销售团队管理常遇到的20个问题

销售团队管理：常遇到的 20 个问题及解决方法

1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?

支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度。如可以让老员工

带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工

2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较

好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在 5 人以下，可进行班次统筹管

理，即该班次完成的总任务，总提成拿出 80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次

负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄

的个人。

3、如何更加有效的控制销售成本?

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利

毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监

7 折，店长 8 折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审

批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

4、如何做销售部的绩效考核?

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：（1）、公司成本各销售区域成本 (商品

成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部

办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。（2）、公司毛利率 (这个是

公司是否盈利的关键点)（3）、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)（4）、

营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)（5）、如有压批销售的企业，

还需要考核回款率及回款周期。

5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销

售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第

一的氛围。

6、如何才能带动起销售人员的积极性?

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高

激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特

点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，

着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

7、如何让公司新业务员迅速上手?

支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学

历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。2、

加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系

等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安

排员工开展工作。

8、医药销售有哪些比较好用的招聘网站呢?

支招：医药行业有一些专门的网站，比如适合销售人员招聘的猎才医药网和医药英才网、适

合研发人员的丁香园人才网和小木虫论坛等等。

9、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等

偏上。2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。

3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路

线(高提成)

10、销售混乱的现象该如何制止?

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌

握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退

货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!

11、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相

影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。

12、销售与管理 区别大不?

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如

果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具

有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

13、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要

发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

14、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?

支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，

大河有水小河满，大河无水小河干

15、如何才能快速招聘到一批销售?

支招：销售人员不一定是要专业出身的。标准：1、热爱销售工作，做充分做好销售准备 2、

自律性强，执行力强的人 3、能几块熟悉公司业务的人

16、销售常年在外，又如何监控他们呢?

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的

方式。

17、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?

支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他

部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、

老板以及企业文化所造就的。作为 HR 或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的

企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

18、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?

支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身

的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的

人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

19、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解

公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

20、新来了一批刚毕业销售，怎么让他们稳定呢?

支招：合理的同行业薪酬，合理的晋升渠道，良好的企业氛围。做好这几点，是去是留是看

他们自己了。

绩效考核落地二十四大基本问题以及解答

1、Q 我想问问绩效考核之后要如何去把考核的结果体现出来呢？

A 考核的直接结果就是分数，每个考核周期，比如每月，每个人，都会有当期的考核分数，

另外，还会有该分数如何来的，一些支撑的信息，通过表格表单体现，比如销售报表，客户

投诉次数统计等

2、Q 怎样根据绩效排名算绩效系数？我们公司绩效奖金=绩效系数×应得奖金，系数范围在

0.85-1.1，怎么根据最终名次算绩效系数呢？就是说，考核指标加起来一共 100 分，考核最

终分数怎样转换为绩效系数呢，老师可以指点一下不啊？

A 根据分数划分等级，根据等级划分系数，系数可以设计，可以和分数保持一致，也可以突

破，比如，95 以上系数 1.2 85 分以上系数 1 等等，以下为示例分值范围考核分级业绩系数

96～100

3、Q 平衡计分卡中怎样确定权重和考核周期啊？

A 权重根据考核指标与被考核人的关系来判断，是该被考核人最主要承担的，就占比大，次

相关的，就占比少，没有一个绝对的标准。另外，考核周期，一般基层为每个月考核，中高

层按季度和年度考核，不过，在绩效考核

4、Q（1）、对于中小型企业，岗位繁多，但相同岗位人数很少，员工考核采用何种方式比

较适合？我们当前采用的是 KPI 考核+相对排序+强制比例分布（即同一部门内部员工先按

KPI 考核算出得分，然后进行内部排序，排名前 5%为 A，排名前 15%为 B，以此类推，最后

为 E），但是员工普遍不满强制比例分布的方式，认为不同岗位之间无法排出优劣顺序，且

每次考核总有人因排名最后而导致奖金全无。请问这种方考核式是否合适？是否有更好的

考核方法？- 14 -

（2）、对于工业品制造业的公司，销售人员适合采用何种绩效考核和奖金发放的方式（KPI

考核？利润提成？或者其他方法？）

（3）、对中高层管理者采用何种考核评估方式比较好？如何考评管理者的能力（如创新能

力、领导能力等）和价值观？

5、A 1、1、如果每个岗位的人数少，首选还是需要按照各岗位来进行考核，但不宜进行强

制分布，因为同一性质的人太少，不便操作，非相关的在一起强制分布，是不公平的

2、销售人员考核还是要以业绩、回款、新客户增加等为主，建议采取提成+奖金+罚金的形

式进行，简单明了，实际上，这本身也是一种考核，并不是说非要有所谓的考核指标去评分

3、中高层的能力考核，如果公司没有能力素质模型的支撑，任职资格体系尚不健全，建议

不要硬性考核，还是以绩效，业绩为主，其他方面，采用高层综合、模糊评判的方式

6、Q 咨询一下关于绩效考核如何落地？针对于管理人员和行政人员考核指标如何相对合

理？绩效考核指标如何指定比较合理？如果公司进行绩效考核如何进行前期的准备工作，公

司应从哪方面进行相关资料的准备

落地有两点很重要，1 是考核指标信息的收集；2 是考核结果的运用，你可以去看下我的文

章〈绩效如何落地〉

2、管理，行政人员的指标设计，看他所处的层级，中高层的，可以设计一些公司层面的财

务、运营指标进行考核，基层的以他们本身的工作内容为主提炼指标，比如有没有内部投诉、

有没有出现延误、错误、浪费等，每个岗位都能提炼出考核指标的

3、绩效的准备，首先是大家的心态准备好，解除大家的抗拒和害怕心理，告诉大家做绩效

对公司、对个人的意义所在，其他的准备很多，比如原始信息的收集、职责流程的明确，薪

酬的接口等

7、Q 考核的指标要怎样定，是由部门负责人自己定，还是人事部定？

A 以被考核人的直接上级意见为主，人事部起协调和顾问作用，在旁边把关- 15 -

8、Q 我们公司实行对部门整体考核，发放部门考核工资，那么部门二级考核工资，也就是

说怎么把本部门的绩效工资分配到每个员工身上，怎样做才真正公平、合理？

A 没有绝对的公平，如果员工暂时还没有实行绩效考核，我们只能根据他们的职位级别，如

主管 1.0 系数 专员 0.8 系数等，或者根据大家的工作量和平时完成情况来进行分配了

9、Q 作为一个大型集团公司人力资源部，在实施绩效考核工作时，考核工作组应该由哪些

部门组成比较合适？比如公司设有风险运营、营销管理、质量、财务等专业职能部室，还有

具体业务单位。

A 建议是高层带队，人力资源部协调，各个部门经理都是绩效考核小组成员，另外，一些关

键的部门负责人设置为副队长，明确责任，加大他们的参与力度

10、Q 目前我司实行月度和年度考核，但是月度考核系数最高 1.0，也就是说没有加分，而

年度是否有加分还未定，请问这样的考核是否合理？

A 不合理，1、月度没加分，年度可以设计加分。如果绩效进行还比较顺利，一般初期也不

会考虑设计加分

2、就算没加分，如果成绩在 100 分，或高分，对应的系数可以设计为 1.1 及以上

3、可以考虑设计一些额外的奖励

11、Q 现在绩效考核的最终结果就是扣分，扣工资，如何把这种负向的激励变成正向的激励

呢？真正实现绩效管理的目的和预期的改善工作质量的效果？

A 两种方法

1、设计加分项，得分高者奖金超过奖金基数

2、成绩优异者和调薪、晋升挂钩，而不仅仅发放奖金

12、Q 怎么样利用绩效考核提高员工的积极性？

A 高层重视、考核结果有奖金、鲜花、升职正刺激 有降薪、淘汰负激励 外加公司辅导、能

力提升即可

13、Q 绩效考核对现代化企业管理的重要性不言而喻。目前大多企业绩效考核结果和期望目

标有差距，如何使绩效结果达到最大值呢？

A 慢慢来，有耐心。分部门、分岗位、逐渐加大考核力度，完善绩效的配套设施，另外，完

善公司的基础管理，让绩效逐渐准确、有力

14、Q1.绩效考核可以说是用今天的结果考察昨天的过程，存在一定的滞后性；更为重要的

是我们要用这种因为昨天的行为而造成的结果来影响明天的工作。这样的双重滞后性是否存

在先天的不足。

2.在中国很多中小民营企业中，普遍采用的考核模式，基于两个要素：一是公司或团队业绩，

二是领导的层层评分。你如何看待这种普遍存在的考核方式，有什么好的建议吗

A1、绩效考核：先定目标、过程辅导监控、考核、反馈、改进，其中过程辅导和监控很重要，

包括一些措施，是我们有好的结果的前提，这点不能遗忘！结果不论好坏，我们都需要去承

担，去激励，如果说有影响，也是积极的影响，不是滞后阿

2、方式没有对错，只有适合与否。你说的那两个要素，也是分层级的，高层当然对公司业

绩负责，部门经理对团队业绩负责，而基层对自己的工作负责就可以了。我不太赞成领导的

层层评分，定下目标，完成情况打分即可！

15、Q 行政后勤类员工适合做绩效考察吗？如何做？

A 不太适合做，直接采用奖惩机制即可

16、Q 考核分数应该由谁来评分？

A 你好如果是定量指标，由指标信息的提供者了，具体分数的计算，由部门经理或人力资源

均可- 17 -

17、Q 公司执行目标管理，很多团队负责人的业绩目标设置都偏低，除了公司高层的强制执

行提高，有哪些措施让负责人主动提高业绩目标呢？

A1、设计个目标承诺大会，公众承诺，低不了，也不好意思不完成

2、另外，还有个办法：目标=（个人承诺+公司要求+ 以往好业绩）

3、设计底线目标、奋斗目标、挑战目标，完成越高，激励越大！

18、Q 我们销售部的业绩只有年底考核，平时每月的考核就，只有客户拜访（不是每月都有）、

打电话、想请问老师，还有哪些指标适合考核的？

A 当月业绩、回款、意向客户增加个数、送样个数、客户投诉次数

19、Q 如何在企业转型期间完成绩效考核工作？

A 考核转型期的关键工作，和正激励挂钩一些和转型期非相关的职位或指标，暂时不考核

20、Q 我们现在是直接领导评分，部门负责人审批，这样一来各部门人员的分数较高，且分

数几乎相近，如果按照分数段来划分等级，优秀的人员太多了，如果强制分布，部门负责人

有意见，请问老师怎么做比较合适？

A 需要增加量化的指标，取消定性的人为判断！让事实和数据说话！

21、Q 业务人员的考核指标分哪几部分？

A 业绩、回款结果类 送样、客户增加——过程类 客户满意、投诉——市场类 还有平时的

工作量等，当然，选择重点指标考核

22、Q 对于生产制造型的企业来讲，研发人员的指标应该如何设定为好？因为他们产出成果

的时间可能会很漫长，最主要应该以哪几个唯度来进行设计与量化？- 18 -

A 研发人员，可以设计月度考核，以及项目考核月度考核主要是平时的工作完成情况，和其

他部门的配合情况，结果和绩效考核奖金基数挂钩项目考核，提前设计好各个项目的奖金基

数，根据项目完成时间、质量、成本等进行

23、Q 比如人力资源部人员、财务部人员、信息部等部门行政人员的工作较难量化，怎么做

考核？

A 都可以量化的。人力资源：招聘计划完成率 培训计划完成率 工资核算等

财务部：各类报表上交及时、准确率 工资，应付款的发放及时、准确，成本费用的控制等，

从他们的具体工作内容入手，从时间、数量、成本、质量等纬度进行考核

24、Q 公司推行绩效考核多年，现在对部门业绩目标考核方面指标越来越多，权重越来越小，

感觉每项工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的团团转，下面人无所谓，到期填填表就

可以，如何改变这种状况？还有指标设定时有什么好的技巧没有？

A 建议砍掉所有多余的指标，建议每个岗位的指标控制在 6 个之内，加大相关指标的权重，

让当事人真正紧张起来

薪资结构设计：常遇到的 20 个问题及解决方法

1、公司的薪资结构可以有哪些是工资条中显示?

基本工资+职务工资+各类岗位补贴+加班费+保密工资+提成+奖金等，都可以显示

2、如何设计薪资结构，怎么建立宽带薪资?

大致可以分为以下几个步骤：(1 成立薪酬委员会;(2 工作分析;3)位价值评估;(4 岗位分层

级(5 选取标杆岗位并计算薪酬等级(6 设定年薪和月薪(7 设置月薪五级工资制(8)置固定工

资、绩效工资

3、如何通过薪资激励调动业务人员积极性?

企业的提成法有很多种，可根据公司不同的运营状况选择提成办法，首次提成法、菲尔德 1、

菲尔德 2 薪酬法都可以作为参考，切记，选择前一定要先了解清楚公司的状况，不能盲目设

置和实施!

4、工人的绩效应当占整体工资的百分之多少?

工人的绩效工资分两种，一种是工时制，一种计件制，工时制的绩效工资设置在 20—30%比

较合理，计件制类似营销的岗位，绩效工资的比例可以超过 60%以上

5、工资间宽应该设多少比较合理?

在薪酬体系建设过程中，通过岗位价值评估，分出层级，确定月薪的时候可以按照每个岗位

采用 5 级工资制，等级与等级之间幅度一般在 10%—15%之间，12%为中间水平。

6、绩效工资是归纳在工资里还是作为工资外的一部分?

一般情况下是不可以固定工资直接转绩效工资的，企业推行绩效考核，意味着薪酬成本的增

加，同时也可能带来效率的增加，可以在原来的固定工资里抽取很小的部分，然后额外增加

一定的比例共同作为绩效工资，员工考核得到 60 分，至少可以保证原来的工资不会少，超

出 60 分以上，就可以拿到额外的增加的部分工资!

7、宽带薪资怎么在一个注重资历的传统企业中有效施行?

1、做好详细的工作分析;2、做好岗位价值评估(可以明确贡献值)3、明确职位晋级和晋升标

准 、定期考核，用事实说话。

8、在公司和员工之间怎样才能找到薪酬的平衡点呢?

要么给钱，要么给爱„„钱少的多关怀，钱多的时候也可适量关怀 薪酬是两个部分，薪=

薪水，酬=爱

9、老员工抱怨薪资比不上新进员工怎么办?

建议如下：1.健全公司的薪酬体系;2、明确岗位晋级的标准，制定好考核指标，定期考核;

3、每一个匹配的薪酬和职位晋升等级挂钩;4、新入职员工不能采用谈判薪酬，要按照薪酬

体系来执行

10、销售人员的薪资比例如何设计比较好?

40%左右的固定薪资+70%的绩效工资然后加额外的奖金和提成

11、服装工厂绩效比例在薪酬里要怎么设置比较好呢?

按照营销类、职能类、技术类来划分，比例分别为 60%左右，40%左右，20%左右，另可结合

公司的实际情况设置!

12、薪酬设计上要注意哪些误区呢?

1、同岗同酬：位也要有级别区分，级别不宜过多;2、薪酬无上限：完成任务的同时避免纯

粹按比例考核，上有封顶可避免成本过大;3、无止损线：纯粹的按任务完成率来考核是不行

的，要有保底线。

13、如何通过薪酬杠杆激发员工的积极性?

薪酬的核心在于薪酬设计要和员工的期望值匹配，员工努力一下，就能得到自己想要的，而

且公司要明确告知和薪酬等级匹配的晋升标准。

14、做薪资调查的时候效果并不好，怎么办?

薪资调查结果不存在好与不好，调查结果只是作为参考依据，让企业知道当前的企业薪酬水

平与调查结果的差距，实际薪酬等级设计师要结合企业运营状况。

15、对业型公司来说，加薪的幅度以及频率该如何控制?

创业型的薪酬表一般情况是选择行业中小薪酬水平的，调薪的是难免的，幅度可以稍微小一

点(相比同行)，多一些精神鼓励和刺激，甚至股权、期权激励均可。

16、每年员工的涨薪幅度中、高、低的比例大概是多少?

薪酬涨幅通常情况至少不能低于 7%，因为每年物价上涨大概的 5%左右，一般 10%是比较合

理的，超过 12—15%以上，都是比较具有吸引力的

17、如何将职位评估结果跟薪酬很好的结合呢?

职位评估是做好薪酬设计的一个步骤，换句话说，如果职位评估不准确，那整个薪酬体系就

没有意义，并且不能执行;建议采用点值法，从组织影响、任职资格、管理职能、职责范围、

问题解决、环境条件等方面进行评估。

18、在做年度人工成本预算时有哪些是重点要素?

1、结合公司年度战略规划做预算 2、薪酬调查数据 3、企业当前薪酬数据及浮动数据

19、薪酬设计上要注意哪些?

这里有个薪酬设计十大误区 1、 销售递增提成制;2、同级同薪制;3、经理只发团队奖金制;

4、目标设定限制提成制;5、固定工资转绩效工资制;6、完全固定薪资制;7、无限工龄制;8、

大包制(部门负责人全权负责);9、老板限薪强压制;10、个体另给红包制;11、年底红包法

20、未来薪酬设计有没明确的发展方向?

公司可以成立薪酬委员，商量对策!管理人员、财务人员、员工代表、HR

前 IBM 人事经理 Winnie：谈薪资二十九个常遇问题

1、Q 一般对于新员工的薪资制定以什么为基准啊？

A 工资体系里，相应的岗位层级里面的宽带范围，用低限。如果没有成型的体系，可以按照

销售类，技术类，职能类的岗位，分别定出一个新员工的入职薪资标准，对社招和校招的，

可以区别对待。

2、Q 小型企业中薪酬与福利管理如何规范化呀？

A 做个薪酬体系，设定职级，岗位，根据市场相应薪酬数据，分别定出一个范围，或者定出

一个额度。流程管理上也需要设定，由谁来制定薪酬标准，谁来提出薪资调整，谁来确定。

以及薪酬管理，比如，什么情况下可以调薪，调薪的条件等。

3、Q 若员工提出要加薪怎么办呢？

A 制定薪酬管理制度，把调薪的条件，以及流程等定下来，根据制度来做。

4、Q 薪酬设计要解决哪几大关键问题？

A1、基于岗位价值和能力的层级薪酬框架。2、根据公司的情况，看公司的薪酬是以解决员

工稳定问题为主，还是解决吸引人才为主。3、薪酬管理制度，调薪的条件设定，流程等定

下来，依据制度里实施。4、市场数据的了解。

5、Q 随着市场的变化，很多时候新员工入职时的工资会和老员工的差不多，老员工总是觉

得不公平，这个怎么处理呢？

A 首先 HR 应该建立薪酬管理制度，里面包括岗位层级的宽带范围。员工的薪水不是根据来

的时间，而是根据他的价值，入职时需要评估他的岗位，职位，再根据薪酬体系给出相应的

额度。同时 HR 也要给出员工发展通道和晋升的途径，老员工的能力一旦提升，那么要做晋

升，做评估，再对应薪酬体系给予调整。- 22 -

6、Q 我企业有这么一位员工个人能力很强去年把她提升为部门主管工资给她加上去了业绩

提成也提高了但是这次由于我在其他公司聘请了一位熟练工底薪比她高业绩提成比她低（实

发到手的还比她低了 1000 多）昨天发工资被她发现后她带领其他三位熟练工辞职请问我该

怎么办？要如何补救啊？

A 如果没有较成熟的薪酬体系的话，就把后来者的底薪和提成的部分调整下，总额保持不变。

7、Q 如何解决新老员工的薪酬问题，现在新员工和老员工她们的岗位是相同的，工资也相

差不大，所以老员工她们有不满情绪，如何解决这个问题呢，虽然我们从年功上已经拉开了

差距，但是她们还认为差距不大，20-30 年工作员工与刚进厂人员相差不大。想请教专家有

好的解决办法吗？

A 如果是生产体系的员工，可以设置层级薪酬，根据能力，给出等级薪酬，级差根据企业的

情况来设定。

8、Q 宽带薪酬的设置带宽设置几个档比较合适，专业技术人员她们如果实行宽带薪酬如何

设置带宽和考核，针对于他们的横向和纵向晋升如何设置比较合理，如果针对于销售人员在

她们现有薪酬的基础上能否实行星级考核？

A 横向和纵向晋升您指的是否是员工发展的双通道，即专业方向和管理方向的？同样的，走

专业方向就按上面所述给出层级，到了一定的层级，比如资深××，就可以同时有主管××，

经理××的层级可以走。

薪酬层级的设置根据公司规模，一般中等规模的企业 1－15 层比较合适，比如包括从市场价

值最低的岗位到总经理。专业技术类岗位可以设为助理，技术员，助理××，工程师，高级

××、资深××、专家等。

9、Q 能推荐一下关于宽带薪酬设计及实施的案例方面的书籍或资料吗？

A《任职资格管理与宽带薪酬设计》作者：蒋伟良等出版社：企业管理出版社

10、Q 公司在不同的阶段，有不同的薪酬制度，但是在薪酬待遇方面，往往存在着随意性和

偶然性，如何来避免公司内部不公平性问题出现呢？- 23 -

A 建议薪酬体系，或者一张宽带薪酬表里面，每一层级里面涉及所有的岗位，包含所有族。

或者分族做薪酬表，族之间有一定比例的差值，例如市场类的是一张表，研发类的是一张表，

当然所有的岗位的所有层级的薪资额度都要跟市场上的数据做为依据来设定。

11、Q 我们公司在原有薪酬同岗不同酬，薪资标准不通一的情况下，需要制定薪酬制度。

我们是食品制造业，薪酬制度要分计时计件工资、销售回款提成、绩效工资

1、不知采用薪等薪级划分的方式，制定各岗位的工资是否可行？

2、薪点数的制定标准定为多少较合适？

3、岗位工资等级设为几等几级较为合理？

4、基本工资的设置包含岗位工资、浮动工资。其各自的比例为多少较合适？

A1、薪等薪级可以使用，他是对岗位价值的体现，与工作量、绩效、提成无关。

2、薪点数的计算方法比较复杂，需要参看邮件内容，计算公式是：X=(A-G-R)/∑D÷12

X 点：点值(单位：元)；

D：职工个人岗位薪点总数；

A：本年度上级核定的工资总额；

G：预算奖金总数；

R：工资含量内津贴补贴的年度总数。

由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益的升

降而相应浮动。

3.几等几级根据公司具体情况。

4.根据岗位特性和需要激励的程度来设定比例。若销售类岗位，浮动的比例可以大些。

12、Q 如何确定自己是否适合从事薪酬模块，如果需要培养下属从事薪酬模块，应该从何着

手呢？

A 从事薪酬模块，包括建立模块和实施日常的薪资发放核算。建立模块需要了解公司整体业

务情况，业务环节，从而比较清楚公司内部的大部分岗位价值的情况。如果你的工作涉及到

比较全面的 HR 管理，薪酬是适合做的。培养下属的话，建议其借鉴其他管理规范的，同行

业或者同规模的企业的薪酬管理方法。

13、Q 如果员工工时每月超很少，一年超时 2-3 天，这个情况我们如何解决，在换休不可能，

目前我们资金紧缺情况下如何解决？

A 积攒调休，留到可以调休的时候调休

14、Q 通过校园招聘的学生有一年的实习期，期间拿的是协议工资。年满后实行定岗定薪，

部分岗位的薪资低于之前一年的协议工资，导致了很多学生的离职，请问老师有好的建议或

者解决方案不？

A 评估实习工资是否过高，或者是否需要根据岗位给出不同的实习工资。岗位工资低于实习

工资，也许要评估，做调整。

15、Q 我们公司目前想进行薪酬结构调整，目前正在推行阶段现象咨询一下推行宽带薪酬需

要作哪方面的准备工作，我们还想宽带薪酬与绩效考核一块推行，但是就是不知道如何给员

工沟通，从哪些方面给他们沟通。宽带薪酬与绩效考核的正常推行实施的流程有哪些，如何

进行推行，我们应该做哪些工作？

A1、依据岗位类型把绩效工资纳入工资结构里。

2、做宽带薪酬，需要梳理公司组织架构，部门设置，层级设置，岗位设置。根据岗位内容

和要求做岗位价值评估。再参考市场薪酬数据，做岗位匹配，给出每个层级，岗位的薪酬幅

度。- 25 -

16、Q 如何提高员工对薪酬的满意度？

A 可以让员工知道公司薪酬设定的方法和标准，薪酬管理的制度。

17、Q 不同行业在薪酬带宽设置上是否会有区别，薪酬宽带设定多宽以什么为标准呢？

A 宽带薪酬的设置方法跟行业没有关系，只是在具体的岗位上薪酬的数据有可能不同。每个

级的宽带的幅度根据公司所涵盖的岗位，级别数量的设置有关。

18、Q 虽然我们制定了薪酬制度但是在实际的工作和操作中，遇到部门职责调整后岗位职责

增加后薪酬与实际付出不一致，导致员工发牢骚，这对这种情况我们如何解决？

A 企业组织架构调整，部门职责调整，岗位职责增加等，都要把薪酬制度，特别是岗位的重

新评估，根据市场数据做相应调整。

19、Q 公司现有薪酬体系不健全，导致同岗位工资差异巨大，公司内部利益关系较为复杂，

请问如何设计薪酬？

A 梳理组织架构，部门设置，层级设置，岗位设置。做岗位价值评估，根据市场数据做出岗

位的薪酬标准。评估员工，确定其岗位。

20、Q 对于新招的员工，由于待遇要求过高，但是公司又大量需要其专业相关的人才，可其

公司支付不了相应的薪酬，如何处理呢？

A 跟主管领导沟通，根据业务发展需要，确定是否需要调整资源的投入。

21、Q 我们目前正在推行绩效考核，不知道在绩效考核中如何设置薪酬结构激励员工努力

工作？

A 在薪酬结构里面，根据需要激励的程度，设定绩效工资在标准工资里的比例。

22、Q 请问绩效工资设置比例为工资总额的多少为佳？

A 根据岗位性质。参考：标准工资=岗位工资（60%）+绩效工资（30%）+综合补贴（10%）- 26 -

23、Q 如何进行岗位管理?

A 建立岗位素质模型，确定岗位工作内容，责任。居于素质模型的标准进行岗位员工的招聘，

培养，给予确定相应薪酬，绩效管理里的 KPI 也基于岗位职责。

24、Q 生产一线员工长期上班加班，无法享受年休假，年末如何清理此类假期？有些老员

工年休假已达 10 天，是通过工资补偿还是怎样？通常是几倍工资？

A 如果设立计件工资，就可以解决加班核算问题。

25、Q 关于员工薪酬福利问题，合理的有效的员工福利如何设计？

A 福利方面，要根据公司先阶段情况。在一定预算下，先给出政策要求的，先要合规。然后

做下员工调研，按照关注度排序，根据预算来设定。

26、Q 新成立一个部门，专管新产品的研发，为了保证项目的成功，怎么制定合理的薪酬体

系呢?

A1.在基本薪酬内容上，可以考虑项目预算制。根据项目需要投入的时间，人力做出预算，

如提前完成，超过的部分作为奖金。

2.项目管理制，把基本薪酬内容里设立出一定比例的绩效挂钩部分，根据项目进度计划给予

评估，与薪酬挂钩。

27、Q 作为一名 HR，面对员工提薪的要求，该怎么去处理呢？公司目前没有薪酬制度，要加

薪都得通过老板同意，可是一般向私企老板提加薪要求等于白搭，该怎么去平衡要求加薪员

工和老板直接的关系呢？

A 跟老板沟通下，现阶段业务重点是什么，要达到业务目标需要投入资源，如果在重点人员

上未投入，可能出现的情况是什么。

28、Q 我们公司 50 人的规模以前没有所谓的薪酬体系，都是来了员工，有老板定岗定薪的，

他的依据主要是员工能给企业创造的效益和价值，也综合考虑下工作时间和学历什么的，现- 27 -

在公司想做薪酬体系，公司处于快速发展阶段，岗位工作复合交叉的比较多，请问该怎么做

好薪酬体系的设计呢？

A 做下岗位价值评估，借助市场上的薪酬数据做简单的岗位薪酬标准

29、Q 关于能力薪酬的方面，公司现在有自己的薪酬体系和相应的薪资标准，但在薪酬体系

的运用中，觉得动态运用，还存在一定的问题，也就是说，制定出来但具体的使用和适用上，

要进一步使它效能最大化，为此，想在职业发展通道方面我想跟薪酬接轨，尤其是技术类型

的人才，和低端电工方面的人员，设计能力薪酬的时候，我要注意哪些，其次，在设计的时

候，我要考虑什么？

A 职业发展通道就需要把完整的岗位，职级设定出来，然后一并也反应在岗位层级薪酬体系

里面。电工类技术性岗位，可以结合职级的设定，一并分为中级**，高级**等