战略解码下的OKR管理法

什么是OKR?

OKR与KPI的区别

制定OKR的四个环节

战略解码下的OKR管理法

公司成功的两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力（任正非）

战略无法实施：战略没有经过有效解码，有效解码：让组织中的每个部门，每个人，都充分认识到组织的战略目标是什么，以及自己在实现这个战略过程中扮演的意义及角色。

OKR？O代表目标，KR代表关键结果。两者为组合，O代表我去要哪里，我的目标是什么？KR代表想要达成这个目标，我需要做哪些事情，达成哪些关键成果。也可以说是一个是结果，一个是过程。

实例：单车实现Q3全国占有率第一----目标

关键任务及过程：增量、存量、设备投放均设置合理的目标值。

OKR的本质：O是要实现的目标，KR是 实现目标的重要途径。

与KPI的区别：KPI是我去做什么，OKR是思考为什么要做，做这件事实现的目标，该做什么才是更有价值，不只是简单的做个动作。

OKR使用涉及的流程组成的四个环节：1.制定合理的OKR。包括公司、部门、个人等层面。2、制定好后，实现OKR在公司这个架构上的纵向和横向协同，及所谓的对齐工作。3、日程工作中将OKR融入管理中，及落地到周会，月会，季度会议等等。4、对于OKR结果的运用，涉及OKR评估体系建设。

常见误区：花大多时间在第一环节，忽略了日常运用和评估。

尽量做到闭环管理。

总结/概要栏  

当一个企业的战略通过周密的分析和规划得出后，更重要的是在战略解码的基础上，对战略进行实施，从这点上来说OKR管理法可以有效保障战略的实施。

这里边涉及到两个问题：一个是战略解码，一个是战略实施。在正确战略解码下才能保证实施的正确性，抛开战略解码的正确与否，目前实施过程管控是需要解决的问题。

回归于现实目前我们最缺少的其实就过程的管控，看似有分解，但分解目标的制定和目标施行进行并不明确。

如何制定正确的目标O？

《OKR战略解码》DAY 2-制定有效的目标o

制定的目标正确有效：一是确保思考的方向正确；二是要知道什么样的目标才算是做好目标。

OKR的来源，一方面是来自公司自上而下的战略目标分解，另一方面来自自下而上对于市场判断的一种创新思考。

在目标的思考与设计上建议采取两个维度：

时间维度：年度目标、季度目标、月度目标等；

组织层面维度：公司层面的目标-部门层面的目标-个人层面的目标，最终明确每一个人的工作任务及职责。

好目标的五个特征：

1. 目标的定性描述；（指明一个方向、对未来期望）

2. 明确的行动方向；（比如：加入确定性的动词，明确责任等）

3. 经过努力可达成；（目标点拆分）

4. 令人兴奋性的压力感，也能鼓舞人心；

5.文字表要精练。（最好20字以内）

好目标的两个类型：

1. 承诺性目标；既定的目标，要求所在岗位人员必须达成，或者通过一定努力一定可以达成，防守型。（有确定性的部门和业务）

2. 挑战性目标；有可能达成或者很大概率无法达成，需要主动出击。（研发部门、产品部门等可以挑战目标）

总结/概要栏  

要通过OKR管理把企业的战略目标略低，第一个环节就是能够制定正确有效的O，要确保制定目标正确有效，一是确保思考的方向正确，二是要知道什么样的目标才算做好目标。企业的目标来自于战略，可以从时间维度和组织维度来确定目标，而在具体制定过程中，要把承诺是目标和挑战性目标相结合，并参考目标的五个特征不断修改。

就目前来看大多数的公司战略目标都有，但是对于目标的合理或者说正确与否就成了最关键的问题，想象最近正在修改的月度绩效制度也是基于目标有，但是执行及分解有太多问题，现在仔细去月度的话才知道问题在哪，有目标但是目标停留于公司目标，在到部门目标，到此结束。至于部门怎么到个人就有点说不清道不明了，分解不清楚的话，那么执行及考核就只能是不了了之。

撰写好的关键结果的三个维度？

好的关键结果具备的特征有哪些？

《OKR战略解码》-正确写出关键结果KR

现实：很多企业关键结果都达成，没有实现目标。原因在于关键结果与想要实现的目标的关联度不够造成的。

写好关键结果，三维度思考：

1. 从目标完成的策略制定关键结果。（根据达成目标的策略，罗列出影响目标实现的关键驱动因素有哪些，只要这些关键因素能达成预期，就能够让你实现目标）

2. 从任务完成的时间制定关键结果。（将实现目标的过程进行分解后，完成目标的路径非常清晰，这个时候公司可以从任务完成的时间制定关键结果）

3. 从如何衡量目标制定关键结果。（围绕目标思考，可能实现目标的点，如谁在什么时间，做什么事情，做到什么程度）

检验结果是否合理正确有效的四个特征：

1. 定量；（可量化的）

2. 抓紧关键；（能支持目标完成的少数或者关键结果）

3. 关注中期进度；（能在过程中随时接受检查）

4. 描述一个结果。

总结/概要栏  

正确写出关键结果KR是制定OKR的第二大关键。企业不仅需要掌握写关键结果的方法，还需要学会判断写得不对或者低质量的关键结果，并在企业发展受阻时给予及时调整。以上分享了关键结果的三个思考维度，教你写出与目标关联密切的关键结果，同时又通过好的关键结果的四个特征，让你在检测和调整已经生成的关键结果时，拥有好的参照，从而确保关键结果和目标始终与企业战略在同一路径上。

其实这本书听到这里，越来越有一个疑问困扰，OKR跟KPI不一样的区别在哪？第一章的时候确实有说过这个问题，当时觉得好像明白了，觉得一个是去做这件的过程，或者说去做什么？OKR应该是去做这件的目的，更明确一点就是要达成什么样的目标。但是看到这里的时候感觉又有些不明白，不都是关注做种的结果吗？看来确实需要去了解一下。

OKR制定的五步法及注意问题

《OKR战略解码》-制定OKR的五步法

五步法：

1. 创建。解决两个问题：由谁或者有多少人来创建？根据什么标准来创建目标O和结果KR？-三三制OKR方法，生成三个目标，包含三个结果。

2. 精练。注意两个问题：一是提交形式需要引起对方的重视，比如邮件、纸制版文件、或者附上领导的信；二是提交草稿后应组织更大范围内的研讨会。

3. 对齐。两个对齐方法：纵向对齐是指组织当中每一个部门，每一个个体，都应该有利于上级或者公司整体的目标达成，这是战略地图的思维逻辑；横向对齐是指组织内部部门之间或者个体之间的OKR关联，横向是解决协作问题。

4. 定稿。提交给高管审批。

5. 发布。建议采取面对面交流的方式，提供交流机会。

现实问题：由于每个部门和个体都更习惯于完成各自的撰写和实现，所以对齐工作并没有明确分工到哪个部门，所有造成横向上各自为政，无论是纵向上的为了上级，还是横向上的团队协作，做的好时候就是双赢。

总结/概要栏 

经过创建、精练、对齐、定稿，发布这五个环节详细打磨，一整完成的OKR管理体系就能被有效的制定出来。这五步法，不仅让组织和管理者了解到具体的制定流程，还能确保OKR在日后执行管理的过程中的有效性。掌握五步法，意味着组织能制定出适合自己的OKR管理模式，从而为未来获得更好的发展创造新的可能。

OKR日常工作有哪些？

每项工作中应该注意的问题。

OKR管理过程中的三种核心管理方法

《OKR战略解码》-OKR的日常执行过程管理

OKR的日常工作都有哪些？主要包含三项内容：

第一，每周召开周例会。

周例会主要作用：对上一周执行情况进行回顾，本周执行提出讨论和指导。

周例会的三个目标：

1、通过评估当前OKR的执行进展，判断它是在在正常轨道上， 还是脱离预期目标，亦或者有可能超额完成目标；

2、提前预判风险；

3、让团队持续聚焦最核心的问题和目标，同时敢于挑战那些  有难度的目标。

第二，进行季度的中期评估。

进行校准或者调整OKR，其中对于目标的讨论和修正关注6个问题：

1、目标的执行情况是怎么样？

2、进度是否符合预期执行目标？

3、执行的过程中成果是什么，有什么特别问题？

4、导致问题的产生是个人原因还是目标设置不合理？

5、需要公司或者部门提供什么协助？

6、下一步该怎么做？

第三，季度末进行结果评估。季度末的评估主要解决两个问题：

1、目前做到了什么程度？

2、怎么做到这个程度？

OKR日常管理过程中所用到的三种核心管理办法-CFR。

C指沟通：

要求上级和下级要定期进行有效沟通。推荐沟通方式GROW沟通模型。在管理学中，他也被称为教练技术，即通过一对一的沟通方式，管理者或者上司像教练一样去提升下属的能力，能帮助他们实现OKR。

具体运用四个步骤：

1、目标设定。围绕目标进行沟通，上司可询问下属：你要实现什么目标？你的目标具体内容是什么？你打算什么时候实现？你的预期是什么？如何量化你的目标？等等。

2、现状分析。问题：现在情况是怎么样？这些问题是什么时候发生的？发生的频率怎么样？那些事情让你特别心烦呢？你都做过哪些努力，效果如何？是什么愿意原因阻止你不能实现现在的目标 ？你有什么感觉和想法？

3、方案选择。可以多种方案，问题：你有哪些办法来解决这些问题？如果这样做的话结果会怎样？这些选择的优缺点是什么？调整哪些指标可以提高行动的可能性呢？如果给可能的行动方案打分，你分别打多少分，为什么？

4、行动计划。问题：关于你做的这些事情，需要哪些资源？需要哪些人的帮助？需要什么样的支持？你打算怎么做？你认为什么时候是去做这件事情并完成他的做好时机？

F指的是反馈：

   反馈中建议做好三点：

1、反馈要及时。

2、反馈要具体。包括目标、关键结果、执行等，且这些信息要客观，同时聚焦于针对目标的具体行为。

3、反馈要做到多视角。

R指的是认可。两个建议：及时、不拘泥于形式。

总结/概要栏  

有助于做好OKR执行过程管理的两个方面：三个关键日常事项以及核心管理办法。只有每一天都对OKR有所关注、有所管理和有所指导，企业的目标才更能容易达成。

以上沟通的四分步骤每个问题的提出都并没有给出答案，而是以引导的方式，去思考最可能的解决方案，这就是一种自驱性和自我解决问题的能力，其实在日常工作中很多时候我们解决一个问题是也应该多问几个自己这样的问题。

适合OKR导入企业的两个标准

正确导入OKR的四个关键步骤

除四个步骤外帮助公司成功导入的三个因素

《OKR战略解码》-企业导入OKR的方式和流程

在考虑导入OKR管理体系前，判断是否适合你的企业两个标准：

1、看行业。行业是否处于多变状态，行业的变化节奏快，外部用户需求变化快，而且组织也需要快速响应外部需求的变化，同时满足这三个点时，说明适合企业。

2、看员工。知识型员工比例足够高，员工有较强的自我驱动性，愿意接受挑战，且有很强的自我成就意愿。

正确导入OKR的四个关键步骤：

第一，计划。在计划阶段需要考虑的内容有四个方面：

1、计划在什么时间段导入。可以预留三个月。

2、计划在公司的哪一个层级，哪些人群里边启动。建议可以选择创新的部门，新业务的部门。

3、提前规划好用什么样的系统来管理OKR。例如：飞书、钉钉

4、设计一个有效的OKR推进小组。

第二，实施。多次进行专业的OKR培训，OKR的重要性，OKR的整个流程和OKR 的组织及团队适应性的思考等。

第三，评估。1-3个月后，需要对首次OKR的实施结果进行一个评估。评估的主要内容包括：

1、针对初次参与OKR的系统成员，评估OKR的撰写形式是否合格，成员在日常的工作中是否按照目标来展开工作；

2、评估是否将OKR融入日常的工作和管理当中，定期的周例会，季度会议是否按照要求开展；

3、对于是否对OKR的结果进行有效、客观的评估，并把这个结果进行正确的应用。

第四，优化。优化是一个持续、反复的过程，建议每季度、每一年都分别做复盘和优化。

帮助公司成功导入OKR的三个因素：

1、公司高层的支持；

2、OKR的有效执行依赖于好的文化；

3、不要想一次性解决问题。

总结/概要栏  

OKR管理体系虽然给很多优秀企业带来了战略上的重大突破，但这套完成的管理方法，却并非适合所有企业生硬照搬和套用。作为组织或者团队，可以从行业和员工两个角度，判断OKR管理法确实适合企业后再进行导入，然后根据导入流程，将OKR一步步渗透到管理工作中，帮助企业前进。