人力资源部原有的人力事务内容的服务,也就是HRSSC(人力资源服务中心)。

 

其次,要依据企业定位补充你的人力资源管理能力。

作为一个不是HR的原部室内勤秘书,要竞争一个新的HRBP岗位,我们一定要清晰自己与这个岗位之间的匹配性。

以前的内勤秘书基本就是解决技术中心的行政事务,属于解放双手的角色。但凡人力工作的内容都由原人力资源部解决。

 

那么新的HRBP岗位,要多出哪些工作内容?

 

对照上一点说的HRBP四阶定位的工作

◆如果企业只是定位一阶HRBP内容。

那么,只需要在原有工作基础上(以前的内勤工作是否由HRBP负责?)增加其他的人力事务的联系与部分人力业务的承担。基本与以前的工作区别不是很大。很容易转化。

◆如果是定位在后面三阶HRBP的内容。

那么,就需要好好的准备一下了。当然一般情况,也只会定位在二阶将本中心的人力工作承担起来。

比如:

定位二阶:那么就要有本中心人员的招培用留离等工作。这依然是属于事务型BP范畴。这时作为新手,必须要真正明白原办资源部在SSC上的定位了。(也就是这时的HRBP,虽然是事务型,但更多的是招培用留离的工作管理,但是否需要完全由BP去做招聘培训、办离离职手续等?想来问题应该不是很大)

三阶,需要在业务的攻略上,凭据现有人力状况去作匹配业务策略的出谋划策。则需要真正的了解本中心的业务情况,技术中心人力状况,然后再来做设计了。(这对于本是技研中心的内勤秘书来说,应该要占点优势。但前提是要能将一阶的基础事务理罗好)

如果是定位四阶,那就需要好好修炼了。(必须要向企业表达出,自己知道这个定位的重要性和关键能力,但自己一定会往这方努力。)

 

第三、要参与竞争HRBP,得做人力方面知识及能力的紧急补充。

要做或者可能做的事情:

基础人力服务、业务理解、跨部门沟通、帮助管理团队、改善组织和流程、作好员工关系管理、建立业务团队文化、为业务战略提供支持。

 

那么对应的知识、能力和素质的修炼与养成(借用《HRBP,要具备怎样的BP素质?》一文中内容)

◆人力资源管理知识、业务知识。

◆组织建设发展和变革管理的经验与能力。

◆战略认知和管理能力。

◆数据分析和解决问题能力。

◆沟通和协调能力

◆领导力和影响力。

◆项目管理和执行力

◆企业文化建设和传承能力。

◆更高的职业素养。

 

想来,作为一个原部门的内勤秘书,如果我们能在清晰的了解和认知HRBP这个职位后,再结合企业对本业务团队HRBP的定位情况,作好应对,还是有机会在竞争中实现转身的。

 

小结:

面对一次组织的改革,我们被迫参与其中时,要做的就是了解清晰变革的目的是什么?与自己相关的是什么?其中有什么变化?自己有没有机会?有什么机会?有什么欠缺?能否补足?或者能不能争取到时间补充?

只有知己知彼,才能做到心中有数。

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真诚是最大的套路,决心是最大的底牌

美坤老师
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看了以上的案例,我想说的是:人最大的敌人是自己,在进阶的路上自己是最大的阻碍。遇事只能向内求,别人只能给意见。我通过以上的案例结合我自身的工作经验,萃取总结8点意见分享给大家:第一:想清楚:难,还要做!怕,还要迎难而上。首先自己要想清楚,是否一定要争取HRBP这个岗位,无论遇到什么困难,挑战、阻碍等都不气馁,全力以赴,哪怕失败也依然能坦然接受。如果你想清楚了,把所有困难全部都摆在眼前,依然还要坚持争取,那就去大胆的争取吧。这叫决心:有多大的决心就有多大的胜算,关于决心我给大家分享一个故事:美国电影巨星史泰龙十几年前异常落魄,身上只剩下了100美元,连房子也租不起,只能睡在金龟车里,但他立志要当演员,并非常自信地到纽约的电影公司应聘。当时纽约有500家电影公司,都因外貌平平及咬字不清而拒绝了他。随后,他又写了洛基的剧本,并拿着剧本四处推销,继续接受别人对他的嘲笑...

看了以上的案例,我想说的是:人最大的敌人是自己,在进阶的路上自己是最大的阻碍。遇事只能向内求,别人只能给意见。我通过以上的案例结合我自身的工作经验,萃取总结8点意见分享给大家:

第一:想清楚:难,还要做!怕,还要迎难而上。

首先自己要想清楚,是否一定要争取HRBP这个岗位,无论遇到什么困难,挑战、阻碍等都不气馁,全力以赴,哪怕失败也依然能坦然接受。如果你想清楚了,把所有困难全部都摆在眼前,依然还要坚持争取,那就去大胆的争取吧。

这叫决心:有多大的决心就有多大的胜算,关于决心我给大家分享一个故事:美国电影巨星史泰龙十几年前异常落魄,身上只剩下了100美元,连房子也租不起,只能睡在金龟车里,但他立志要当演员,并非常自信地到纽约的电影公司应聘。当时纽约有500家电影公司,都因外貌平平及咬字不清而拒绝了他。随后,他又写了洛基的剧本,并拿着剧本四处推销,继续接受别人对他的嘲笑和奚落,他一共被拒绝了1855次。终于有一天,他遇到一个肯拍“洛基”剧本的电影公司老板,但又遭到对方不准他在电影中演出的要求,最后,在史泰龙的一再坚持下才得到了答应。你能面对1855次的拒绝仍不放弃吗?史泰龙能,他做了别人做不到的事,所以他能成功,当你足够渴望的时候,资源就会再现。最后总结一句话:巅峰:不在一万英尺的边缘,而在信念与汗水的夹缝中。

第二条:定方向:离成功最近的方向就是决心和诚信。

想清楚,决心做!就要定方向,我认为离成功最近的方面:无外乎是决心和真诚。决定就像我们上面提到的那样:困难的山就在眼前,毫无迟疑翻山越岭,也要奔赴目标,不为失败找理由,只为成功想办法的决心,气魄,信念。决心是成功最大的底牌。那诚信就是成功路上必备法宝。当代人常说:当今社会最大的套路就是诚信。 莎士比亚也曾说:老老实实,最能打动人心。与人相处,唯有真诚,才能打动人心,才能以心换心。在这个给大家分享:大超人李嘉诚的故事:香港超人李嘉诚,在创业初期资金极为有限。一次,一位外商希望大量订货,但他提出需要富裕的厂商作保。李嘉诚努力跑了好几天,仍一无着落,但他并没有捏造事实,或是含糊其词,一切据实以告。那位外商深为他的诚信所感动,对他十分信赖,说:“从阁下言谈之中看出,你是一位诚实君子。不必其他厂商作保了,现在我们就签约吧。”

虽然这是个好机会,但李嘉诚感动之余还是说:“先生,蒙你如此信任,我不胜荣幸。但我还是不能和你签约,因为我资金真的有限。”外商听了,极佩服他的为人,不但与之签约,还预付了货款。这笔生意使李嘉诚赚了一笔可观的钱,为以后的发展奠定了基础。由此,李嘉诚也悟出了“坦诚第一,以诚待人”的原则,并获得了巨大成功。所以最好的方向且离成功最近的方向就是决心和诚信,决心和诚意什么时候也不过时。

第三条:定策略:四盘出结果,找对应方法,缺啥补啥。

哪四盘呢?盘自己、盘组织、盘对手、盘关系

1.盘点自己的优势和劣势:

可以从知识,工作经验,技能,兴趣爱好,心态,意愿以及部门配合关系。

逐项盘点出自己优势和劣势,优势要充分发挥,让优势成为自己核心竞争力;弱势也就是自己短板。优势锦上添花,短板决定胜负,跟木桶原理是一个道理,短板决定了蓄水能力。所以对于自己的劣势要有一个清晰的认知,并且制定科学的成长规划,让自己从舒适圈走向拉伸圈,不断的重复,每一次重复都比上一次更好,三次的重复就是一次突破。大量的重复慢慢就养成习惯。伟大科技领袖乔布斯曾留下这样一句话:在你生命的最初30年中,你养成习惯,在你生命的最后30年中,习惯决定了你。可见习惯的重要性。那攻克弱势、短板列成长计划,突破拉伸区,养成与长坂一样习惯。

2.盘点组织包括相关方,例如:公司高层战略,人力资源部门,所在部门,上下游部门等。

盘点组织可以从核心需求,需要的核心价值,迫切要解决的问题,为什么要做这次组织变革,这次组织变革的直接成本和隐形成本等,从组织的相关方逐一进行分层次的盘点。

将盘点出的结果,与自己的优劣势进行对比,要找核心切入点。可以算一笔账,公司和各相关部门用你的好处,你能给他们带去什么价值,并且要有数据支撑,你的方案能走进需求方的心坎里。

3.盘点对手优劣势,《孙子兵法》中有“知己知彼,方能百战百胜”。

盘点对手的优势和劣势:

可以从知识,工作经验,技能,心态,意愿以及与相关方的关系。

首先要确认竞争对手什么来路?排查是否有裙带关系举例:是不是公司大领导的小舅子哈。就类似的裙带关系。盘完裙带关系后,也要从知识,工作经验,技能,心态,意愿及相关方的配合程度等。盘点出竞争对手的优势和劣势:将盘点结果与以上2个盘点结果放一起对比分析,对比的法则:用自己的优势对标竞争对手的弱势,用自己成长突破对标竞争对手的优势。优势对应机会,弱势对应问题,但是问题有提前的应对方案,那问题就变成加持机会的附加价值。

4.盘点关系,之前3个盘点中都涉及关系的盘点,为什么还要单独的做关系盘点呢?核心目的就是要找战友,找支持者。我们要盘点出在这次组织变革中关于HRBP岗位的这件事,哪些人是绝对支持你的,就是既有态度又有支持行动的支持者,哪些人是表面支持,就是只有态度没有实质支持的行动,哪些人是中立态度,各不支持,也不表态,也不参与这事,哪些人是表面反对但只表态不行动,哪些人是坚决反对,就是公开反对并采取相应的反对行动。要逐一把这些相关方的立场给盘点梳理清楚,并且分析出他们这样做的背后理由什么?是否能采取针对性破解方案,争取一切可以争取的力量,降低反对的阻力。在盘点关系的过程还有一个重要注意事项:这些人员在组织的职位以及影响力,这点非常重要,举例:一个高级副总略有反对倾向,他影响力要远超出一个坚决反对的基础职员的影响力。要找到重要决策人和重要施加影响者并分析背后需求,要有应对方案。

第四条:找支持:团结一切可以团结的力量

这里的找支持包括两个方面:

(1)一方面是自身:就是从自身知识,能力,态度,决定等就是上面盘点的结果要向内看,自省,主动找资源成长,例如你的人力资源专业知识不够,那就去找专业人员学习,不断成长突破舒适圈。

(2)另一方面是环境:也就是上面盘点的相关方,要用你的真诚和决定,解决他们的后顾之忧,找到更多支持你的人,最少是关键时刻不给设置阻力。

第五条:做准备:没有准备就相当于准备失败

对于转到HRBP这个岗位这件事,通过上面梳理盘点已经确认方向,有策略有应对方案,还有一群支持的人。剩下的这个事的成功95%以上是把握在自己手里,没有准备就相当于准备失败,所以要针对公司对此岗位要求,要做充分的事前准备:不限于资料准备,应聘演说准备,模拟上岗的学习准备等。

第六条:在路上:下定决定请立马行动

就是明确目标提前行动起来,例如学习提升短板,而不是等机会来的时候去现抓,既然决心要转HRBP的岗位,就要去立马行动起来,给本次转岗面试官的一种诚意和决心,即使在本次公司内部转岗不成功,对自己也是一种锻炼和成长,最坏结果被裁员,但是你可以为下一次求职做准备。

第七条:亮底牌:最大的底牌就是诚意和决心,并且行动起来,知行合一。

用诚意和决心打动这次转岗HRBP决定成败的关键人。诚意和决心到什么时代都不过时,并把的诚意和决心量化,用数据呈现出来,因为数据会说话。

第八条:晒态度:心怀谦卑,行稳致远

亮完底牌(诚意和决定)后,要进行表态:表态要从三方面表态

第一要表谦态:心怀谦卑,行稳致远

心怀谦卑:一个人在做事时要保持谦虚的态度,不要自大自傲。有时候我们会因为自己的一点成就而感到自豪,但是我们应该明白,成功源于努力和团队合作,没有任何一个人可以凭借自己的力量完成所有的事情,所以谦虚是就有人格魅力的品质,特别是在这种转岗应聘的场合,更为重要:因为能力代表现在,学习力才是代表未来。

行稳致远:一个人在做事时要脚踏实地,稳健前行,不能急功近利,也不能盲目冒进,吹牛说大话。而是要有一个明确的目标,同时需要制定实现目标的计划和策略,不断调整和优化执行方式,最终才能达到预期的成果。心怀谦卑,行稳致远,是成功的关键,无论是在学习、工作还是生活中都很重要。只有保持谦虚的态度,脚踏实地前行,才能在竞争激烈的社会中站稳脚跟,取得更大的成就在竞聘这个时刻:更是要展示给面试官这样的品质。

第二要表谢态:有感恩之心的人运气会一直好。

感谢的态度,无论是否能转岗成功,都要一个感谢之心,感谢公司有转岗这样的机会,即使机会是自己争取而来,但那也是有机会能争取呀!所以感谢公司提供平台,感谢领导培养,感谢一起共事的伙伴们,即使转岗不成,也在公司,领导,伙伴们身上学习到很多知识和品质,这都将成为职业职业生涯中宝贵财富,对以后工作,学习,生活都有重要影响。

第三要表决心:决心是给自己打气,也是给别人相信你一定的力量。

在公司的平台上,领导专业的领导下,在新的岗位上不断积累经验,不断优化迭代自己,在新岗位上一定用心学习,积极配合领导的工作,在领导专业的带领下这次公司组织变革一定会取得很好的成绩。要表决心,也是你面临机会最后的底牌。

这是我关于以上案例中组织变革这个关键时刻,如何争取HRBP这个岗位的意见和方案,这套方法也适合其他机会的争取,希望对大家所有帮助和启发,欢迎大家都提意见。

---------作者:高爽  2024.4.18

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研发中心HRBP职能概要与任职解析

李继超
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研发中心HRBP职能概要与任职解析一、研发部门HRBP的职能概要1、战略参与参与研发中心中长期战略讨论、年度任务目标制定,并协助部门领导建立符合组织及部门发展的部室架构,协助建立技术智库充分发挥企业的技术优势,绘制部门所需人才的画像、实施招聘和培训。2、规划支持参与中心年度研发立项规划、项目分配与调整,参与项目组研发计划的制定会议,协助项目负责人完成项目组的定岗定编,或人员调动。参与中心提出、或公司要求的管理改进工作,包括:研发资源的整合、文档保密升级、问题沟通与协调改进、中心预算规范化、制度与激励建设。3、升降入离参与研发中心外聘、内选人才评估,制定招聘计划、设计竞聘方案。参与各项目组的综合能级评定、项目委派,制定符合项目实施特点的激励办法,协助中心负责人建立考核体系,指导、帮助项目负责人制定考核指标。通过访谈或其他方式,充分了解员工状况,并给与员工必要的政...

研发中心HRBP职能概要与任职解析

 

一、研发部门HRBP的职能概要

1、战略参与

参与研发中心中长期战略讨论、年度任务目标制定,并协助部门领导建立符合组织及部门发展的部室架构,协助建立“技术智库”充分发挥企业的技术优势,绘制部门所需人才的画像、实施招聘和培训。

2、规划支持

参与中心年度研发立项规划、项目分配与调整,参与项目组研发计划的制定会议,协助项目负责人完成项目组的定岗定编,或人员调动。参与中心提出、或公司要求的管理改进工作,包括:研发资源的整合、文档保密升级、问题沟通与协调改进、中心预算规范化、制度与激励建设。

3、升降入离

参与研发中心外聘、内选人才评估,制定招聘计划、设计竞聘方案。参与各项目组的综合能级评定、项目委派,制定符合项目实施特点的激励办法,协助中心负责人建立考核体系,指导、帮助项目负责人制定考核指标。通过访谈或其他方式,充分了解员工状况,并给与员工必要的政策解答、培训资源、协助沟通等帮助。负责绩差员工的协助辅导、跟进,包括劳动解除。

4、管理协助

协助中心负责人、项目负责人推动工作进度,发现并改善沟通氛围,及时通知任务的变更、延迟,保障中心信息和指令的效率。

二、职能与任职解析

1、战略参与

人力资源管理,是动态的管理,是随着组织发展而发展、组织需求变化不断升级对人才和工具要求的责任,需要充分考虑环境的变化和人的成长性。

研发对企业而言,大多是一项高投入、长周期、风险高的工作,需要较强的预见性、计划性、人员稳定性。同时,还要充分考虑到市场的变化和竞争对手在技术上的竞争壁垒,因此,研发人才需要更强的专业性和关联成长性。

研发制定的战略,需要充分考虑到人才的成长性。研发的立项选题,需要充分考虑到人才的关联壁垒。研发的年度任务目标,需要具备足够的路径优化能力。

研发需要充分利用已形成的技术经验,成功、失败、意外等技术收获,为企业打造出一个可供参考的信息、数据宝库,上接营销挖掘客户需求、下通交付改善工艺效能。研发人员擅专不擅结、擅破不擅立。这一工作,需要一位或一群有耐心、愿拓联之人坚持操作。

研发与市场,在组织经营中,是一对矛盾。研发对技术深拓、执着的本能,与市场的多变性与“贪婪”往往是相冲突的。因此而产生的人员不稳定,也是一个重要的问题,需要研发BP、人力资源从业者,通过高效、精度的招聘来缓解。重视经验的分享、打造良好的学习氛围、情景式的培训方式、灵活的配置机制,可以有效的、最大化的实现研发人员的价值。

2、规划支持

年度研发立项,是研发部们一年的工作重点规划,它影响着企业未来的产品竞争力、技术实现效率、人员的配置、预算支持等,是研发中心最为重要的主要工作开始。项目被分配后,各项目的岗位、编制随之而生,同时也正式开启的人力资源管理的人才支持工作。

研发BP、人力资源从业者,需要了解立项规划和项目计划,才能与负责人同频,做到人才同步、节奏把握。

研发人员多是不擅言辞、弱于规划、喜欢自由的群体,在部门管理过程中,需要BP的配合,甚至提醒、监督。跨部门的沟通协调、保密文件的签订和员工们对此事的理解沟通、面对管理约束问题的必要性强调、配合预算管理、初拟制度文书等,都是研发属性人才的弱项,需要BP去补充其短板。

3、升降入离

升降入离所涉及的招聘、竞聘、测评、薪酬、绩效、员工关系等,是人力资源的专业项目,也是BP介入部室工作、获得信赖的基础。从业者需要掌握各种专业的工具,来处理共性、事务上的针对问题。也需要具备良好的沟通能力、一定的认知水平、心理学相关的知识和经验,来处理好个性、人性方面的问题。耐心、包容、公正、共情、坚韧,是任职必要的品能。

4、管理协助

研发管理者在进度管理方面的推动,无论是从意愿上,还是方法、工具上,一般均是比较弱的。研发人沟通被动、直言刻薄的沟通方式,更容易激化矛盾,不利于团队氛围的积极性和热情。需要BP协助他们,给与部门更丰富的进度管理工具,帮助他们完成必要的员工沟通,讲解、疏导因约束制度的出台,而难以接受的员工情绪,是部门管理更加的有效、紧凑、润化。

三、归题

通过以上的描述和解析,我们可以看到,无论是从数量(条数),还是从内容、层面来讲,人力资源基础六大模块,虽然是进入BP工作的基础,但在其他内容方面,起点几乎是相同的,或本部岗位更加具备优势。而在管理层次方面,更是同一起点,甚至非人力资源岗位更加容易接受、打开对高阶BP的壁垒。

同时,在面对机会和困难时,能够自视、自知、自律、自信,具备迎难而上的勇气,和敢于挑战的胆气,无论是对竞聘本次BP,还是未来的职业发展、人生规划,已经是拿到了最重要的因素和底牌。这也是职业成长中最重要的一部分。

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