如何去理解人力资源的“新事物”-三支柱

作者罗书琳 2021-08-23 21:52 865

内容来自 2021-08-23 打卡话题观看本期直播

我是一名刚刚转型的某互联网企业HRBP，在我的设想里HRBP应该是整天和业务部门交流，诊断痛点并帮助业务部门解决管理问题，结果工作了一段时间发现每天的80%的精力都扑在招聘工作，其他工作只能挤出一些碎片化的空闲时间来完成，总感觉自己做了一个假的HRBP。想问各位大咖，身为HRBP80%的时间都在帮助团队招聘这正常吗？我们如何才算一个合格的HRBP，而不是顶着BP头衔的传统HR呢？

展开

关联直播

已结束可回放

我，经历过类似的情况。

         三支柱是人力资源的新事物，企业里越来越多的管理者们都想要去蹭上这一波热度，生怕自己公司的人力资源部竟然还是HR-HRM-HRD这种老传统会被人笑话，不管三七二十一，先把名头换了再说，原来的招聘改成HRBP，原来的经理改成HRBP经理，员工关系就改成ssc，HRD就换成coe，Ok了，体系建起来了。所以你看，为什么很多所谓的在执行三支柱模型的企业其实不过是换汤不换药。
        要操盘做改革，快速迅捷的决定可以传达企业的风向标，但在快速做一些标准的时候，也考考虑一些慢的事：
1、企业是否适合三支柱模型？
2、如果要建立，应该赋予他们哪些职责与权力，你希望达成一个怎样的结果？你觉得需要
3、怎样让业务部门接受他们，让他们真的能去支持业务，而不仅仅是招聘或打杂？

        转型之前，我们先来理解下三支柱到底是什么？
       三支柱就是三个大柱子，第一个大柱子是方案的解决专家——COE，这个岗位的一个比较大的特点是，专业性强，是领域的专家，他们做体系、流程、制度建设，关注人才发展与效能提升，对HRBP提出的问题进行解决，他们是一个咨询顾问的角色，很多公司COE的角色定义一般就是管理者的角色，一般是人力资源部的决策者，所以大部分的转型HRD会就是COE的角色；COE也可以是一群人:绩效专家、招聘专家、员工关系专家，视企业的规模大小去调整。
       
       三支柱的第二个大柱子是业务的合作伙伴——HRBP，他与原来的HR不同的是，他更深入到业务部门，基本上HRBP是和业务部门一起工作的，他们需要做员工关系的角色，定期的去了解员工的心理动态；需要去考虑怎么提升整个业绩部门的绩效，怎么去建立人才梯队，薪酬是否合理？当然，在团队成员不足的时候，他们也会承担招聘的职责。他们是发现问题的人，并且他们应该能从业务的角度对这些问题提出一些见解，然后与COE一起，出具新的解决方案，所以，你看，一个HRBP的角色，他是需要更全面的专业知识的，所以如果把原来一个基础的专员岗直接转型到HRBP的角色肯定会是水土不服的，我们说HRBP至少应该是一个掌过全盘的人力管理者，他们有自己的专业性，同时也更容易进入到业务部门。有一点很重要，BP从来都不是专家的角色，也不需要BP来把活都干了，他们一定是发现问题，同时对方案提出建议的人。当然，参照企业的规模，如果COE不足的情况下，BP可能也需要承担起这个责任。
      
    三支柱的第三根柱子共享服务中心——SSC，他是人力资源的基础和行政事务的执行者，就包括如薪酬、招聘、社保、劳动合同管理、员工投诉与建议处理等；是对COE下发的制度、流程进行执行的一个群体。我们大部分时候会让员工关系专员去转型为这个的角色。
      
     在三支柱里，他们是一个环形的关系，HRBP需要具备业务思维；COE需要以业务需求为基础进行方案设计；SSC需要不折不扣的落地实施相关方案
       
      了解了三支柱，接下来我们需要考虑企业转型需要怎么做？
       需要考虑的第一件事，公司的高层领导对于人力资源的重视程度是怎么样的？对人力资源的信任度是怎样的？只有两者都满足的情况下，才能考虑下一步的事。我们希望这个大的转型一定是公司最高领导者担任项目经理的角色，而且是真实参与并不断给各业务部门做好理念传播的。
      
     第二件事，人力资源的标准化流程建立的情况是怎样的？如果转型，是否HRBP是否真的可以脱离琐事，可以去做更有价值的事，譬如，是否需要BP去做新员工培训，计算薪资，做劳动关系处理等等，如果，你发现你还没有这样的人可以去做这样的事，或者很多流程都还是混乱的，那就暂时不要去做转型，先把标准建立起来，让这个事能有专人去处理；记得BP是要能跟进到战略的，如果还是杂事层面，那就没有太多意义。
  
      第三件事，HRBP进入业务部门的角色定位，很多HRBP走着走着，发现身边全是杂事，或者就沦为了业务部的内勤角色，或者就一直没有得到业务的认可，尴尴尬尬的；所以在角色上，公司是需要给BP一个更高的角色定义的，更多的时候，BP在业务部相对于二把手的角色，也就是我们常说的政委。同样作为BP，不能一来就指指点点，先要有空杯的心理，学习业务，掌握业务逻辑，了解为什么会出现现状（即历史来源）？清楚这些后，你再去慢慢履事。相信通过一段时间的磨合，以及你专业的体现并且成功的运用，业务部会慢慢能够认可你，接纳你，并成就你。
     
      回归到案列中的问题，BP用来做招聘，其实是很正常的，大部分BP都是需要承担招聘职责，主要是看量级的问题，如果这个问题变成了你除了做招聘啥事也做不了，其实你自己也需要分析了，是流失率的问题，还是因为是团队新组建的问题，如果是流失率的问题，你应该要考虑怎么去从根源去进行解决，同时可以寻求COE的帮助；如果是团队组建的问题，那么这肯定就不是常态了，只是一个时间段的问题，那么及时处理就好。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。