绩效之—绩效平衡是中国的传统文化

绩效之—绩效平衡是中国的传统文化

——绩效管理中的强制性分布是平衡管理的需要

一、绩效考核评价中的平衡或强制分布的缘由概述

一直以来在绩效管理中我们都一力渴求要将绩效指标进行一直的量化。其目的就是为将绩效考核搞得数字化，以此避开在考核评价中的人为因素，而以此实现一种比较客观的公平。这样就能够逃脱企业员工的埋怨，表现我企业绩效的公平性。而绩效就成为企业进行克扣工资，升职加薪的无可辩驳的有力证据。

这样的绩效结果的使用，其实无可厚非。但绩效管理的目的或作用，可不仅仅如是。

我们都知道，企业施行绩效管理的终极目的，必然是要通过对绩效进行管理，以持续提升组织和个人绩效，保证企业发展目标的实现（更加高大上一点，还要促进个人发展目标的实现）。

但如果，我们只以冰冷的数据来评判员工的优劣，那不成了机器人了，而人不是机器人，那么就会为了更好的数据而去片面的追求数据。因此，员工会在对发现有影响企业组织发展的重要因素，但却由于其对自我绩效没有促进作用或有负面作用，因而会刻意忽略甚至隐瞒该因素的申报。从而为企业的发展埋下重大的隐患。

因此，大部分企业在进行绩效管理的评价考核中，都会基于平衡关系，对绩效考核评价的结果进行再度平衡甚至进行强制性的人为结果分布，以此实现绩效管理中可能存在的不公平现象。

二、绩效管理中平稳与强制分布受传统文化的影响

事实上，在管理中的平衡之道，在中国的各行各业，各种管理之中都大行其道。都说存在即是道理，这其实是由于中华传统文化的中庸之道而影响所至。

我们大中国的传统文化从孔孟之师到现在，都离不了法不外人情的说法，也就是在铁的法律下，就算是象包黑子这样的法官，也免不了要在评判中带上感情的色彩，就如秦香莲与陈世美，只会倾向于秦而不会偏于陈，其实也有感情的色彩，偏于弱者，就如现今的劳动合同法。企业绩效管理同样如此，需要在绩效管理中将我们通过制度，或者数据所不能解决的问题，通过人为的讨论，进行平衡处理。

比如，在绩效管理中，我们不能因一个优秀的销售人员因为在销售中多推了下半年开发的新产品，却因为新产品没有纳入年初制定的绩效指标中，而在下半年也没有进行绩效指标的调整，导致销量指标的不足，而否定他的优秀。因此，需要平衡他的绩效评价绩效，如果涉及要依绩效结果进行末尾淘汰，还需要强制进行绩效结果的分布。

三、绩效管理中的强制与平稳，是绩效管理促进员工成长的需要

以前的很多分享中，我们都知道绩效管理是一个完整的循环。分别计划、沟通、辅导、考核、评价及结果应用等几个环节构成。通过绩效来持续提升企业组织和个人的绩效，以保证企业发展目标的逐步实现。

而在绩效循环中的绩效考核作为最重要的一个环节。是为了正确评估各层级组织或个人的绩效，以便能更有效进行区别激励。以此激励后进能从获取与先进一样的激励，从而努力提升自己去追赶先进。以此形成一个不断的提升循环，达到不断的促使个人绩效提升，达到组织绩效不断提升的效果。

然而在设置绩效管理的指标时，我们却往往又尽量避免那些不能量化的提升素质类的指标。

如，对于不直接参与利润指标的财务、行政、人资等重在进行内部管控、人才激励的工作的平台保障部门，如资产与资金安全、员工发展等的指标设置时。有时通过数据量化的指标设置难以体现真实的绩效成绩。

如：人力资源部门的考核指标设置培训工作完成及时率。对于这个指标，我们一思考就能知道，企业人力资源部门只要想，就一定能完成这样的考核指标。

但有时这类指标的完成是以工作质量的降低做为代价的：培训条件不具备，不管他，培训完了再说。但这样的培训效果，我们能否保证，这样的培训是否还有必要？就需要我们进行思考这样的指标的调整或进行平衡。以保证绩效管理的有效性。而不是变成为绩效考核的数据而工作。

因此，在绩效管理指标体系的设置中，我们不仅要考虑对事的考核评价，还要考虑对该项工作的管理人员自身素质特性的考核评价。为此，在绩效管理中，不仅要看着结果来考核评价，还要同时注重过程考核，关注管理的进程本身，才能实现绩效提升与个人素质的同步提升。

而在其中就涉及到绩效管理评价与员工个人的综合评价的平衡。不能以绩效管理的考核评价直接代替员工个人的整体综合评价。要在其中寻找一个平衡点，或者直接进行结果的强制分布。以保证在管理中员工的相对公平与激励。

过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

四、如何进行绩效管理中的平衡与强制性分布

既然说到了绩效管理中的平衡是一种需要，那么应该如何来进行平衡呢？

在管理中，员工对于强制性的结果分布其实绝大多数都会抱有抵触的态度。毕竟根据绩效结果，本是我的好看些，却因为某某情况，就要将我的结果进行调整，谁来也不高兴。

为此，在平衡中，我们必须要具有正当的理由，并在一定的范围中来进行平衡。要让员工感受到相对的公平性。

因此，我们应该注意以下几个方面：

一是指标的设置上要与企业发展战略相匹配。

不与发展相匹配的指标都是无用的指标。如人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，这个指标定义非常清楚，对于什么是关键人才、如何鉴别为流失一般会有明确的规定。但该指标考核人力资源部门其实是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的人才留下来，在公司也是人在曹营心在汉，心不在此，工作不出错就是好的了，就更别谈什么重大贡献。考核关键人员流失率不如考核关键岗位人员需求满足率更适合。

二是定量考核的指标制定要科学合理便于获取与核算。

在制定指标时，一定要结合评估企业内外部条件、市场环境等多方面因素。要能在员工基本上只要努力都能达标为原则。如果再努力都不能实现，可制定的指标虽然能量化却是无用的指标，去完成这样的指标工作，只是浪费人力物力。那么就会逐步失去绩效管理的人气土壤。导致绩效管理无疾而终。

而在定量指标中，要能有数据收集考核的准确信息，同时该信息能易于获取和测量及核算。不能过于的为做好绩效考核而增加过大的工作量。越复杂的数据，会让员工对考核数据的可靠性、有效性进行质疑。

三是要在考核制度的设置中增加关联领导的评价平衡权限。

在绩效管理中，我们都会制定一整套的制度或管理、考核、评价表格。在制度执行之初，我们就需要考虑到在绩效考核评价中的平衡与强制性分布的需求。俗话说：先说断后不乱。只有事先的了解与沟通，才能减少事后的推诿与扯皮。

在我们的绩效管理中，会事先对各关联领导对自己有关人员的绩效结果进行权限类的加减分的规定。以此协调、平衡该部门的绩效结果。

而这样的数据，要根据该相关人员或领导对该员工是否具有了解的渠道、工作关联系的真实性与联系深度或广度等进行权限的设置（权限为加减分值的多少设置）。

经过层级领导或关联人员的加减分值平衡，最终将结果控制在一个合理、相对公平的状态。

至于，可以针对该员工进行结果分数平衡的权限人员设置一般设置在2-3个人最好。这样的设置可借鉴于360度评价的形势，但不一定需要象360度一样的设置得那么全面。

小结，在绩效管理中进行强制性分布与平衡，在现阶段或在中国式人性化管理中，目前还是必须的，或许还将是一直需要的。但在平衡分布中一定要遵循公平合理，而不是任性的作为。