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在回答这个问题之前，我以前也有这个困惑。
是先从大家都关注的内训师管理开始？还是先整理输出培训制度？……
总感觉哪哪都是漏洞，哪哪都需要补。
其实这个问题真的做起来，思路是相对简单的:
诊断、分析 、决策 、行动。
一.诊断怎么做？
对于HR的诊断来说：推荐BLM模型，用于公司的业务与逻辑了解。
1.公司的客户是谁？
2.公司靠什么赚钱？目前公司的业绩怎么样？
3.哪些因素决定了公司的价值主张？关键指标是什么？
4.为了支持这样的价值主张，我们现在的组织架构是怎么样的？
5.公司的组织架构是否能够支撑起公司的业务？痛点与难点在哪里？
6.针对公司的价值主张，看现有人力资源情况，分析出问题。
2005年，华为和IBM合作领导力项目时，华为发现BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。
不仅华为在用，著名企业例如顺丰、用友、金蝶等也不同程度地运用这个工具。
二.分析怎么做？
首先要强调一点，企业的人力资源是环环相扣、密不可分。
培训管理工作不仅仅只是培训模块，而是应该放在企业整体的人力资源管理中一起去看。
对于培训模块的分析指标有以下：
1.公司的关键岗位是哪些？过往是否对这些关键岗位开展过培训？
2.公司的关键人才是哪些？过往是否对这些关键岗位开展过培训？
（注意：关键岗位≠关键人才，
关键岗位是企业的核心业务营收线岗位，eg 零售企业的销售岗；技术研发企业的技术岗；
关键人才是企业的20%，大部分营收利润由这20%创造，eg，企业的高管人员。
关键人才有可能包含关键岗位上的部分人员）
3.关键岗位人才储备情况
4.过往培训项目情况
5.过往业务部门对培训的反馈如何
6.企业培训体系的完整度如何（是否有内训师管理、课程体系、培训制度、培训平台等）
支撑以上分析的常见数据有：
——培训计划完成率
——人均培训时长、人均培训费用
——培训评估数据（满意度；学习层评估）
在分析中，一方面需要数据分析；一方面需要过往企业培训资料、信息，还需要一定的访谈调研，来帮助我们发现问题，分析这步是最难的。
三.决策怎么做？
通过分析后，我们已经对企业的培训情况有了一定的全盘了解。下一步就是决策了。
一方面输出可行性行动方案，一方面向老板汇报。哪些是核心问题，哪些可以通过培训优先解决的，哪些是不能碰的雷区……这些自己心中要有数。
要提醒的是，切忌不要自己默默做方案，然后一股脑全部推出。这样很容易全部夭折，业务部门不配合，甚至老板对你的感观也会变差。
如果你是一个刚空降过来的培训负责人，那过往企业存在的问题必然有其历史原因。
在你看来有些许不可思议的现象也许是企业各方平衡的局面，不能轻易改变。
所以我们在梳理方案时，同时要保持和我们的上级同步沟通，多沟通总没错的。
四.行动怎么做？
依照与老板沟通后的行动方案，开展行动。
这里我们要“聪明点”，如果老板只是口头支持，而没有在公司中高层会议上提出。
那建议我们先做试点，可以是先帮一个业务部门解决关键人才培养问题；或通过培训改善高层一直关注的人才问题。
只要先做好１－２个好的结果，你来公司的头三个月稳定住了，
后面就没有那么难了，加油！
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感谢老师的分享，内容棒棒哒
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老师如果讲的更细化一些就好了
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培训需求调研也需要做分解，才能和人才的现状做对应，get到了
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入职三个月前，对企业的现状还在熟悉过程中，这时候就贸然进行培训项目，很难成功。
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2楼 孙武83369
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