一、关于动机
（一）动机与激励
动机理论，也可理解为激励理论。激励的目的就是让人产生动机。研究动机的产生和消灭的过程，也是对激励方式和效果的研究。
在组织行为学（详见[引申1]）对“个体”的研究中，包含了“动机”相关的理论。其关于个人、群体、组织的一些行为规律的研究，对人力资源相关工作的开展有很高的参考价值。
（二）动机的含义
动机：一个人为实现目标愿意付出的努力。包含三个要素：强度（投入程度）、方向（是否有利于目标达成）、持续性（是否三分钟热度）。
强烈的意愿、正确的方向、持续的热度，构成了有效的动机。
二、传统的需求（动机/激励）理论
传统的理论相对局限，在发布后的多年一直有较多的讨论或批评的声音，但这也表明了这些理论存在讨论的价值，而且不可否认的是，传统的需求理论为当代动机理论的研究和提出贡献了良好的基础。
（一）马斯洛需求理论
亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) ，美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家。他所提出的需求理论内容和基本观点——
1. 马斯洛需求理论认为，人的需求从“低层次”到“高层次”可分为五级：生理需要（低层次）、安全需要（低层次）、社会需要（较低层次）、尊重需要（高层次）、自我实现需要（高层次）。但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
2. 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
3. 五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，ta们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
4. 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；而在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化。
（二）双因素理论（激励保健理论）
弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg），美国行为科学家，他所提出的“双因素激励理论”内容和基本观点——
1. 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师（由于调查对象群体较为集中，而且人数不够广泛，这是该理论在后续被提出不同意见的主要原因）的工作满意感与生产率的关系，通过有组织的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素：
- 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
- 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的。
2. 更为传统的观点认为员工的“满意”和“不满意”是受到某种因素决定的相互对立情绪，换言之就是如果某一类因素能够导致员工“满意”，那么这一类因素的缺失将必然导致员工的“不满意”，因此，管理者要想使员工“满意”，达到激励员工的目的，只需要满足员工对这一类决定性因素的需求即可。
赫茨伯格通过调查研究分析，发现影响员工“满意”因素的缺失并不会直接导致员工“不满意”，而是会导致员工“没有满意”这种状态产生，而那些使员工感到不满意的因素的消除也不会必然导致员工的“满意”，只会导致员工“没有满意”而已。
另外，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，同时，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
3. 根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用直接满足和间接满足两种基本做法：
- 直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。
- 间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。
（三）麦克利兰需求理论（三种需要理论、成就需要理论）
戴维·麦克利兰（David·C·McClelland），美国哈佛大学教授，通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代提出了成就动机理论。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他对这三种需求做了深入的研究，其理论内容和基本观点——
1. 成就需求：争取成功希望做得最好的需求。
具有成就需求的人，喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。Ta们对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；ta们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；ta们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；ta们愿意承担所做的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。
这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，ta们喜欢表现自己。
麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需求的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需求的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。
2. 权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。
权力具有两面性，即社会化权力和个人化权力，前者的出发点在于为他人着想，后者则以实现个人统治为核心。显然，社会化的权力需求可以更好的产生外在的积极效果，个人化的权力需求一般仅满足个人欲望，甚至产生外在的消极效果。
- 个人化的权力，其主要特征是“统治-服从”的关系，征服、侵犯他人，把被领导者看成工具而不是动力。
- 社会化的权力，其主要特征是通过深切了解群众的需要和愿望，帮助群体确定共同的目标和意志，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标，把被领导者当作动力而不是工具。社会化的权力，能最大限度地调动被领导者的积极性，有益于整个社会。
权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。ta们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。ta们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，ta们也会追求出色的成绩，但ta们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。
3. 亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。
高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，ta们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
【思考】在学习了解成就需要理论的过程中，我联想到DISC模型：Dominance（支配型）、Influence（影响型）、Steadiness（稳定型）、Compliance（服从型）。或许DISC测试模型也受到了这个理论的启发吧。
另外，我注意到，成就、权力、亲和这三项高层次需求的研究中，都提到了“自我表现”：成就需求高的人，一般比较喜欢表现自己，否则自己完成了一项极具挑战的工作，不能仅仅是自娱自乐啊；权力需求高的人，非常乐于表现自己，这样才能影响他人；亲和需求高的人，也是通过良好的自我表达才能与外界建立良好亲密的关系——这是否说明，高层次的需求，对人的自我表达和表现能力有着较高的要求？或者，如果一个人不善表达或不善言辞，其高层次的需求会更难得到实现或满足？如果放弃对高层次需求的渴望，不追求高成就、不追求权力、不追求外界关系...这就是宅男的快乐？（从自我满足的角度看，也确实不错）
三、现代需求（动机/激励）理论
（一）自我决定理论
自我决定理论是20世纪80年代以积极心理学为背景发展起来的一种认知动机观，该理论认为，个体是积极向上的，具有自我实现和自我成长的需要，个体具有自主、胜任、归属等三项基本的、与生俱来的心理需要。这三项需要的满足会显著增强个体内在动机。
- 自主需要是指个体希望在从事各种活动时可以根据自己的意愿进行自主选择，同时希望在活动中感到不受限制、对自我的行为和决策拥有选择的权力；
- 胜任需要是指个体需要在活动中体验到有能力完成该项任务，或者说个人感觉自己能胜任或掌控工作；
- 归属需要指个体希望自己在所处的环境中能感受得到来自他人的关怀和爱，感受到自己属于组织中的一员。
自我决定理论认为，自主需要是一种自我决定的心理需要，往往伴随着一种积极的体验和自由感。研究发现，相对胜任需要和归属需要，自主需要满足对内在动机的影响最大。已有的实证研究也表明自主需要对于维持个体的最佳效能和幸福感尤为重要。
随着自我决定理论的不断发展，目前自我决定理论主要包含6个子理论：
- 认知评价理论，主要阐述外在环境对内部动机的影响及其作用机制；
- 有机整合理论，把动机的连续过程分为四个过程：即外部调节、内摄调节、认同调节和整合调节，外部调节和内摄调节是控制性动机，认同调节和整合调节属于自主动机，主要介绍人们为什么会产生某种行为
- 基本心理需要理论，提出人有关系、自主和胜任三种需要，是自我决定理论的关键理论，三种需要的满足使内部动机得以满足，从而增强自我决定性；
- 因果定向理论、主要阐述个体差异对内部动机的影响；
- 目标内容理论，把目标分为内在目标和外在目标，通过它来介绍人们追求什么样的行为。
- 关系动力理论。主要介绍高质量的人际关系对内部动机的影响。
简单地说，“自我决定理论”表明人们更喜欢感觉到ta们能控制自己的行动。其主张的“自主、胜任、归属”三项激发内在动机的需求，与马斯洛需求理论中的“自我实现需要”、“尊重需要”、“社会需要”以及麦克利兰需求理论中的“权力、成就、亲和”需要相呼应。
【思考】“自我决定”是更倾向于“爱好”的，即个人充分发挥主观能动性开展的活动。当爱好变成工作，或是谋生手段之后，“自我决定”的效力是否还能够充分发挥，个人是否会失去动力？或者通过什么途径可以使其效力进一步发挥，使个人在满足基本安全需要的同时继续享受乐趣、保持动力？我认为这是一个值得讨论和研究的话题，对这个问题的思考也可能对就业指导有一定帮助。
（二）目标设置理论
目标设置理论是美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(Edwin A. Locke)和休斯在1967年提出的。该理论认为，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
目标有两个最基本的属性：明确度和难度。显然，明确且具体的目标能够提高工作绩效（SMART原则：具体的Specific、可衡量的Measurable、可达到的Attainable、与其他目标有相关性Relevant、有明确的时间要求Time-based），而难度因人而异。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。另外，在目标实现过程中，有反馈/及时反馈时，比无反馈能够带来更高的工作绩效。
【思考】公司在制定目标的过程中，是否应该让员工参与进来？还是单纯让管理者做决定？
个人认为要根据目标层级而定。如果是战略目标，那不建议员工参与制定，这是企业管理者的职责，但可以听取高级人员的意见（如高级技术专家、高级业务专家等）。战略目标在分解为具体的业务目标、部门目标、团队目标的过程中，是需要有骨干员工参与的。虽然员工在参与过程中可能会讨价还价，但“讨价还价”也可以使目标更接地气、更清晰、更具备可执行性，需要通过恰当的组织引导方法，在确保战略目标不降低的情况下，达到以上目的。
（三）自我效能理论（自我效能：信心），可与目标设置理论互补使用
自我效能理论由社会学习理论创始人阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）提出。自我效能理论认为，人类的行为不仅受行为结果的影响，而且受通过人的认知形成的对自我行为能力与行为结果的期望的影响。
班杜拉发现，即使个体知道某种行为会导致何种结果，但也不一定去从事这种行为或开展某项活动，而是首先要推测一下自己行不行？有没有实施这一行为的能力与信心？这种推测和估计的过程，实际上就是自我效能的表现。
所以，人的行为既受结果期望的影响，更受自我效能期望的左右。而自我效能是人类行为的决定性因素。
- 结果期望，属于传统期望的概念范畴，是人们对自己的某一行为会导致什么样结果的推测。
- 效能期望，是个体对自己实施某一行为的能力的主观判断，即对自身行为能力的推测。这个推测（即是否有信心）是可以被外界影响的，比如：直接经验（你曾完成了某件事，你是可以的）、间接经验/替代榜样（邻居家孩子）、口头说服（皮革马利温效应，经常被表扬的人成绩会更好）、其他因素（包括个人情绪、周围环境、外部支持等）。
下图清晰地表达了自我效能的功能主要是调节和控制行为，并通过行为调控影响行为结果。
（四）强化理论（行为修正理论）
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。主要提出者是斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）。
强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
强化作用离不开强化物。所谓强化物(reinforcer)不一定是实物，也可以是行为、表情等等。只要在某种行为之后，这种行为本身或者由它带来的后果可以刺激该行为的再次出现，就属于强化物。强化物在塑造人们的行为上有着极大作用。
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。相对应的，强化物也分为两种：正强化物(positive reinforcers)和负强化物(negative reinforcers)。
- 通过某种强化物，能使管理者期望的行为发生概率增大，行为者受到这种强化物的激励，其积极性会得到提高，这就是正强化。
- 反过来，通过某种强化物，能使管理者期望的行为发生概率减小，行为者受到这种强化物的激励，其积极性会消退甚至丧失，这就是负强化。
在管理上，正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。根据强化理论不难推断：除了强化的方式，管理者实施正负激励的及时性也是非常重要的。
（未完待续...）
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[引申1]
1、组织行为学。
组织行为学是研究组织中人的行为与心理规律的一门科学。它是行为科学的一个分支，随着社会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。组织行为学又有其自身的许多分支，如企业组织行为学、学校组织行为学、医院组织行为学、军队组织行为学等等。目前企业组织行为学研究较多、应用较广，因此，人们常把组织行为学与企业组织行为学等同看待。
组织行为学是一门边缘学科，它以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉。
组织行为学是管理心理学的新发展，它们既有一致性，也存在一定的差别。
关于组织行为学的定义很多，美国学者斯帝芬．P．罗宾斯(Stephen P. Robbins)（1997）认为，组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
1）组织中的个体（The Individual in the Organization)
个体行为中的基础
态度和工作满意度
人格与价值观
知觉与个体决策
基本的动机概念
动机：从概念到应用
情绪和心境
2）组织中的群体（The Group in the Organization)
群体行为的基础
理解工作团队
沟通
领导的基本观点
当代领导问题
权力与zhengzhi
冲突与谈判
3）组织系统（The Organization System)
组织结构的基础
组织文化
人力资源政策与实践
上榜得茅豆
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