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看到这个主题有点犹豫要不要回答
可能即便说了一些方法，也是有人照样做不到
很多人的主观反应往往是：自己做不到=不落地
后来我觉得，也可以去回答
可能会让你清楚的知道
同样的事情，在不同人手里的处理，可能是天壤之别
人是企业最重要的资源之一
是不是人力资源的管理者也是核心角色之一
原则上来讲，人力资源的各项治理措施
都要跟战略和经营紧密接轨
只不过，很多从业者的意识和能力
只能跟常态任务执行接轨
企业效益不行时，人力资源要干嘛
一句话简单的理解；
效益下行时，你要采取稳健及收缩的人力资源管理措施
稳健=维持当下的稳定业务进行续命
收缩=减少一切不必要的臃肿进行减负
它的步骤，大概分成这些：
①业务存留盘点
它的意思是哪些业务还行，哪些业务不行
你要能识别出来
能行的保留和加强，进行续命
不行的优化和缩减，进行减负
在这里会用到一个方法叫业务存留盘点模型
说白了就是你建立一个判断模型
从业务潜力、市场机会、运营能力、盈利能力
来去判断和识别
②保留型业务的经营解码
核心业务留下来后，你要精准的进行运营和管理
如果管理的不够好，好的业务也能变不好
管理大概分为这些
③业务策略及业务能力的精准对齐
策略和能力，其实人力资源管理的重心
也是人力效能来源的核心方式
策略=这些目标到底用什么办法实现
能力=实现这些办法的具体技能
把这些按部门和关键岗位拆分好，强调住，贯彻完
④人员结构盘点及优化措施
盘点就是盘点人员结构
比如业务变化下
哪些是战略岗位、哪些是核心岗位 哪些是常态岗位
哪些人有事干，哪些人没事干
然后你拿出优化和调整措施
⑤精准裁员计划
实在用不上的人，进行优化
那么你可能会纳闷
这些应该是次年的规划呀
那我的年终汇报应该是去年做的工作呀？
那去年的工作我应该怎么写呢？
此时你可以完全变个思路
让去年的工作为明年的计划进行铺路
一般的人写计划，多数都写做了哪些具体工作
比如：招聘了多少人
比如：培训了多少场
这些都是常态执行型事件
一旦效应不行没有了常态执行
你可能就蒙叉了吧？
此时你可以换个思路
来做人力资源的效能结构汇报
比如，从人工成本上做盘点
你来计算人力资源POI
让老板很清楚的知道赔了多少钱
是不是为你的变革铺路了？
比如，你可以从工作饱和度上做汇报
你来呈现工作饱和度
让老板清楚的知道多少人没事干
比如，你可以做绩效达成率盘点
你来呈现经营指标的贯彻程度
让老板清楚的知道多少部门没重点
是不是为你变革铺路了？
你觉得这样行么？
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3楼 大卡
本篇文章来自三茅专家崔文彬老师的分享。崔老师的分享能给我们很多启发：什么是才是高价值HR，如何才能提升HR在企业中的贡献值？大家可以在评论区多多留言与老师互动，也可以点击老师头像订阅，关注老师上线的多套热销课程！
5楼 骑士1886
稳健=维持当下的稳定业务进行续命 收缩=减少一切不必要的臃肿进行减负
4楼 方小个
赞赞赞，老师的文章总是很干货。
崔文彬
@如蜜：谢谢支持，欢迎常来
2楼 twigs007
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@twigs007：欢迎常来
1楼 欧律斯透斯59790
言简意赅，短短几句话，涵盖了精髓，执行起来需要循序渐进。
@欧律斯透斯59790：谢谢支持，欢迎常来
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