「绩效考核」某大型国有建筑施工集团绩效考核项目纪实

案例：

某大型国有建筑施工集团是某世界500强国有企业下属的公司，负责承担各类水利水电工程、房屋建筑工程、市政公用工程、港口与航道工程、地基基础工程、地质灾害治理工程、园林绿化工程的施工、勘测、设计、咨询、监理以及承包。该集团拥有国家各类一级、二级和三级施工资质，并通过了水利部有关安全生产标准化的评审工作，具备极强的专业能力。公司十分重视新技术的研究与开发，拥有多项国家专利，完成许多国家级技术难题的攻关。目前，集团下属八个子公司，拥有国内一流的建筑施工团队和技术团队，现有中高级技工2000余人，其中高级专业技术人员200余人，一级、二级建造师共300余人，专业实力强劲，曾先后在全国31个省市自治区承建了仅一千项各类基础建筑和地基施工工程。

经过60年的发展，目前集团在各项业务领域都有着显著的成绩，工程建设施工领域的能力更是全国领先。随着公司的不断发展壮大，逐渐形成了以集团总部为综合管理及办公中心，各子公司进行工程的施工、设计、承包等具体工作实施操作主体的管控模式。在集团总部集中了如市场类部门、职能类部门、监督管理类部门、后勤部门及党群部门。为了加强对集团总部各部门的管理工作，人力资源部近几年也在不断进行绩效考核制度的更新和完善，但在具体落地执行中，出现各部门对绩效考核重视程度不足、考核结果拉不开差距、考核结果与实际认知脱节等问题。鉴于目前公司在绩效考核方面存在的困扰，公司决定通过专业第三方来进行绩效考核体系的改革与优化。经过多轮选择和竞标，常年从事人力资源管理咨询的脱颖而出，双方建立了合作关系。

【现状问题及分析】

经过对集团总部历年绩效考核制度的研究，结合对公司的实地调研与分析，总结出目前公司在绩效考核方面存在三方面的问题：

1、绩效考核指标的制定没有体现公司的业务发展需求

目前集团总部在进行部门绩效考核目标的制定时，没有围绕经营目标与部门重点工作展开，导致绩效考核与业务发展的关联性不强，从而使绩效考核流于形式。目前各部门的绩效考核内容由关键业绩指标、服务与协作、管控及能力指标组成。

首先，关键业绩指标原则上应该由各部门结合本部门工作计划和公司工作重点进行制定，但在实际执行中，各部门为了能够保证绩效考核指标的完成，忽视了公司业务发展的要求，提报的关键业绩指标太简单，易完成，而针对此问题公司的高层管理者也缺乏对应的监督检查工作，导致最终结果拉不开差距。

其次，在服务与协作方面的考核中，缺少对服务与协作细分指标的设计，对所有部门采取一套评价指标而没有结合部门的实际职责和工作重点进行细分，对部分部门尤其是具有监督检查职能的部门来说，考核指标不合理、不公平。最后，对各部门管控及能力的考核中对指标的设计定位模糊，使评价者在考核打分时不清楚是在对部门进行考核还是在对部门负责人的个人能力进行考核，造成标准不一、结果不准。

2、绩效考核方式过于单一，考核标准不明确

目前集团总部对部门的绩效考核统一采取部门负责人述职评价的方式，由于部门较多，实际每个部门的述职时间较短，导致评价者无法对该部门的关键业绩指标、服务与协作、管控及能力指标的表现及完成情况进行全面细致的掌握和了解，因此出现仅凭借述职人员现场表现与人情关系进行考核打分的情况。

此外，在对部门服务与协作、管控及能力的评价中，仅通过ABCD，即优秀、良好、一般、较差进行评价，缺少明确的评价标准，没有明确规定ABCD分别对应何种表现，也没有对各等级进行明确的区分和界定，缺乏可以客观评分的尺度标准，评价者有可能比较随意的给出评价或考核结果，人为干扰因素大。

3、考评主体划定不合理导致评价不准确

集团总部为了保证考核的公平公正，考评主体包括集团总部高层领导、各部门正副职、下属单位的相关负责人，考评主体涉及全面，但缺少针对不同考核指标的合理划分，所有关键业绩指标、服务与协作、管控及能力指标都由上述评价者进行考核打分，因此会出现在部门述职评价中部分评价者给自己不熟悉的被考评者打分的现象，特别是对下属单位的相关负责人来说，除了几个经常有业务关联的特定部门外，对其他部门缺少了解，只能依据部门负责人现场的临场发挥进行评价，导致绩效考核结果的不准确、不客观。

【解决方案】

结合对公司绩效考核现状的诊断预分析，提出未来绩效考核优化与改革的方案建议：

1、建立五维绩效考核内容，提高绩效考核的针对性和有效性

通过对公司业务发展方向及内部管理需求的分析，从五个方面设计各部门绩效考核的内容，从而提高绩效考核的针对性和有效性。五维绩效考核内容包括专项业务指标、管理提升指标、服务与管控指标、特殊贡献指标以及红线指标。通过对部门整体业绩完成情况、管理活动开展情况、对下属公司进行服务与管控的满意度以及各类突出贡献或违规惩罚的综合评价，全面而准确的对部门的年度整体表现进行考核。

首先，每年度各部门专项业务考核指标的设计分为两部分，一是对公司整体经营目标的实现，体现在对公司整体目标进行本部门的分解与细化，使之成为部门考核指标的一部分；二是结合部门工作职责和自身定位，对本部门工作计划、重点工作的完成情况设定考核指标。为避免原有考核指标易完成的问题，考核指标订立原则以及检查、审批及公示制度。首先，明确考核指标订立的原则，一是必须体现公司业务发展需求；二是以量化为主、定性为辅；三是具有一定的挑战性，但也要可实现；四是体现时间要求和阶段性考核标准；其次，建立绩效考核指标的检查、审批及公示制度，各部门分管领导对部门专项业务考核指标的制定进行监督，公司高层领导进行审批，最后将考核指标公示，保证专项业务指标的设计科学、客观、合理。

其次，在管理提升指标设计方面，结合各部门的工作重点以及部门特性，对各部门管理职责的履职情况进行考核。管理提升指标分为两部分，一是包括制度建设、团队管理、员工管理、管理提升及创新等八个指标在内的通用类管理指标；二是结合部门工作职责分别设计的如客户管理、资金管理等特色指标。

再次，在服务与管控指标设计方面，通过对集团总部与各分公司之间的业务往来、服务与协作等业务流程进行了解和分析，设计了包括工作作风、专业价值、风险管理、调度支持等维度的考核指标，使分公司能够对集团总部各类部门的工作履职情况进行考核，使绩效考核结果更全面。

最后，在特殊贡献指标以及红线指标方面，特殊贡献指标是结合上级对本公司的要求以及各类国家级、省级、市级荣誉的获奖情况，对部门的优秀表现进行奖励。红线指标是对违规违纪、给公司造成重大经济损失或负面影响的部门进行惩罚。通过这两类考核指标的设计，一方面引导各部门创优争先，为公司的发展而奋斗；另一方面也加强对各部门的约束。

2、结合考核指标，设计科学合理的考核方法和标准

为了保证绩效考核制度能够科学、客观的实施与开展，针对每一类绩效考核指标都设计了不同的评价方法与标准，保证公平公正的同时，力求简单，降低公司的管理成本。

首先，在专项业务考核的方法及工具的设计中，结合考核指标类型分为适用于量化指标的量化考核办法和适用于定性指标的定性考核办法。在量化考核办法中，一方面通过日常数据收集，对量化指标的完成情况进行阶段性的数据收集，从而能够定期对目标完成进度进行监控；另一方面设计与目标完成度相关联的分数计算工具，可以实时调整权重并得出计算结果；针对定性考核指标，设计了目标完成评估工具，共分为五级，通过目标完成的及时性、完成度、有效性等多个维度，设计分级评价标准、分数及权重，保证了对定性指标的合理评估与考核。

其次，在管理提升指标考核的具体方法及工具的设计中，对各部门管理能力的评价采用五级评价，并分别设计了五级评价标准及相应的分数和权重。在分级标准的设计中，通过对管理能力的关键表现、关键结果和能够体现管理能力的关键工作节点来进行评价标准的分级，对每一级别的标准进行明确区分，保证评价结果的有效性。

再次，在服务与管控考核方法与工具设计中，充分带入集团总部与分公司各部门在指导、协助、合作、管控等方面的实际工作情景，并结合工作情景设计五级评价，将集团总部各部门的表现分为卓越、优秀、良好、称职和不称职，并给出贴近实际的分级标准，使参评人员能够依据客观的评价尺度，给出客观的考核结果。

最后，针对特殊贡献指标和红线指标，一方面结合各类奖项的重要程度以及给公司带来的收益，将特殊贡献指标分级分档，并给出对应的加分方案；另一方面也对红线指标带来负面影响的严重程度进行合理分级，给出对应减分方案。同时，通过综合考虑与设计，充分平衡特殊贡献加分、红线指标减分与其他考核指标得分的一致性，保证最终绩效考核指标的公平公正。

3、重新划定考核主体，保证绩效考核的真实性

通过对公司业务流程及绩效考核重点的分析，对每一类绩效考核的考核主体进行明确划定，保证其具备对被评价部门在该项绩效考核指标上真实表现与工作结果的了解。同时，在考核主体中依据公司管理要求、话语权以及对部门的了解深度设计不同的权重，从而得出真实客观的考核结论。

首先，针对专项业务指标的考核，其考核主体为部门自身、部门分管领导和公司高层领导，均了解部门实际工作完成情况和公司对部门的定位及要求，具备考核资格。

其次，管理提升指标的考核主体为部门分管领导和公司高层领导，均对部门管理提升效果及进展有着深刻理解，具备考核所需的信息和依据。再次，服务与管控考核的考核主体为分公司负责人及分公司各部门负责人。在考核时，考核主体仅能对自己熟悉的、有业务关联或经常开展业务合作的部门进行评价，从而保证评价结果的客观性。最后，针对特殊贡献及红线指标的考核由人力资源部主持，各部门统一监督的方式开展，保证加减分数的公平公正公开。

【思考与总结】

绩效考核是实现企业各项发展目标的一种程序和方法，合理的绩效考核能促进企业发展，使企业形成积极向上的企业文化，进而保持与提高企业员工的整体工作情况与实际绩效，完成企业业绩增长目标。通过完善绩效考核体系，提升企业绩效管理效率，进一步完善企业经营与管理方法，从而提高企业的核心竞争力，保持企业效益持续发展。绩效考核是一个完整的闭环过程，从部门和岗位的分析、考核目标的制定与下达、实施过程的监督到最后的结果反馈与落实。作为专业的人力资源管理咨询公司，凭借多年项目经验和对不同类型公司绩效考核现状的深入分析，对处于不同发展阶段的各类型公司如何做好绩效考核工作有深入的研究，能够帮助企业设计科学、专业的绩效考核体系，做好人力资源体系的改革，提高人力资源的利用效率。