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白睿：组织诊断时，数据导向的13类调研问题

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，讲师

如果对互联网企业组织进行诊断时，首先PV、UV、留存率等常用概念要进行收集这些概念虽然简单，却也是方法论的一种体现，好比制造业的产量、质量和成本。复杂一点如AARRR模型、KNAO模型等。当然，模型不是目的，也并不意味着了解了这些模型就能做好数据分析，但如果能掌握或总结较多的方法论或模型，会大大提升数据分析的效率和质量。

在组织诊断中的数据分析的本质不是数据本身，也不是完美分析，而是对数据背后问题的认知，是为了提升认知从而描述现象或解决问题，好比建设一栋大楼，数据是材料，分析是吊装工具，最终的目的是高楼的实用作用和使用价值。所以，数据分析工作同样需要有思维能力，这样才能从单纯的数据分析变成业务敏感。如果没有与业务相关的方法论，一些数据分析思维，如对比、分类等或许也可找到答案，但那必然会耗费大量精力在数据探索上，这并非组织发展管理者的本职。

哪些问题能收集到数据？首先看数据的类型，一般分为两种：主观数据和客观数据。主观数据主要包括利益相关者对组织的看法和感觉，尽管它们带有强烈的主观性，但是由于这些主观数据往往能够反映现实，并且人们习惯于根绝主观感觉来进行判断和行为，所有要进行重点收集。客观数据来源于组织运行中的各种量化数据，为保证客观数据的全面性，需要基于战略确定组织诊断的量化指标体系，这也是一项很复杂的工作。

表1:数据导向的13项组织诊断问题

很多问题的答案都会一种描述性语言，这就需要定性分析进行一定非数字数据的提炼。除了采访记录和开放式调查问题的回答以外，还有会议纪要，演讲、制度、笔记、以及广告、新闻和社交媒体帖子等内容。

最基础的定性分析就是频度。除了基本的数据记录和存储之外，简单的文字处理程序也可用于一些基本的数据分析。例如，可以使用“查找”或“搜索”命令直接转到包含关键字的条目。高级一点的分析如调查响应、可视化的结果、检查数据、搜索长文本、研究单词频率、创建交叉标签，使用定量分析方法二度分析等。

当下，不仅是对文本分析，更多的图像、音频和视频，网页、社交媒体帖子、电子邮件等综合采集数据集进行高级分析也尤为重要。这无疑也增加了数据分析的挑战。也有很多的定性分析程序软件让数据统计工作更加高效、系统、科学严谨、易于理解。调研平台的强大之处是会增加定性分析的样本量和算法，通过一个调查平台、社交媒体、电子邮件提供商和管理参考文献的软件中导入。统计和可视化工具使模式和趋势，易于查看和共享。并通过阐明数据中的连接以及可能无法看到的有关它的见解来进行分析。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，讲师

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祝大家元旦快乐、新年新气象，祝三茅越办越好！以下是今天的分享：

三茅网问答版块有朋友问到“企业难人难，求职者找工作难，为什么会出现这种局面呢”。

这其实是一个比较大的问题，下面，试着寻找一下存在的原因，以及暂时想到的一些对策，如有不同想法，请见谅，并请提出宝贵意见。

1、能岗匹配差

求职者来源，各类院校刚毕业、各种机构培训、各类企业/单位有一定工作经验甚至某些自学成材的。对具体的用人单位和招聘岗位来说，以上求职者是很难相互匹配的。

即使是有一定工作经验的，行业、地区、企业规模、企业文化等不同，即使能力匹配了，也可能在“三观”等方面找不到高度锲合点；即使是在同行业干过，招聘单位也更希望是在比自己单位规模更大、管理更规范的同行干过，也会受到招聘岗位直接上级的管理风格而影响入职，如果脾气、个性相差较大，入了职也可能是待不久的。

企业毕竟是以追求利润为目的的，都希望招来的人，拿来即用，不想花太多时间和精力来培养，毕竟培训的时间和投入也不小，而且还要冒着“是否稳定”的风险。

所以，没有经验的求职者招工作是非常难的，所以，我强烈建议，年轻朋友第一份工作还是以管理规范、规模较大的单位为主，即使岗位初级、开始时收入低点儿也没关系，眼光要放到今后可能再找工作上。

2、信息不对等

企业招哪些岗位、要求/待遇如何？求职者有哪些、能力/经验/个性如何？

就QG或者各省S自Z区甚至某些城市范围来讲，企业与求职者所掌握的信息并不对等，信息不对等，招人或找工作都存在盲目性，方向感和目标性就差，最终的效果就差，既浪费时间、精力，也容易“让招聘和找工作”更是难上难。

我认为，这种不对等，主要表现在：

求职者不清楚哪些企业在招他（或她）想找工作的岗位、企业也不清楚社会上有哪些求职者在找他们需要的岗位；招聘网站太多，专业的/行业的/综合性的/QG性的/地区性的等等，在这些网站上，既有重复、重叠的求职者信息，也就是求职者在多个网站上都在找工作，也有只在某一个网站上找工作的，同样，一家企业在多个网站上招聘，也可能只在一家网站上招聘，就具体的单个企业或求职者来说，不太可能把这些纷繁复杂的网站信息都占有了，除了网招，还有各种社区、平台、线下等，让求职者和企业如何是好，怎么能够掌握那么多的信息。

信息都没有充分掌握好、掌握全，怎么能够“精准招人和找工作”，怎么能“不难”嘛。

3、不诚信现象

不管用人单位，还是求职者，不诚信现象也不少见，比如：

企业招聘简章，只是粗略提及岗位要求/条件/待遇等，一些潜在要求往往不方便在简章上呈现，不少单位在求职者入职后，还会在待遇、社保等方面变卦。

一些求职者，夸大在校期间的获奖和社会实践、适当编造工作经历、稍微放大工作职位/待遇等，社会上一些机构特意教练求职者如何对付招聘面试的技巧、话术等。

招聘与求职之间的博奕从来就没有停止过，反而是越来越离谱，让双方更加不信任，以至于一些用人单位哪怕招一个普工都要背调，同样，一些求职者总是希望到用人单位现场实际体验后才决定是否入职。

劳动法以及其他法律法规虽然规定要讲诚信，全社会也在进行诚信体系的建设，但在招聘中的不诚信，如果不是特别严重的，即使发现了，也不会因此而损失多大，如果侥幸通过，其收益风险比是非常划算的，所以，招聘中讲诚信的路，还很漫长。

4、其他方面

造成“两难”的局面，还有不少其他因素影响，比如：

年轻人不愿意到企业工作、疫情导致不少单位不招聘或少招聘、创业/考研/GK/服务业等分流不少、即使不工作也可以啃老而生活等。

5、怎么破？

以上诸多影响“两难”的因素，如果要高度概括的话，我认为，就是一句话，即：相关BM作为少了。如果想破或破得好一点，可不可以这样：

1）能岗匹配度差。

取消非企业来创办学校或培训机构的资格，也就是“教育回归用人单位”，即使是GJ某些部门需要的人才，也由用人单位来办学，这样，就高度保证了培养的人是“事先找好了用武之地”的。

2）信息不对等。

搞那么多招聘网站干什么，QG一家就行，这样，招聘单位招些啥岗位、有哪些求职者在找某个工作，一下子就搜到了，不管是用人单位还是求职者，没注册、没简历/招聘简章等，就没资格查询任何信息，这是不是非常透明了。或者某BM给予这些网站或其他招聘渠道来一个“大数据”技术处理一番，注册者都可以分享，是不是太嗨了？

3）不诚信现象。

GJ出台惩罚不诚信的严厉法规，发现不诚信，随时录音/拍照/视频等，只要举报，立马有BM处理，而且对举报者高额奖励，或者将惩罚金额全数奖励给举报者。

4）其他方面。

如果是“不愿意到企业工作”的，就加大对非企业或者非制造业的S收力度，从而让“不愿意”去的行业有开出高工资的本事，以吸引人才前来；YQ影响终会过去，冬天来了，春天还会远吗；分流问题，其他方面吸引人才力度够大的话，分流不必忧虑；啃老生活，这真是一个历史问题，现在的年轻人，即使不工作，也有两个长辈可以养着。

以上破的办法，只是粗线条式的设想，会动不少人的奶酪，其效果怎么样，真无法预料，但不试怎么知道呢？

其实，只要愿意干事情、不摆架子、不要求过高工资，找一份工作其实不是太难，反倒是企业招人的难度，随着年轻劳力增加不多、E胎S胎政策遇尴尬等因素影响，问题更显突出一些。

特别邀请：三茅网2021年度风云导师评选活动正在进行，诚挚邀请大家为以下部分老师投票，每人每天可以投5票啊，谢谢！其他老师的投票链接暂时还不清楚，知道后再附上，顺祝大家元旦快乐、身体健康、虎虎生威、全家幸福！

1、秉骏哥李志勇

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2、黄海柳

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3、李继超

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4、李庆山

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=175&vote_id=17

5、李洪森

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6、黄兰兰

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7、徐渤BOBO

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8、丛晓萌

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9、王胜会卷毛老师

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10、阿东1976刘世东

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11、汪正楼律师

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12、曹锋

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13、他乡沈冬青

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KPI绩效考核实操经验分享（18）

各位HR伙伴，2022年即将来临，祝愿大家新年快乐！

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年12月24日《KPI绩效考核实操经验分享（17）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

 二、中期回顾

（一）中期回顾的目的和意义。

中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。

有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证年度绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。

（二）中期回顾的准备工作——收集绩效计划执行结果

1、数据收集的程序。

人力资源部于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报人力资源部。

2、数据收集的角色分配。

人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部。

3、关键绩效指标的数据收集方式。

人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况：

财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。

内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。

4、工作目标完成效果收集方式。

人力资源部于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况材料，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式，行为，能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。

5、数据收集过程中应注意的问题。

为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

  未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（19）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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关于招聘高手养成的最后一个模块内容，我总结为人才保留。

做过招聘的朋友们都知道，招人速度有时候真的比不上离职速度，这样的结果就是招聘乏力，恶性循环。

一、人才保留的现状是怎样的呢？

1、员工流失率居高不下

2、新人存活难，老人难激活

3、核心人才流失

二、造成人才流失的原因是什么呢？

1、人岗不匹配（人才画像有没有做呢，岗位是做什么的）

2、新的辅导反馈缺失

3、员工心态出现问题

三、人才保留做不好会有什么后果

1、浪费时间

2、效率影响

3、造成一系列人才效应

四、介绍一下留人三段论

1、入职前

对，你没有看错，入职前已经在做留人的动作了，这叫动作前置。

1）丑话说在前面，不要过度感召。

关于应聘岗位可能面临的困难，与应聘者原工作的差距，不管是工作环境上，还是团队风格，工作强度上，都应该如实的去反馈，如果这些内容是应聘者的雷区，那就可以转移下家了，毕竟从完全没有意愿到欣然接受，这中间的距离确实不是一步两步。

2）做好入职体检。

比如提前参与一次公司的早会或者夕会，让应聘者感觉公司的文化，如果这个时候应聘者反应出强烈的不适应，那大概率情况下，他也是留不住的。

2、在职时

这里对在职员工的保留工作就四个字：因材施教 先做好人才盘点，识别关键人才，常用的就是人才盘点九宫格。

1）对于核心人才要及时培养，大力发展晋升。

2）对于新员工，要做好新人成长地图，这里的新人成长地图相信很多公司也有设置，主要包含： 目标：3个月留在80% 划时段：把新人的成长分成几个时间段 设内容：每个时间段需要掌握的内容，比如第一周要熟悉公司品牌，环境，人员，第二周要掌握产品知识等 抓运营：我认为这是整个成长地图中最为重要的，为什么我们所有框架都做好了，仍然不能做好新人培养，主要问题就在于没有落实好这个框架，这里的运营可以通过学、考、战、赛的模式来推进。

3）对老员工要及时做好绩效面谈，了解员工动态，帮助员工成长： 做绩效面谈时要聚焦潜力人才，其实做摆正态度，让员工放下戒备； 然后讲事实说后果； 再与员工共建方案，制定出个人成长方案。

3、离职时

1）做好离职预警，有哪些预警动作呢：

A 工作投入度低，参与度不高，热情少

B 行为异常，频繁请假，上网投简历，常往常里搬东西等

C 与周围人际关系变化：恐惧症，抱怨，人际关系紧张 

2）留人面谈：

A 换位思考，引发共鸣

B 建立信任，打消顾虑

C 因人而异，解决方案

3）好好说再见 不要把员工归结为失败者 不要给员工无法实现的承诺 如果表现不够好，帮他们及时改善  

总结：保留人才要用心、用情、用前。    

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      很多企业在实际工作中都存在着这样的状况：

      很多企业在启动绩效管理项目的时候，对于绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，从而把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效考核来给员工增加工作的压力，把绩效考核成绩不佳的员工予以扣款的处罚，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。更有一些企业，盲目采用末位淘汰制，如果此时企业文化、业务特点、企业管理水平等还不足以支持采用这种方法，那么绩效考核自然就会受到员工的抵制。

      事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成的。

      绩效管理的目的不是为了给员工发绩效工资和奖金，也不是为了涨工资，更加不是为了扣罚员工的工资，这些都只是手段而已，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，从而保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确地评估组织和个人的绩效，以便有效地对员工进行激励，是绩效管理最为重要的一个环节。因此，绩效管理如果要想取得成效，上述四个环节的工作都要做好才行，否则就不会达到企业绩效提升的效果。

      我们很多的企业干部、领导，把绩效考核等同于了扣钱，其实很多时候扣点钱也无所谓，我们其实是不喜欢被扣钱的感觉，这种感觉真的很差啊，各位，同意吗？是的，没错。所以，我们叫做恨屋及乌，当我们不喜欢被扣钱的感觉，于是推而广之，就不喜欢考核了，是不是这样？请各位永远要记住一句话，绩效考核坚决不能等同于扣钱，因为这样的话，绩效考核一定是做不下去的，所有人一定对这个考核是一个抵触的。我到今天为止，已经听到太多的企业员工私底下说过，绩效考核，考核是什么呀？不就是老板又弄出一套东西来，变着法子扣我们的钱嘛。各位，你们企业的员工有没有这种想法？有啊。你们告诉我，当所有人都抵触了，那你还做得下去吗？很显然，你是根本做不下去的，即使做了，那也一定是流于形式，应付差事而已。我们大家可以在心里想想自己的企业，是不是这样的。

      所以，我告诉各位，绩效考核坚决不能等同于扣钱，绩效考核的最低底线是：奖罚分明。请大家一定要记住，绩效考核的最低底线是奖罚分明（多强调一遍）。

      什么叫奖罚分明？简单的来说，假设公司的考核，我们把它分为5档，那所谓奖罚分明就是：C拿1、D拿0.9、E拿0.8，那么D和E就叫做罚；再来，B拿1.1、A拿1.2，那A和B就一定要奖，这叫奖罚分明。坚决不能说全部扣钱，全部扣钱是不对的。好了，讲到这里，很多人说了，我们以前的公司或者某某公司，也是这么干的，为什么大家还是非常抵触呢？我们看到，这些公司也有奖啊，它们就是这么干的，可员工们为什么还有抵触呢？我告诉大家，是在操作上面，出问题了，什么问题？我们太多的干部极其地重视0.9、0.8的人员，把这些人又是谈话、又是公开，对这些人太重视了，最后导致的结果是什么呢？导致那些拿1.2、1.1的人，反正是多拿钱了嘛，大家不说话；而那些拿0.9、0.8的人，事实上他有可能真的知道自己做错了、做得不好，但是，他为了要这个面子，他就跟你据理力争，他据理力争的不是因为被扣了这些钱，他据理力争的是他在部门里面要这个面子，这个是人性，各位知道吗？所以，我给大家讲一个操作技巧，我在给其它企业讲课时，也是建议他们这样操作的。我建议各位在你们企业当中，把0.9、0.8的人，雪藏起来，除了干部你、除了员工自己本人，再除了人力管理部门，除了这三个人知道之外，其他任何人都不应该知道，这就是为什么我一直都说，绩效考核结果不要公开的原因，任何人都不要让他知道，谁得了0.8、谁得了0.9。

      小李，这个月你自己做的不好，你承认吗？我告诉你，小李，这件事情，按照公司的规定，我扣一定是要扣你的，不过，这件事情就你知道，就我知道，没有第三个人知道，如果传到其他员工耳朵里面，那不是你说的，就是我说的，这点你要记住。请问，当你跟员工有这样的约定的时候，大家告诉我，这个员工自己会去传吗？肯定不会。他甚至会即使觉得自己有一点点冤枉，他也就算了，不再说什么了，为什么？因为他说了，最后整个部门、整个公司的人都知道他这个月表现不好了，是不是？

      那么有人也许会追问了，哎，胡老师，你刚才不是讲还有人力部门的也是知道的么，那他们不会传出去么？肯定不会！因为这是从事这个岗位必须要遵守的职业道德，这就跟一个合格的财会人员决不能做假账是一样的，如果他们干了，那他们就不配再做这份岗位的工作了，因此我们不用去考虑人力部门的因素。

      所以，我教各位的这个操作技巧，在部门当中，把0.9、0.8的人员雪藏起来，而大力地推广宣扬，告诉谁拿了1.2，谁拿了1.1，凡是不说的，大家都会默认为1，这样的话，你们部门的这种对绩效管理的氛围，才会慢慢转变过来。

      那么，企业应该如何改变“绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工的毛病，就是扣罚员工的工资”的错误认知呢？

      首先一个，企业要使各级管理者和员工都认识到绩效管理和绩效考核会给他们带来好处。要让他们知道，无论是绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反，它还会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的市场竞争和职场竞争中是非常关键的。其实，任何一个企业、任何一个组织都不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着这是铁饭碗。绩效考核既是一个主管评价下属的工具或手段，也是一个非常有效的主管与下属交流沟通的媒介；在企业的绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈也会使下属知道自己的缺点和不足，从而使个人能力素质和业务水平都得到提高。

      再者一个，企业要加强对各层级人员尤其是各级管理人员关于绩效管理方法、工具和技巧的培训。对各级管理者加强有关绩效管理方法、工具和技巧的培训，使绩效计划的制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等各个环节的工作均落到实处。

      最后，我正在参加三茅年度风云导师的评选，请大家帮忙扫描或识别下图中的二维码，投票支持我，每人每天都可以投五票哦~

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Hello！亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！2022年 明日可期！未来已来！值此新年新气象，我携手北工大廖满媛教授、重庆华典教育乐海红校长共同祝愿三茅的小伙伴 2022年一飞冲天！成为更好的自己！

“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”针对一个人是否需要规划自己的职业生涯，从什么时候开始规划更好，或者如何规划的更好等这些职业生涯规划的重要性、价值或者工具、方法，大家各执一词、众说纷纭。

在此，我们三位作者结合多年的职业生涯咨询实践，把智慧职场小伙伴都非常关注的内容、方法与工具，总结为12大关键词，分享给大家。

1．个人职业生涯规划

在心理学研究中存在着现实自我和镜中自我的说法，也就是说，每个人自我意识中的自己与别人印象中的那个自己不是完全相同的。反映在职业选择上就是，自己认为适合的岗位，父母、师长、身边的朋友们可能并不赞同与支持，这些人对一个人的职业生涯规划的看法和意见、建议也不一样。

美国著名心理学家罗杰斯（C. Rogers）提出，每个人都有两个自我：现实自我（Ideal Self，简称IS）与理想自我（Actual Selff，简称AS）。其中，IS是个人在现实生活中获得的真实感觉，而AS则是个人对“应当是”或“必须是”等理想状态的期望。

美国社会学家、心理学家查尔斯·霍顿·库利在他《人类本性与社会秩序》一书中提出了“镜中之我”（The Looking-glass Self）的理论，即镜中自我，就是指一个人是通过观察别人对自己行为的反应，从而形成自我意识，完成自我评价。

比如说，儿时，我们会特别关注父母及身边人的面部表情，从而判断对方是否喜欢自己的行为表现，而刻意做出下一步的行动；成年后，在智慧职场中，收到上司、领导或者同事、下属对自己是好感还是厌恶，认为自己是骄傲还是谦卑的信息时，我们大部分人必然会做出改进，以期达到与对方尤其是上司的协调，这也是个人对自己职业生涯的设计或规划。

在智慧职场中，每一个人都对自己，或失望，或满意，同时，另外的那个人也都是一个人的一面镜子，或撇嘴、拒绝，或认同、激励。也就是说，更多时候，一个人是通过他人对自己负责的项目和职责任务完成情况提出的意见或者表现的态度，以反观自身，形成不同于以往的自我观念，这也是个人对自己职业生涯的调整或转向。具体包括个人职业生涯规划五大误区、个人职业生涯认知四个重点和职业生涯无缝沟通技巧两个方面，以及在职辅导规划职业生涯四大提升，年前年后跳槽的时机两种观点，预立不预废职业生涯规划五项准备。

2．组织职业生涯管理

人力资源管理关注的是人，而员工永远是解决一切组织业务问题的核心。我想到歌德说过的一段话，“如果我们认为别人就是我们观察到的那个样子，然后以此对待他们，那么我们只能使他们变得更糟；如果按照他们应该成为的样子去对待他们，我们就能让他们变得更好。”

我认为这与组织职业生涯管理的必要性和充分性非常切合，或者换句话说，好员工是管出来的，是职业生涯规划出来的。具体包括组织职业生涯管理四个目标、五个前提、六项任务和七种角色，以及为员工提供职业咨询三大关键。

3．框架图谱

框架图谱：呈现职业生涯规划系统。我们应该已经达成了共识吧，无论是择业、就业，还是创业，还是大学刚毕业选择行业、组织与岗位，或者职场工作三五年遇到瓶颈、天花板想二次定位，都需要进行系统的职业生涯规划。职业生涯规划，就是找寻一个事业方向，而不仅仅是一份解决温饱的工作，就是做回“本色演员”。职业生涯二次定位，就是用勇气改变可以改变的事情，用胸怀接受不能改变的事情，用智慧分辨两者的不同。

那么，如何呈现职业生涯规划系统才能更好地构建框架呢？职业生涯规划系统包括个人职业生涯规划和组织职业生涯管理，既要有工具，又要掌握好方法，详见下图所示。

4．一张画布

一张画布：设计职业生涯规划系统。无论是个人还是企业，针对职业生涯规划矾，关键词有了，我们要定位，要计划，做出决策，尝试改变，有工具，有方法。但是，问题也来了，如何设计职业生涯规划系统？或者说，能否绘制一张画布作为职业生涯规划的路径图呢？答案是肯定的，可以详见下表所示。

5．职业生涯规划与择业

职业生涯规划与择业五大要点：

（1）前瞻性。要从长远考虑，只有方向对了，事情才会对。

（2）清晰性。清楚自己，了解行业，熟悉职业，明确职责。

（3）可行性。适合自己，适合专业，适合现状，适合现实。

（4）挑战性。超越自己，勇于面对，积极争取，全力准备。

（5）适时性。把握时机，与时俱进，妥善安排，及时决断。

6．职业生涯规划与就业

（1）根据美国学者马丁•特罗的研究，如果以高等教育毛入学率为指标，可以将高等教育发展历程分为三个阶段：精英教育阶段、大众化教育阶段和普及化教育阶段。当高等教育毛入学率达到15%时，高等教育就进入了大众化阶段，达到50%以上为普及化阶段。我国的高等教育已经从“精英化模式”向“大众化模式”转变，大学生就业压力空前巨大。

（2）企业相关就业的政策，企业吸取应届大学生实习，或者成为“管理培训生”“储备干部”“储备店长”等；经历了困难转危为机的企业，优先招聘被裁员的老员工；不少企业返聘退休的技术专家为顾问，或者师带徒，或者兼职工作；不少企业成立了“离职员工俱乐部”，发生了不少“好马也吃回头草”的再次合作情况等。

7．职业生涯规划与创业

关注中国“大众创业，万众创新”的诺贝尔经济学奖得主埃德蒙德·菲尔普斯提到，中国经济新引擎将带来的“非物质性好处”。他说：“如果大多数中国人，因为从事挑战性工作和创新事业获得成就感，而不是通过消费得到满足的话，结果一定会非常美好。”

“创新创业专业人士”不是天生的，而是在市场历练中培养成长的。“双创”可以促使众人的奇思妙想变为现实，涌现出更多各方面的“专业人士”，让人力资源转化为人力资本。

 创业是更好的就业；创新创业需要通畅成长路径。

8．规划职业生涯五个方向

《无人旁观的我们是谁》揭示了大数据下的人类真实面目，利用线上数据与线下行为重构一个人的身份认同，你想过要从事什么样的工作吗？人生只有一次，只有短短的几十年，你可以干任何你喜欢的事情，或者像小野二郎一样一辈子只把寿司这一件事情做到极致；当然，你也可以像北京卖房旅游的张昕宇和梁红夫妻一样，潇洒走一回，不负此生，不虚此行。

一般而言，大部分职场小伙伴更多的是选择或技术岗位、或管理岗位、或有创造性的事情，亦或是无论如何都能够确保职业安全，不必担心下岗被辞，或者自由自在，自食其力。

具体而言，就是包括岗位技术方向规划、晋级管理方向规划、职务创造方向规划、职业安全方向规划、自由职业方向规划。

9．岗位胜任资格标准

胜任资格，指的是员工从事特定岗位工作活动所需具备的履行职责的能力证明。

岗位胜任资格，说白了，就是什么样的人能够干好岗位职责清单中的工作，其实，除了医生、工程师、律师等岗位需要专业的技能，职场中的大部分岗位不要求具备什么特殊的才干或天赋，但是，科班出身的人找工作的“敲门砖”更硬，日后的发展在基础上更有优势些；所谓标准，就是大部分企业普遍认可的尺度，比如学历、上岗证书、基本素养等。

书中以销售经理和市场经理这两个岗位为例设计其胜任资格标准，以供读者参考。

10．岗位工作任务标准

岗位工作任务，说白了，就是一个岗位之所以被设置或存在的价值，每个岗位的任务是部门经理或项目负责人提前确定好的，而且，一个岗位的任务设定还会考虑其上一级岗位或下一级多个岗位，形成一个岗位体系，每个岗位的任务必须饱满，不能超载或欠载，否则会造成人浮于事，或者加班也完不成引发员工离职；所谓任务标准，就是用专业的术语说明一个岗位有哪些事务和验收的规格等。

可以说，每个岗位的工作事项是比较明确的，完成工作的过程是有依据与规范要求的，并且，每个岗位都应该呈现不同的量化工作结果及目标。书中以质量经理和客服经理这两个岗位为例设计其工作任务标准，以供读者参考。

11．岗位成果业绩标准

岗位成果业绩，说白了，就是针对人岗匹配效果的考核，这个人干了这些事，干的怎么样？就是数量、质量，效率、效果等评估指标；所谓标准，就是大小、多少、高低等具体数值，一般会量化为多少件？合格率多少？效率高低等评估尺度。

一般而言，每个岗位的成果业绩都是可以量化的，都有具体明确的评估指标、权重设计和评估标准。书中以生产经理和车间主任这两个岗位为例设计其成果业绩标准，以供读者参考。

12．通用晋级能力

包括书中提到的六个岗位在内，岗位胜任资格、具体工作任务、期末成果业绩都是有标准的，而且是提前确定好的，也可以说是选拔候选人的指标和标准体系。所以，智慧职场的小伙伴，你如果想在职场快速升职加薪，必需具备做好岗位工作任务的晋级能力。晋级能力的概念和外延很广泛，大家各有各的认知或不同界定范围。

在这里，我们梳理了八类通用晋级能力进行分析，如图6-4所示。

除了上述12大关键词之外，《智慧职场：职业生涯规划工具与方法》还包括对接好素质测评、绩效考评、内部竞聘、岗位轮换、继任计划和潜能开发在内的人力资源管理模块，以及八类岗位胜任素质模型（如上图7-1）、八类岗位员工职务分析、八类岗位员工职业发展路径和五类企业职业发展路径（下图8-1）等等。

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最近，有粉丝在我微信群里提出这样的问题：为什么我一直按照公司年度培训计划进行培训，可是到年底盘点后，员工都说没有什么收获，其他部门经理也反应公司培训存在诸多问题有待解决，最后公司培训效果如同“隔靴骚痒”，不能落到实处。

关于培训要取得实质效果，很多HR都说真的太难了，做培训令人头疼，真的不知道该怎么做才好。

培训效果不好，这究竟是为什么？

内训师或HR原原本本地按照公司的规定，按照培训计划进行的员工培训，最后为什么总是没能取到预期的效果。

今天，咱们站在一名内训师的角度来聊聊这个话题。

上个月，我在师道塾参加系列课3T、TTM培训培训。

在这次培训中，我受到很深的共鸣，获得更深层的认知。

咱们作为最爱学习的HR群体，平时也学了很多的知识，但却没有实际运用到工作当中去。

在直播课堂上，老师向学员抛出问题，问：你们企业一般怎么样进行培训需求调查？

有同学说进行问卷调查，有同学说进行员工面谈，甚至有些同学说直接上百度去搜一个需求调查表，整理好以后下发各部门，让员工根据自己的需求进行填写，之后，HR再去收上来，进行统计汇总，最后形成XXX年度培训计划方案和XXX年度培训计划表。

将这份年度培训计划上报公司***，如果通过领导审批以后，次年度按部就班进行培训，风雨无阻。这一波操作看似万事大吉， HR所做的工作看起来是面面俱到，有章有条地进行。

但是，到最后为什么会没有取得预期的培训效果呢？

一、专业的人做专业的事

规模较大的企业，专门设立培训部门，上至培训经理，下至培训专员、内训师，或者专门设立内训师一岗。然后，在我国的企业中，中小企业占多数，中小企业的特点就是规模小，经济实力并不十分雄厚，做不到一人一岗。更多情况下，一个萝卜安放在几个坑上。

那么，培训工作安到谁的头上合适呢？

HR光荣地接受这份神圣的荣誉。于是，HR既要做原本岗位的工作，还要兼任培训工作。

就这样，培训成为HR顺带的一项工作，顺带顺带，顺了我就带，不顺我就没空带。HR如果只是按部就班的进行培训需求调查，调查出来的结果直接生搬硬套，那么培训没效果一定在情理之中。

专业的内训师，他们不会只下发《培训问卷调查表》，而是要对培训需求进行全面的分析。

分析什么？

分析我们调查到的结果和企业的发展方向是否一致？

分析员工呈报上来的课程需求是不是他们本身想要的这个需求？

在这里，我举两个例子：

举例1：《帅小伙的苦恼》

一位身高1.5米的小伙子向朋友倾诉：我很苦恼，我欲增高至1.8米。（朋友听到小伙子的第一层需求是增高）

朋友问：你为什么想向增高到1.8米？

小伙子答：因为我最近去相亲，女方嫌弃我长得矮，最后相亲没成功。（朋友听到小伙子的第二层需求是相亲）

朋友又问：你为什么要相亲？

小伙子答：因为我母亲患有癌症，不日便要归西。她老人家最大的愿望就是临终前能看到自己的儿子带着女朋友到家看一看。（朋友听到小伙子的第三层需求是满足母亲的愿望而已）

最后朋友出主意，那咱们是不是可以租一个女朋友回家，反正老人家只是想看到小伙子带着女朋友进家门而已。

大家看，朋友通过层层追问分析，到最后发现，小伙子由想增高变成了租一个女朋友回家而已，最终需求与最初需求大相径庭。

举例2：《员工的苦恼》

一位培训师对某部门30名员工进行培训需求调研，最后发现，这30人居然共同选择同一门课程《情绪与压力管理》。

培训师感觉这份需求存在问题，于是便逐步向这些员工一一面谈。

培训师：请问你为什么会选择《情绪与压力管理》？

A员工回答：哎呀，说起来我都烦死了，我们经理总是在我刚上班时就安排很多任务给我，搞得我十分烦躁！

B员工回答：我们经理不管我有多忙，他都很霸道地安排我帮他做事，我心里很不爽，但又不敢得罪他！

C、D等员工纷纷给出类似的回答。

看，经过培训师询问、分析后才发现，这些员工原本的需求不是真的想学《情绪与压力管理》，原来是直线经理对时间管理、对工作安排的方式方法不妥，无形之中给员工造成心理的巨大的压力，那么，在这种情况下，给员工培训《情绪与压力管理》是最佳办法吗？当然不是了，最应该受训的不是员工，则是对管理者如何安排工作，如何与下属进行沟通等课程。

这是培训需求分析的动态化、实质化、有效化。

假如，HR只是做了培训调研，按照员工的需求选择课程、选择老师，然后进行培训，这样的培训能有效果吗？当然没有，这么一来，公司既支付了老师培训费，工作人员忙忙碌碌，到最后竹篮打水一场空。

这样的局面是每一位培训师不想看到的结果。

不分析不知道，一分析吓一跳。

二、有效培训三步走

有效的员工培训有哪些呢？怎样让员工最乐意参加培训？一共有三点，一是学以至教；二是学以至用；三是学经至练。

1、百分百学以至教

很多公司有执行“师徒值”“传帮带”的人才培养模式，A手把手教会了B，B按照所学原原本本教给C，以此类推。但是，在实际操作中，我们发现，A手把手教会了B， 100%教学；而B成为师傅后，却只教了70%给C，CDE再往下教时，到最后发现与A所教的出现天差地别。

学以至教，一定要100%学以至教。

2、学以至用

学了马上就要去用，马上就要去操作，趁热要打铁，而不是说学了就过了。这样想当于白学。没起到任何作用。

3、学经至练

HR在组织员工培训，甚至花了大价钱请到外部师傅到为员工进行培训，师傅讲完演示完后他就走了。然后，没经验的生产部经理和HR部门也不过多进行事后的要求进行反复训练，最后变成外部师傅一出门，他的经验技能也随之离去。这样的培训当然没有效果。

好了，同学们，今天黄老师跟大家分享如何进行有效的培训，一是注意深入分析培训需求调查，二是做好“培训三步走”。你学会了吗？

欲知更多内容，请点击黄老师系列课《如何进行高质量的员工培训》

https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509001978

号外号外.......我在阿东哥的卡文下方找到老师们的链接啦！

看完文，请伸出你们的双手，给老师们投投票吧。

1、李志勇

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=147&vote_id=17

2、黄海柳

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=189&vote_id=17

3、林子姝

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=203&vote_id=17

4、阿东哥

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=151&vote_id=17

 5、曹锋

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=173&vote_id=17

6、李洪森老师

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=205&vote_id=17

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新的一年又要给自己插满flag，不知道去年的个人目标完成了么？年底就想来点扎心的话题，一个无法实现个人年终规划的HR是做不好绩效。看一个人的成就，实际上就是看对于个人绩效指标的激励。

在生活中往往我们吐槽老板制定的年度计划不合实际，各部门开会相互扯皮，而实际上在制定个人计划的时候个人就是决策者，也不存在各种扯皮计划，那为什么没有办法完成目标呢？

先讲讲个人金年的绩效，完成了60%，准确的说应该是58% 年度项内容里面完成了5.5项，而损失的两项是我内心认为最重要的内容，所以我对于过去一年的绩效是不合格的。但是在年度计划执行的过程中遇见一些额外的目标，并且顺手完成了。

比如今年去参加中国好讲师大赛获得了一个50强，又比如因为公司去三亚旅游考了一个水肺潜水证，去大学讲了几节课，做了几个导师，还参加了一些当地评比获得一些荣誉等等，这些都是目标外的计划，也就是在开年的时候并没有想过，但是在那个当下觉得自己可以获得的荣誉。那为什么内心觉得重要的工作没有完成呢？

有些小伙伴说是因为目标不够具体，举个例子，比如我对于三茅的粉丝数量有要求，所以我一年想要增长到2000粉丝，而当时我大概只有1500粉丝，那么我就测算估计，我一篇三茅的文章能增长多少粉丝，我预计大概10个粉丝。那么我就需要写50篇文章。

可实际上我今年已经超过更新了50篇文章，但是只涨了300粉丝，所以目标具体不是完成计划的核心，而是对于完成目标的路径的测算是否准确，以及能否动态调整。

是不是因为写文章已经无法增加更多的粉丝？

是不是文章的深度不够无法吸引更多的粉丝？

是不是现在已经没有人看文章无法增长粉丝？

……

诸如此类的问题就需要反复的修正，但是因为一年给自己的事情太多，在过程中只有表现上的努力，却没有及时的进行战略上的思考，导致没有完成目标，当然这个目标只是一个距离。那我认为这是个人设计目标的不合理。

有的小伙伴又说那是因为驱动力不够。众所周知绩效的激励分为精神和物质两个方面，对于各个人而言升职加薪和个人成就可以同时获得，也可以分别作为激励。因为个人觉得重要所以我们进行当下人生关键目标的激励。

比如今年在三茅终于晋升为了三茅传奇校友，这个是个人想要的荣誉。

但是这个荣誉的获得是系统规则下的荣誉，和各个平台年度的报告相似，今年在任何平台上产生的各种大数据一汇总，就感觉好像自己还挺厉害的。实际上就是陷入了一种被荣誉激励的这么一个打卡通关的路上。

但是为什么我们会愿意被规则“玩弄”呢？这就是绩效水平的高低，类似之前听过早起的故事一样，一个人给自己一个礼拜设计了3条命，只需要早起4天就算是这周早起成功，而且他还干了一个恨不人道的事情，就是设计了一个闹钟在客厅，如果自己不起床关掉闹钟，那么闹钟就会叫醒所有人~我想了一下还好我家没有这种变态。

所以这不是光光内在动力或者外在激励的问题，更多的是是否能投入“玩游戏”的问题，这和自己设计的绩效，已经周边家里人对于自己的关注，或者直接给自己设计的影响有关。

比如我今年想过人力资源经济师的考试，我甚至为此拉了一个群，以想着万一没过多丢人啊，结果还是差了5分~但这个群过了十几个人。用的还是我的资料，哎感觉丢人丢大了，但是的确在这个过程的确就是紧张不起来，所以这个是我在设计年度目标时候的失败。

所以小伙伴忍无可忍了，说那就是你自己方法用的不对！可企业绩效不都是这么做的么？做了这么多年不还是这样么，所以谁的方法对了呢？

最后，想讲讲关于OKR比KPI之争，有人说两个工具本质上是一样的都是考核工具，这点我认同，但是为什么会出现OKR比KPI呢？因为本质上这是两套完全不同逻辑的工具。对于企业经营而言或许有相似性，但是如果用在个人的年度目标上我认为OKR比KPI好用，因为我们没有很多部门，当然OKR也是可以拆分成具体描述性的指标，让自己清楚地明白，每天看5分钟的书，或者做20个俯卧撑的意义，就是让自己动起来~

祝各位2022年二到底，嘻嘻

对了各位老铁帮忙投个票，三茅每年都弄个投票，不过没关系重在参与~

https://www.hrloo.com/hr 乾元真帅~

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在回答这个问题之前，我以前也有这个困惑。

是先从大家都关注的内训师管理开始？还是先整理输出培训制度？……

总感觉哪哪都是漏洞，哪哪都需要补。

其实这个问题真的做起来，思路是相对简单的:

诊断、分析 、决策 、行动。

一.诊断怎么做？

对于HR的诊断来说：推荐BLM模型，用于公司的业务与逻辑了解。

1.公司的客户是谁？

2.公司靠什么赚钱？目前公司的业绩怎么样？

3.哪些因素决定了公司的价值主张？关键指标是什么？

4.为了支持这样的价值主张，我们现在的组织架构是怎么样的？

5.公司的组织架构是否能够支撑起公司的业务？痛点与难点在哪里？

6.针对公司的价值主张，看现有人力资源情况，分析出问题。

2005年，华为和IBM合作领导力项目时，华为发现BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。

不仅华为在用，著名企业例如顺丰、用友、金蝶等也不同程度地运用这个工具。

二.分析怎么做？

首先要强调一点，企业的人力资源是环环相扣、密不可分。

培训管理工作不仅仅只是培训模块，而是应该放在企业整体的人力资源管理中一起去看。

对于培训模块的分析指标有以下：

1.公司的关键岗位是哪些？过往是否对这些关键岗位开展过培训？

2.公司的关键人才是哪些？过往是否对这些关键岗位开展过培训？

（注意：关键岗位≠关键人才，

关键岗位是企业的核心业务营收线岗位，eg 零售企业的销售岗；技术研发企业的技术岗；

关键人才是企业的20%，大部分营收利润由这20%创造，eg，企业的高管人员。

关键人才有可能包含关键岗位上的部分人员）

3.关键岗位人才储备情况

4.过往培训项目情况

5.过往业务部门对培训的反馈如何

6.企业培训体系的完整度如何（是否有内训师管理、课程体系、培训制度、培训平台等）

支撑以上分析的常见数据有：

——培训计划完成率

——人均培训时长、人均培训费用

——培训评估数据（满意度；学习层评估）

在分析中，一方面需要数据分析；一方面需要过往企业培训资料、信息，还需要一定的访谈调研，来帮助我们发现问题，分析这步是最难的。

三.决策怎么做？

通过分析后，我们已经对企业的培训情况有了一定的全盘了解。下一步就是决策了。

一方面输出可行性行动方案，一方面向老板汇报。哪些是核心问题，哪些可以通过培训优先解决的，哪些是不能碰的雷区……这些自己心中要有数。

要提醒的是，切忌不要自己默默做方案，然后一股脑全部推出。这样很容易全部夭折，业务部门不配合，甚至老板对你的感观也会变差。

如果你是一个刚空降过来的培训负责人，那过往企业存在的问题必然有其历史原因。

在你看来有些许不可思议的现象也许是企业各方平衡的局面，不能轻易改变。

所以我们在梳理方案时，同时要保持和我们的上级同步沟通，多沟通总没错的。

四.行动怎么做？

依照与老板沟通后的行动方案，开展行动。

这里我们要“聪明点”，如果老板只是口头支持，而没有在公司中高层会议上提出。

那建议我们先做试点，可以是先帮一个业务部门解决关键人才培养问题；或通过培训改善高层一直关注的人才问题。

只要先做好１－２个好的结果，你来公司的头三个月稳定住了，

后面就没有那么难了，加油！

更多链接，欢迎关注我的三茅主页【专注培训管理与人才发展——廖雁】

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结果导向，可能你并不陌生，

但在工作中，你会屈解它的意思。

它的最本质是：

是你做了，还是你产生价值了？

是你自己认为满意了，还是客户认为满意了？

思维不一样，结果大变样。

做HR功夫永远在寺外，你不要只关注HR本身的需要，

更多的是要关注企业的需要，

要把自己变得像产品经理一样，从需求挖掘开始，一直到交付实现。

只是很多的HR只为流程和专业做事，没有太多的交付意识。

等到有一天，你像我一样做到管理顾问，你就能深深的发现：

不管你的理论有多少，不管你的经验多好，

但是你只要不出结果，没有人会给你买单。

我们不妨就把自己变成顾问式的解决方案专家，拿出你强有力的结果意识去开展工作，这是对你成长发展最快的提升。

结果意识怎么做？四个基本点这么破：

第一要有产品：

不管是做一个解决方案，一个配套制度，一个管理措施，一定要有明确具体的解决方案类产品出现。不要只谈想法、谈思路、谈应该要怎么做，那些都是太虚无缥缈。

第二要有实用价值

工作的价值来自：对应什么事情、解决什么问题、达到什么目的，

专业一定是切实环境里的最佳解决方案。

第三要有方案及实施步骤：

实施就是能治愈，你的问题是什么，时间是什么，解决方案是什么，具体流程是什么，前提共识是什么，操作步骤是什么，结果产生是什么，每一步都要有。因为最怕的就是老板给你谈一个想法，你跟老板谈一个理念，你们整个谈了之后往下落地，什么都没有，这种东西等于白谈。所以方案及实施我们要明确的步骤，把它的每一步都要做出来。

第四要有全局价值链

什么叫的全局价值链，最简单的说，我们在这个位置上，你要为这个位置整体价值链的结果负责。

很多人在这里是直接跑偏的，体现在：

第一，只有过程没有结果

我给大家举个例子，比如说招聘我去做呀，我开拓渠道，我建立雇主品牌，然后我去邀约面试等等。他都是考虑的任何一个是过程性的关键过程。但是我们反过来想，你能够在什么时间做到什么成绩，能不能够再给业务统计的这个用人需求点上，直接把控制这些人满足，有没有一个预期的结果产出，很多人会觉得这怎么可能有，我要做着看啊，其实做着看就是扯淡，因为你一开始就没有考虑清楚事情的压力，你在这个结果之下的布局，所以你只关注的那些过程，最后一定没有好结果，你想想是不是这样的，

第二该不该我，太多思索

他们老觉得啊，这个这个事儿该我干吗？那个事儿该我干吗？我在给大家举个例子，比如说你做招聘要不要为离职率负责？比如说你做薪酬体系设计，或者你是个薪酬经理，部门之间的报表传递太慢了，这个事儿该谁去做？你要不要对他负责。在现实的过程中，很多人就是这样，他觉得这个事情不是我干的，所以那个环节导致慢有矛盾，产生争议了，影响我工作进度了，似乎跟你没关系。这就是我所说的，你在这个位置上，要为这个位置的全局价值链负责。因为组织要的是结果。

第三没有权利就没底气。

这是一句什么意思？我再出解决方案的时候，经常会给hr一些小伙伴说，你应该这样，你应该那样，你应该把你的思维再拔高一点，他们会告诉我是什么。我好像也不是总监啊，我就是个经理啊，我能做那事儿吗？那事儿事属于这个模块儿吗？我能做成吗？等等啊，他们会觉得老板可能没有明确的给你画条线，没有明确的给你一些各种各样的管理职责，甚至说是管理权力，这个事情就游离在你的边界之外了，你就不用管他了。这是明显的错的，你在最该有边界的时候没有建立起来边界。但是在不该有边界的时候，你把这个边界的壁垒建的太深了。你这个怎么能可以。你要想一想，你往上晋升，你是先有能力再有机会，还是先有机会在有能力呢？不要把自己框得太死。另外，老板根本不可能给你做什么事的时候，先给你划清楚明确的职责，你的权力范围的使用界限等等。。

你要想想我们是干嘛的，你这种工作思维就容易在工作的过程中，还要给你搭配一个保姆，记得啊，职场中最容易被出局的就是跟你的协调成本太高了，那么再一个就是只在其位价值错位，你在这个位置上你都不知道怎么发挥价值，你甚至没有任何的结果性意识，只是为做而做，为应付而做，那么这种情况咱们也不用多说了，所以以上这些，就是典型的一个结果性导向。

好啦，宠粉

特别感谢三茅官网，把我列入了年度风云导师，我要拉票了

电脑投票端：https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=159&vote_id=17

手机投票端：

你宝贵的那一票，对我来讲很重要，

期待给我多鼓励，我会因你更争气。

所有投票的小伙伴们，请将投票截图并小窗与我联系

我将赠送我的最新研究《指数型HR—快人四倍的职业成就指南》它可以

让你的意念层： 脑中有蓝图，胸中有乾坤

让你的能力层：脑中有系统思维，手中有成套技能

让你的方向层：经有职业发展方向，纬有公司画像坐标

让你的发展层：发展摒弃风险，成果清晰明确

让你的才干层：看问题直插本质，学知识快速理解

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、法条不足制度补：

     如果把雇佣关系做比喻，完全可以看成雇员与企业之间谈的一场恋爱或者是通过《劳动协议》缔结的“婚姻”。雇员在上班时间做私活完全可以看作婚姻中的“红杏出墙”。因此，利用工作时间在公司偷偷做私活的员工在道义上已经不占理了。那道义上不占理，法律上是否有明确规定呢？

       首先，我们要看一下，法律上对于员工接私活这种行为是否有明确的禁止性规定？

       根据《劳动合同法》第三十九条第（四）项规定，“劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，可以解除劳动合同。”

       从严格意义上讲，接私活等兼职行为并不等于与其他用人单位建立了劳动关系，因此，公司如无规章制度的规定或者劳动合同明确约定，在法律层面上并没有禁止全日制员工接私活的规定。

       我们再来看一下《劳动合同法》第三十九条规定第（二）项具体如何表述的：第三十九条 "劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（二）严重违反用人单位的规章制度的。"

       如果公司的规章制度或者与劳动者签订的劳动合同中约定“员工接私活属于严重违反公司规章制度的行为”，则可依据《劳动合同法》第三十九条规定第（二）项规定辞退员工；如果规章制度未做规定或者劳动合同也无约定，则公司应证明员工接私活对完成工作任务有严重影响，或者经公司提出后拒不改正，否则，公司不能直接辞退员工。

       如果公司员工不仅接私活，而且有证据表明是利用公司资源私接或截留公司现有潜在业务。如果规章制度有规定或者劳动合同有约定，公司可辞退员工。

     综上所述，员工接私活的具体处理思路如下：

     1. 如果公司的规章制度或与员工的劳动合同中有关于“接私活行为属于严重违反公司制度的行为”，则可以依据《劳动合同法》第三十九条第（二）项规定辞退员工；

      2. 如果公司的规章制度或与员工的劳动合同中对于“接私活”没有明确的规定，那就建议人力资源部对相关制度加以修订，加入“接私活属于严重违反公司规章制度的行为”等相关条款，制度制定之后进行公示后请员工签字确认，做到制度制定程序上合法，接下来就可以按照新制定的制度处理接私活的员工；

       3. 收集相关证据，比如证人证言、快递收发记录、朋友圈截图、相关聊天记录等等，为以后可能的仲裁或者诉讼做好证据储备。

       Tips1：上班期间做私活，在道义上是站不住脚的，所以，HR 处理起来，不用瞻前顾后、心存疑虑。

       Tips2：处理上班时间做私活问题，归根到底就是看所在公司制度里对于“严重违反用人单位的规章制度的”是如何规定的。如果规定合理并且发布制度流程合理合法（比如已经公示且请员工签字确认），再加上相关证据准备，那处理起来就非常容易。

       Tips3：防患于未然比亡羊补牢强太多，如果没有相关制度设立，那就抓紧补上这一课。

二、证据充足处理不慌

       接下来，分享一个其他公司处理利用上班时间做私活的员工的案例：

       某公司，人力资源部负责人是人力总监 A，人力资源部新招聘了一位人力主管 B。该公司员工手册明确规定员工不得从事任何性质的兼职，一旦发现就解除劳动关系。人力主管 B 入职时已经签署了员工手册阅读确认书，表示对公司员工手册的规定都已知悉。

     在顺利通过三个月的试用期之后，A 发现 B 的工作绩效急转直下。虽然 B每天看上去很忙，但是感觉不是在忙本职工作，而且个人电话特别多，有时还长时间占用面试洽谈室，美其名曰跟候选人打电话。

      A 拜托行政部门调用了洽谈室的电话通话详单，发现只有反反复复几个手机号码，电话打过去发现原来 B 在兼职做微商。她是利用公司电话在给她的固定客户打电话。除此之外，人力资源总监 A 还获得了微商其他竞争队伍里的证人证言。

       在充分掌握证据之后，A 直接找到 B 谈辞退：严重违反公司规章制度，解除劳动关系。一开始，B 不承认，当人力总监 A 将通话详单、签了字的证人证言摆在 B 面前时，B 只好乖乖签了协议离职。

       公然违反公司规章制度，如果证据链不完全，很可能会被员工仲裁，而且一仲裁一个准。

       HR 首先要做的，就是把“不得兼职，否则解除劳动关系”写入公司制度，并且在履行法律规定程序公示之后成为公司的正式制度。

       接下来，收集证据是非常关键的，要有完整的证据链，如做兼职的朋友圈截图、与兼职有关的证人证言。

       当证据收集完整之后，HR 可以先准备好相关劳动关系解除协议，选择合适时机，找兼职员工谈辞退，约定好离职时间。一定要让离职员工在相关劳动关系解除协议上签字，协议里面一定要约定好工作交接、最后薪酬支付时间等事宜。

       另外，还有一个可能的处理方法，HR 可以考虑适当增加做兼职员工的工作量——有时间做兼职，那肯定没有时间做正式工作。当两边不可兼得的时候，员工就会考虑放弃收益不高的一边，当然，这一点是理想状态，也是逼着兼职的员工主动离职的一个方法。

       Tips1：因严重违反公司制度而解除劳动关系实际上是辞退。要辞退做兼职的员工前提要满足两点：第一，公司制度里面明确规定“不得兼职”，这样，发现兼职就可以立即解除劳动关系；其二，兼职证据必须证据链完整，经得住推敲。

        三茅网2021年度风云导师评选活动正在进行，如果喜欢我的分享，诚挚邀请大家到此网址给我投票：

       投票链接点这里哦~~
       感谢大家对我的支持~

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为什么有的内训师讲课金句频出，为什么有的内训师讲课故事十分动人，为什么有的内训师讲课案例十分经典。其实都和平时素材积累有关。

兵马未动，粮草先行。内训师要想讲好一门课必备“粮草”如何搜集所需要的素材、找准所需要的素材，是内训师必要前提。搜集素材是内训师必备的能力，不要小看培训素材，优质的培训素材能体现一名内训师讲课的深度。

徐伯达老师和你揭秘这么多年以来自己是如何搜集素材的。内训师搜集素材可以从八个维度搜集，分别是：故事、案例、图片、视频、金句名言、游戏、音乐、PPT素材。

1. 案例素材

案例是培训中通常用的一种教学形式，案例从哪来呢？企业好的案例弥足珍贵，除了自己调研、萃取出来案例以外，还可以上知乎搜集相关案例。

• 故事素材

对于内训师来说一定要会讲故事，可是没有素材怎么办？可以从故事会、豆瓣小说、短篇小说找灵感。除此之外多看成语故事、语言故事。有款APP推荐大家就是历史的今天，你在培训开场时候很可能有的上。

3. 金句搜索

金句就是你讲课中，学员能记住的金句。如何去搜集金句呢？你可以从诗歌中找灵感，推荐：中国诗歌库、诗词名句网、中国诗歌网；如果你想搜金句还可以通过在百度搜索名人名言；另外还有一款非常好用的APP句子控。

4. 视频素材

视频教学是一种非常好的形式，不过好的视频素材从哪里来呢？其实就是从影视剧来。下载的电影、电视剧需要剪辑，推荐的剪辑软件爱剪辑，比较容易上手，也可以通过抖音搜索关键词，也能收到很好的已经剪辑过的视频。如何去掉水印呢？推荐一款APP微商水印，它可以把下载的视频水印去掉。

5. 图片素材

关于图片素材，对于内训师来说也是非常重要的。好的图片不仅可以美化PPT还可以吸引学员的注意力。比较好的图片网址有：花瓣、千图网、摄图网。

图片下载下来，有时候我们需要处理，那么我推荐美图秀秀、图怪兽、搞定设计。和大家推荐一个非常实用的软件叫图片处理，如果你网上下载的图片有水印，也是可以去掉的。

6. 音乐素材

培训的时候，音乐会辅助课前开场、休息、结束。平时听到好的音乐一定要搜藏。现在QQ音乐、酷狗音乐都是不错下载的平台。

7. 游戏素材

培训有一种形式可以提升学员兴趣，那就是游戏了，那么游戏的素材从哪里来呢？最简单的办法就是百度搜索，不过在搜索过程中你可以分类搜索，开场破冰游戏、互动游戏、管理游戏、沟通游戏、团队游戏等关键词。只要关注我，私信留言，我会送你一份经典培训游戏素材。

8. PPT素材

内训师讲课离不开PPT，那么PPT模板哪里来呢？无非就是找模板、套模板、做模板三种方式。

找模板：比格PPT、演界网、优品PPT、稻壳儿

套模板：百度下载-美化大师、iSlide都会有海量模板

做模板：你可以留言，咱们可以相互交流下，你会有意想不到的收获。

最后想和内训师们说：好素材是搜集出来，只要你坚持搜集素材，我相信你一定会有属于你自己的百宝箱！

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21世纪最缺什么？最缺人才。今天，企业用工荒，招聘难几乎到了历史上空前的难度。现在年轻人热衷于跑大城市闯荡，热衷于到大企业工作，小地方的中小企业的HR们反而成了热锅上的蚂蚁。在人才吸引力上的天然劣势，让广大求职者对小地方的中小企业退避三舍。那么，该如何解决小地方中小企业的的“招聘难”和“用工荒”问题呢？本文将给出参考性的答案。

何谓小地方，小地方针对大城市、核心区域城市、核心城区而言，比如温州瑞安的塘下镇、乐清的柳市、湖州的织里、苏州的盛泽，仅仅是相对而言。这些小地方，中小企业云集，招工普遍困难，现在大多数中小企业已经患上了“劳务派遣依赖症”，即这些企业以自身的招聘实力无法满足企业的招聘需求，唯有依赖劳务公司进行劳务派遣，才能逐渐解决企业用工缺口问题。

（一）能力与基本薪资挂钩

在马斯洛需求理论当中，最低级是人的生理需求，最高级是人的自我实现需求。这个理论可以解释“为什么有些企业总被戏称为人才培养的大学校”，因为求职者不是奔着低工资而来的，他们奔着学习更多技能，通过今天拿低工资学技能，明天掌握高级技能出去拿高工资的想法而来。等到他们“武艺”学成，“功夫”了得时候，自然会选择离开。

大家看到了没有？这就是低工资的危害，不仅招聘不到应有的人才，还有可能使更优秀人才纷纷选择离开。破解“招聘难”的第一招就是设置人才晋升通道，这种人才技能、管理的晋升与员工的基本薪资增长是呈正比的。毕竟，大家都是为了钱，企业发展为了钱，员工发展也为了钱，没有钱，何谈美好、幸福生活。老板们就不要再灌输你的大饼了，员工们早已经清醒了，没钱，跟着你干什么？这种晋升通道与基本薪资等级是相辅相成的，越是有能力的人，越应该拿更多酬劳。

员工的能力，不管是技能，还是管理能力，都必须与薪资进行挂钩，多能力多得，无能力者不得或少得。员工能力与基本薪资挂钩，这是对工作能力强的人才的一种肯定和褒奖。能力越强，基本薪资越高，这是天经地义的事情。这也是薪酬公平性的一种体现，无能之辈，不仅碌碌无为，甚至在薪资等级上，将永无出头之日，这是破解招聘难的一个积极信号 。

（二）结果与绩效挂钩

多劳多得，优质高效多得，这是一个崇尚效率和节拍的时代。员工的工作结果与员工的绩效工资成正比，这是效率和公平的体现。破解“招聘难”是一件系统性工程，不能头疼医头脚疼医脚，首先要从薪资绩效分配体系上下功夫，给足员工，才能让员工全力以赴工作。

建立以工作结果为导向的价值分配体系，才能持续激发员工的工作潜力，促进其个人绩效和组织绩效的提升。这种工作结果导向，员工的工作态度和能力只是牵引力，让员工不断追求良好的工作成果，才是源动力。越是级别高的员工，其团队绩效考核权重越大；越是级别低的员工，其个人绩效考核权重越大。举个例子，公司生产副总经理月度绩效考核与生产系统的整体业绩正相关，职能部门经理则个人绩效与公司整体绩效大体可以二八开，职能部门员工的个人绩效与公司整体绩效则可以八二开。

绩效管理是一门学问，具体的考核对策和奖金分布比例根据企业的具体情况进行，但奖金池设计、发放周期（月度、季度、年度）、发放规则、发放对象等则需要进行明确，免得到时候模棱两可、难以兑现，惹了众怒，挫伤了团队积极性，甚至可能导致团队分崩离析。

（三）产出与福利挂钩

什么福利？各种实物激励是福利，各种名誉和官衔也是福利。如果一个员工特别优秀，绩效特别卓越，那些基本薪资+绩效都难以体现的，为何不给他发“一火车”的福利呢？古代皇帝赏赐打胜仗的大臣，除了奖励金银货币，还有各种绫罗绸缎和珍惜特产，这就是福利的作用。让臣民们看到，谁的贡献大，谁就可以得到更多赏赐。

招聘难问题，表面上招聘的问题，本质上还是企业利益分配的问题，说到底，还是分钱分物的问题。如果老板能够分钱分物，还能给员工分享受这些物欲的时间，通常情况来说，这个老板的威望和名声应该都是不错的。凡是那些扣扣索索，不仅取消了年终奖，连生日福利、工作餐、带薪休假、夜班补贴、工龄奖、全勤奖、节假日福利券、大小礼拜休息、茶歇等都取消的老板，往往个人威望都很低，招工也往往比价困难。为什么呢？大家都会认为这个老板是个吝啬鬼、是个“周扒皮”，这家企业大概率是“血汗工厂”。

在福利设计方面，老板要更勇敢一些，更人性一些，把员工的产出与其享受的福利进行挂钩，越是绩效成绩优异的员工，越是享受到更多的福利优待。在福利设计方面，既要考虑福利的全面普及型，让每个员工都有福利可以拿。还要体现出福利的差异化，干好干坏拿到的福利可是不一样的。

感谢大家阅读本文，今天我们从另一个角度看问题——小地方中小企业如何破解“招聘难”阐述了本文的主旨，“招聘难”问题本质是还是薪资福利问题，“你若盛开,蝴蝶自来”。在薪资福利方面，越是缩手缩脚，越是在招聘方面难以有多作为。你们企业连公开承诺都不敢，还有几个人敢来应聘呢？！

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       （本篇请据实取用，计1900字左右。）

       要想成为一名合格的内训师或者专业讲师，那么站在讲台上为员工授课是必经之路。那么，如何掌握授课技巧呢？本篇文章从三个方面进行讲述。

       一、整体过程

       授课的整体过程主要包括三个方面，分别对应开场、中间和结尾三个阶段，这三个阶段环环相扣，缺少任何一环都不是完整的授课过程。

       1、开场阶段

       开场的主要作用是引起兴趣，建立信任。我们可以通过多种方式，比如现场小调查、现场提问、讲述短故事、做个破冰活动等，进行开场。开场的主要目的就是为了引起学员的兴趣，建立起讲师与学员之间的信任。

       2、中间阶段

       中间阶段是授课过程的重点环节。在此阶段，应该按照精品课程中设计的每个阶段目标，按既定步骤讲述相关内容，避免长篇大论或者“跑偏”，同时，注意观察学员的反应，避免失去互动。总结来说，就是聚焦目标，按部就班。

       3、结尾阶段

       结尾阶段非常的重要，但是也容易被我们忽略。完美的结尾可以起到画龙点睛的作用。一般结尾阶段主要是对要点进行回顾，促使培训目标的达成。结尾阶段可以采用思维导图列举要点，同时有一点别忘了答疑环节。

       二、讲授技巧

       不同类型培训的讲授技巧是不同的，一般情况下，培训分为知识类培训、技能类培训和态度类培训。

       1、知识类讲授技巧

       知识类培训一般都是培训与业务相关的专业知识。对于专业知识的讲述，有以下三点技巧。

       首先，我们应该将专业知识的定义抛出，对于这个定义的理解，不同认知水平的人理解程度不一样。

       其次，是将专业知识通俗化，就是把专家的语言转化成大众能听懂的语言，实现讲师与学员在同一专业知识的通俗理解上达成共识。

       最后，为了加强对专业知识的理解，我们可以结合相关知识进行举例。通过对案例的讲述，使专业知识更好的理解，让通俗化解释深入人心。

       当然，并非每个知识都是这个流程，对于学员接触比较多的，比较熟悉的知识点，可以着重强调后一句带过，重点讲述比较难懂又比较重要的知识点。

       2、技能类讲授技巧

       技能类培训主要分为五个步骤，这五个步骤是按照普通人接受新技能的程序逐渐开展的。当授课老师（或专业老师傅）在演示技能时，学员在一旁进行观摩；同时按照授课老师的节奏，对此项技能进行分解；分解完成后，由学员开始尝试自己去完成这项技能；授课老师在一旁对学员的操作进行纠正；纠正完成后，再开始进行此项技能的联系。

       技能类培训可以参照大学金工实习，对各类车床、钻床等使用的培训流程。

       3、态度类讲授技巧

       态度决定高度，对于态度类的培训是当今企业越来越重视的培训。员工的态度决定着员工在这个企业的发展。态度类讲授技巧主要分为客观和主观两方面。客观方面，应该先对现状进行分析，然后与公司或者自身的期望值进行对比，得出差距，再讨论行动建议。主观方面，应该多揣摩学员的心里，注意引导学员态度走向，避免长篇大论，加强氛围营造。

       三、专业呈现

       专业的呈现是给学员的总体印象。初期，很多内训师因为无法掌握专业的呈现技巧而导致培训过程出现争议，甚至让内训师下不来台。专业呈现主要表现在三个方面。

       1、形体展现

       形体展现，主要是眼神、手法和身法。

       1）眼神

       眼神避免飘忽不定，对于任何一位学员的目光接触不超过5秒钟，否则有敌对嫌疑。同时，目光要自然，要照顾到所有人。如果感觉对视比较尴尬，那么就看他的鼻子或者额头。

       2）手法

       手法的展现是自信的表现。有一个话筒占用了一只手，另一只手就无法安放。手要放在身前，千万不要放在身后。要么自然垂放，要么单手演示“切西瓜”，形成有节奏的一上一下。

       3）身法

       在讲台上我们尤为注意站姿，整个人应该自然站立，身材挺拔。如果是需要走动，那么也不要频繁的走动，可以先立定一会儿，然后稍微走动一下。频繁的走动给人的感觉是，“这老师为啥一直在动”？

       2、语言发声

       对于语言发声，我们可能没有主持人的声色，但是我们尽量吐字清晰，控制语速，注意停顿，掌握重音，避免变成“毫无感情的朗读机器”。

       3、内心自信

       对于内训自信的建设，是我们修炼的内功。专注、放松、平和的心态有助于我们对以上授课技巧的掌控。在进行培训时，我们可以先到会场一会儿，同时调整好呼吸节奏，准备好后开始上台。当然，为了营造培训氛围，可以在现场找几个学员当“托儿”，避免培训冷场，尴尬。

       说两句掏心窝子的话：

       内训师只有两种人，一种是紧张的人，另一种是装不紧张的人。对于授课，适当的紧张是有好处的，但是千万不要因为紧张而影响了授课的状态。内训师的修炼并不是一天两天就能成功，对于内训师，我们仍然有很长的路要走。

       （本篇仅供参考)

       祝大家元旦快乐！！！！！！！！！！（多几个叹号，避免被大家忽视）

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高阶选拔技术：标准结构化面试2.3

第三节 面试提纲的设计与系统评价标准（讲义纲要）

这一节我们将要来解决第三个问题。

问题三：面试提纲如何设计？评价标准又该怎么制定？

一、 面试提纲的设计流程

通过上节的学习我们知道，评价总纲的主要组成部分是：岗位胜任力模型。

因此，结构化面试提纲的设计，就是岗位胜任力要素的选取和结构性组合。

基本操作步骤：

（1）、将胜任力模型分解为一组或几组选拔性素质模型，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

概念解读：“胜任力要素”与“选拔性素质”的区别。

创新（胜任力素能卡）：

以胜任力素能卡“创新”为例，“创新”就是胜任力要素，“创新”、“开放性”、“挑战传统”、“敢于冒险”、“危机意识”、“鼓励创新”都是选拔性素质。

在选取时，根据企业的需求自行定义，一般我们建议以原“胜任力要素”作为“选拔性素质”优先。

出现两类概念的原因：大部分胜任力辞典都是基于“6族20要素”的经典素能模型拓展而成，拓展、分解的程度不同，包含的素能范畴也不同，概括性很强的“胜任力要素”会加大人才选拔测试的难度，所以有时会出现次级分解的情况。

（2）、设计组对每一个测评指标都要设计出5个以上的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

（3）、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行内测，对问卷的有效性进行检验。若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，就需要重新设计问题，重复这一步骤，直至通过测验，形成最终问卷。

（4）、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。

二、结构化面试大纲（案例）

一般我们可以将评价标准分为四级：不胜任、基本胜任、标准胜任、越阶胜任。其设计方法与胜任力基本相同，下面我们通过一个案例，来演示一下。

1、结构化面试评价要素卡：

经典版：

个性版：

2、测评要素卡：

细读：

A、分析判断（ANJ）

【定义】：

对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。

【行为特征】：

理解能力：能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。

判断能力：能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。

推理能力：对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。

决断力：对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。

【等级层次】：

A-1：根据外部的信息，无法很快的认清楚事物的本质；对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力；缺乏对事物的逻辑推理能力，选择最优方案时常常缺乏决断力，犹豫不决。

A-0：能够较快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的看法，能够较深入的分析事物的各种特征，并做出判断；有一定的综合分析能力、推理能力，会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。

A+1：能够很快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的独到见解，并且有理有据；能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断；综合分析能力强，能够快速的从众多方案中找到最优方案。

A+2：具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力，对于事物的本质能够把握的非常准确；卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速的找到最优的解决方案。

B、形象气质

【定义】：

五官端正、身高适度、落落大方、着装整洁。

【行为特征】：

面容：面部五官端正

身高：男士身高170cm以上，女士160cm以上（在签到、等候区、面试引领等环节，可以通过隐形身高线测量此项，由专人负责记录）

形象：符合职业形象要求，落落大方

妆容：头发整齐、不脏乱，指甲不能过长，或是涂抹浓重、鲜艳的指甲油

着装：着装整洁、正装（男士：西装、领带、皮鞋，女士：职业装）

礼仪举止：进门时落落大方、问候时彬彬有礼、就坐时稳重端庄、答题时层次分明；注意礼节、动作协调有力、充满自信和活力，举止有度、避免多余动作

【等级层次】：

A-1：以上6项有3项不合格，或其中某项分数太低，严重影响整体形象

A-0：以上6项有1-2项不合格，但基本不影响整体形象

A+1：以上6项都满足，最多一项稍微欠缺，但不影响整体形象

A+2：以上6项都满足，各项指标俱佳。

3、评分参考标准

模拟：

本次结构化面试总分为100分，分析判断（ANJ）、语言表达（PRS）、关注细节（DTO）、同理心（EMP）、自律（DSP）各项指标满分均为17分，形象气质指标满分为15分。

60分位为平均分，90分位为优秀分数，请避免打满分。

如某项指标，有明显负面表现可打48分位以下的分值。

总分与等级对照标准：

优秀：90分以上

一般：60-90分；

较差：60分以下。

4、附件表格

附件1：结构化面试评分表

附件2：结构化面试录取重点人才推荐表

三、测评系统的评价标准

评价维度：具备系统的行为特征和明确的标尺；

评分规则：具备科学、统一的评分标准；

考官培训：具备简便、易行的评价技巧课程；

评价小组：

A、主考官：人力资源专家

B、其他考官：综合考量职务、年龄、专业、性别等因素，最终确认小组成员。

统计方法：常用方法：每个要素去掉所有评分中的最高分和最低分，取得算术平均分，加权后计算出总分。

选拔方法：减法原则——先淘汰后优选、木桶原理——先综合后专长

A、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。有些选拔性素质经过培训能够提高，如岗位常识、客户知识等，通过培养和训练不难得到改善；有些则不能，如战略管理能力。这种很难改善的选拔性素质称为关键选拔性素质。

B、淘汰素质水平线总分以下的候选人。例如：一般级别为：60-80分。则淘汰60分以下的人员。（也可以根据实际需求设置淘汰线）

C、对剩下的每位候选人员的指标等级得分做如下处理（可根据企业实际情况设置标准线）：求得所有负分（标准线以下）指标得分的方差s²，并按s²由小到大的顺序给候选人编号。s²越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。

原理（方差）：s²=

对于所有人而言“n-1”分母相同，为了简便操作，计算每个指标的负得分平方和即可。

含义解读：s²代表了综合素质不合格的程度。

D、对s²相等的候选人作如下处理：先对比候选人得正分指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

E、对s²相等，得正分的指标数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

F、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。

备注1：感兴趣的伙伴欢迎关注咱的主页，主页中有联系方式，必定知无不言。

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       企业文化从其结构和层次来看，包括物质层、制度层和精神层。所谓物质层，是可视化的要素，比如：企业文化墙、企业LOGO、办公环境等等。所谓制度层，是以制度、文件的形式，对企业文化的内容进行阐述、说明，并作出具体要求，比如：企业文化手册、企业文化管理规范等等。所谓精神层，是全体员工在工作中，共同认可的、深入人心的、自觉遵照执行的理念、原则及风格等。比如：核心价值观、经营理念、企业使命等。

        那么，人力资源管理作为一个庞大的系统，是否也具有相同的或类似的层次结构呢？根据本人长期观察和思考，人力资源管理系统及其工作的开展，完全可以从物质、制度、精神三个层面入手，并且遵循由表及里，循序渐进的原则。

       在实际工作中，企业的人力资源管理通常从制度建设开始：制定制度、规范、标准。当一大堆制度以排山倒海之势向员工袭来时，员工叫苦连天，一方面没时间看，另外一方面也看不懂。问题到底出在哪里？问题的关键就在于，我们跨越了人力资源管理的物质层，没有通过可视化的途径，将人力资源管理的内容、要求、流程等通过生动形象的方式，展现给员工及社会公众，导致受众在缺乏起码认知的情况下，对人力资源管理的制度、标准、流程一头雾水。那么人力资源管理工作，到底能否通过可视化的途径，来向员工和社会公众进行展示呢？答案是肯定的。我们列举人力资源管理当中的几项日常工作，看这些工作如何通过可视化的方式来进行展示和说明：

        人力资源管理的各项工作，几乎都可以借助可视化的操作，简单清晰地将有效的信息传递给员工。

        当员工对人力资源管理的各个模块、各项要求、各项流程有了初步的感性认知之后，我们就可以正式进入制度化建设阶段了。在这个阶段，人力资源部门针对招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系、考勤、行为规范等方面的工作，要制定完善的、规范的制度、标准、流程，并用来指导各项工作的开展。那么，人力资源管理在各项工作中，制度（标准）到底要解决和说明哪些问题呢？我们通过下表来进行详细说明。

       当企业的发展步入成熟期后，在制度、企业文化的长期引导与熏陶下，员工已经从整体上形成并习惯了规范化、标准化的工作流程与工作方式，制度的作用将从强制性地约束变为引导。正如公交车售票员的消失一样，企业制度在规范、成熟的经营环境下，其强制力度会自然减弱，取而代之的是基于共同目标、共同价值观引导下的自我管理。当人力资源管理进入这个阶段后，HR就不再是管理者、监督者，而是员工职业生涯中的顾问与伙伴。

       人力资源管理的三个层次、三个阶段，会对HR从业人员的素养产生不一样的要求。

       在物质层建设阶段，需要HR具备高度的工作热情和充满想象力的工作创意。与此同时，要拥有与基层员工打成一片的意愿，只有与员工 打成一片，才能确保人力资源管理工作始终带有泥土的芳香（接地气）。

        在制度建设阶段，需要HR拥有扎实的专业理论知识，从专业角度，确保人力资源管理的规范性、完整性和科学性。

        在精神层建设阶段，要求HR具有战略眼光和“教练”素养，能够用目标、理念来引导员工自我管理、自我发展、自我成就。

        纵观中国文化，有三个重要的源头——儒、释、道。这三个文化源头，代表的是三种不同的人生观。儒家倡导“入世”，佛教倡导“出世”，道家倡导“游世”。人力资源管理的三个层次，三个阶段，恰恰也代表着三种不同的管理文化。在物质层建设阶段，人力资源管理是抱着“入世”的态度，积极地走近大众，感知大众的特点，满足大众的需求。在制度建设阶段，人力资源管理是抱着“出世”的态度，远离“红尘”，站在专业和权威的角度，用制度、标准、流程来约束大众、纠正大众。在精神层建设阶段，人力资源管理与大众时近时远，若即若离，无可无不可。当团队能够自发运转时，就无为而治，当团队陷入困惑时，就积极介入，积极引导。

       人力资源管理的“三重天”需要循序渐进，需要且行且珍惜。每一个阶段有每一个阶段的风景，每一个阶段有每一个阶段的酸甜苦辣，当我们一步一个脚印地走完了所有路程时，也就尝尽了人力资源管理的苦与甜、悲与欢；看尽了人力资源管理的委屈与荣耀、蛰伏与崛起。无论走到哪个阶段，采取什么模式，人力资源管理的初心与目标不能动摇：让人力资源管理成为企业管理的核心与战略合作伙伴。不忘初心，方得始终；不忘目标，终成大器。

 作者简介：

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师，16年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块，企业管理的研究者、思考者、传播者。

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