【理论学习】80%的时间都在招聘，我是一个假的HRBP吗？

我见过好多人都在这么吐槽：

BP做成了大招聘，工作干的真没劲～

其实我觉得吧，

不是公司不够好，是你策略还太少

你要这样来思考，再有机会跑不了......

你先看一个规律：

人力资源从业者大多都是从单模块开始入门的，一上来就做全模块的很少很少，大部分公司既没有这样的职位设置，也没有这样的培养机制。无论是从传统六模块体系中的某个开始，还是从三支柱模式中的SSC、COE、或是HRBP起步，都有一个从单维到多维的过程, 为什么有些人很快就能做到管理层，为什么也有人十年依旧是单模块大王？

你再看一个规律：

凡是成长快的HR都是进入到选定的赛道里面（某一个起点），然后快速迭代自己，并探索在这个赛道当中的更多可能性，为未来的成长打基础。 因为未来不管你做单模块的系统经营还是全模块管理，管理都是一种闭环，闭环需要逻辑，没有逻辑的人很难做成管理。这个阶段的HR通常会有两个核心痛点：从单模块的入行，如何做到全模块的发展？ 我想大部分人都会遇到这样的困惑吧，那重点来了.....

世界到底有多大？如果思维是一堵墙，世界就在墙的另一边。

高手的成长有两个方向：一个向外一个向内。向内，是练就自己现在的专业功底；向外，探索新的可能性。

可能性又怎么来呢？  在HR的知识结构里，你要很清楚一个道理：任意两个领域，都有交叉的痕迹。 拿HR来说:在企业的日常经营中，HR对企业的管理有三大核心价值链，1是为企业的战略发展满足充足的人才供应，这属于招聘和培训的领域；2是企业的战略发展搭建好有有序运行的组织，属于OD/BP的领域；3是做好战略产出的价值分配，这属于薪酬/绩效的领域；当然HR还有其他的模块，这属于常态支持型工作。 不管你从那个单模块进行入行，你都完全有机会做到全模块的事情。

我不写的太朦胧，直接给策略： 招聘BP如何从单模块向全模块演变？

相比其他模块，招聘是一个入行比较简单，入段的知识体系比较丰富的一个模块，其实你不管从那个模块向全模块发展，你需要做的是要深刻读懂这个模块是如何和其他模块发生联系，以及其他模块的知识是怎么在这个模块中发挥作用的。你只要读懂了它，你就能建立起具有逻辑高度的管理视野，从而顺利的把自己的段位提高，当然，如果企业内部没有机会，你也完全可以尝试企业外部的机会。

具体来说，你要怎么跨越和交叉？

• 首先你要很有效的把合适的候选人吸引到企业，对候选人有效的说服成功和保证融入，你就要对组织架构和管控机制比较了解；没有，你就尝试建立；
• 招聘的时候到底给多少钱？ 为什么有的人钱高，有的人钱低？公司里是基于什么去付钱？ 薪水高与低的逻辑是什么？  市场上其他企业都是怎么付薪的？你要对企业薪酬体系设计的逻辑比较了解；没有，你就尝试建立；
• 到底要招什么样的人？他要具备什么才算合适？  对他的工作要求是什么？他要做到什么才达标？你要对企业的胜任力模型和绩效考核比较了解；没有，你就尝试建立；
• 你找来人的试用期通过率怎么样？ 你能否采取有效的办法促进新员工的融入？ 就像我辅导其他学员建立新员工的《黄金降落伞计划》一样；你在试用期要跟盯什么？ 除了让新员工能够有效融入外，你还要跟盯他的哪些结果产出，确保他能够顺利转正，你要对员工关系和绩效考核比较了解；没有，你就尝试建立；
• 当候选人问你公司的发展如何？ 晋升机会如何？公司有哪些培养机制？ 我怎样才能达到这些机制？你要对行业发展、商业模式、OD和培训比较了解；没有，你就尝试建立；

有没有发现？我说的这些大部分公司都没有？ 你等着老板命令你么？

当你对一个公司的行业发展、商业模式、组织结构、管控机制、OD、培训、胜利力模型、薪酬体系、绩效考核、员工关系、试用期管理都比较了解的时候，其实你已经具备了在这个行业里从单模块向全模块发展的能力雏形。你还有啥好吐槽的？

很多HR都在发展中吐槽一件事情：到底是先有机会，还是先有经验？ 这其实是一个非常容易解决的问题，没有经验，可以先有知识，没有实战可以先去演习，就像部队一样，和平年代无战事，他们的很多的战斗经验，都是在演习中预设和积累下来。 个人成长的路上，根本不要去过多的指望单位会培养你，单位的人才培养更多的是考虑组织自身的有效运营，而不是过多的关注你的个人成长。 你的生命需要你自己来主宰！

记住，HR任何的两个领域，都有交叉的痕迹，能不能有发展，取决你看多远！工作有边界，思路无边界！向内能走多深，向外就能走多远！

点赞小能手，轮你上场了.......

查看原文

        被公司改岗位名称为“HRBP”后，我果然精神好了一段时间。2个月后，职业生涯还是一片迷茫。

一、人力资源业务合作伙伴

        HRBP全称为HR BUSINESS PARTNER，翻译过来就是人力资源业务合作伙伴。80年代末90年代初，人力资源领域的大师尤里奇提出人力资源三支柱理论，按人力资源服务客户的不同功能分为：

1、COE服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；

2、HRBP服务中层管理者，赋能，在实景中给予支持；

3、SSC把基础杂乱的HR事务性工作集成化、产品化。

二、有些公司对HRBP的认知

1、人力资源专员的金装版。

        一个五年工作经验的人事主管跟我沟通，说有一家公司正在招聘一名HRBP，他已经通过了面试，并且收到了公司的录用通知。听说HRBP是人力资源业务合作伙伴，会涉及到公司的各方面业务，需要在业务中去找到问题和解决问题，比以往的人力资源工作有意思一些。

        每次听到有人谈论HRBP这个特殊的岗位，我都不禁的会问：公司规模、人力资源的团队架构和分工模式、工作内容之类的问题。如预见的一样，公司是制造业，共140人左右，这个岗位的直接上级是人事行政经理，没有下属。人力资源工作人员除去经理外，就剩他一人，主要负责招聘和培训的全盘工作。这种情况下，HRBP和HR其实没有本质上的区别（个人认为，岗位叫什么不是最重要的，更重要的是做什么或可以经历什么）。

2、综合文员的“挂羊头”版。

        A公司是一家业务型公司，采用多团队运作。每个团队10人左右，3至5个团队组成一个部门，多个部门组成业务事业部。为便于团队管理，公司除设立人力资源部门外，在每个业务部门中还设立HRBP一职。

        一名正在走转正程序的HRBP表述：来公司后一直很尴尬，在业务部门中，大家都认为她是人力资源部门的人，应由人力资源部门进行管理。而人力资源部又认为这个岗位是业务部门自己管理的，没有安排任何工作任务。她现在想再次了解这个岗位具体是做什么工作的，工作要汇报给谁？

经了解，公司HRBP岗位主要工作任务是：

（1）协助业务部负责人对各团队进行管理；

（2）传达公司各部门政策信息；

（3）团队绩效的统计和上报；

（4）团队成员空缺时的推荐；

（5）团队办公用品的领用和管理；

（6）团队业务活动的宣传，业务数据登记；

（7）协助团队其他的后勤工作推进。

        在这个公司中，所说的HRBP，定位为部门负责人助理的角色会更容易让人理解。

三、被玩坏的“托尼”

        各公司如何理解，我认为都没有错，毕竟没有法律法规规定HRBP就必须做什么类型的工作。管理是多样性的，对岗位的设立也一样，岗位的名称像是特种部队中的人员代号一样，叫老鹰的不一定会飞，叫狗蛋的也不一定就命大。

        如果按少数服从多数的方式来分出对错，反而是三支柱中的HRBP是少数群体。市场上也不只是HRBP一种叫法，在招聘中还会看到有公司在招聘高级人力资源专员。

        每次看到这些信息，我都喜欢用理发店来作为不完全恰当的比喻。

        故事如下，我刚开一家理发店（牌子：狗蛋梳剪），我的手艺还可以，吸引一大批小迷妹/小迷弟。2年后我扩大了理发店的规模，店名改叫“狗蛋艺术造型设计”，业务分工细化为三部分：

（1）首席发型师：提前对接顾客，了解客户需求，提出方向建议，并告知我们有专家团队，会给出三套设计方案供选择。

（2）资深发型设计师：客户的需求经调查确认，反馈给三个经验丰富的员工，三人各出一套发型设计方案，由首席发型师反馈给客户选择。

（3）高级理发师：客户选择设计方案后，首席发型师告知高级理发师洗剪吹中的细节和方向，做好设计方案落地的准备（洗剪吹）。

        这种模式迅速的得到了高端客户的认可，并支撑理发店继续扩张，成为争相模仿对象。不到1年的时间，在大街小巷灯光旋转的1人小店内，坐着一个放荡不羁的首席资深发型设计师——托尼。

        人力资源专员、高级人力资源专员、人力资源管理师、人力资源战略合作伙伴，如果不是本质上的需求和实际的任务重点的不同，跟“托尼”又有什么区别？我们又要如何去提升自己的价值？

四、做业务的人力资源

        传统的HR在工作中被琐事缠绕，某天早上在与10位员工进行离职面谈，走完离职手续后，离下班时间还剩20分钟，很难想象这名HR会利用这20分钟去跟业务部门沟通员工离职的深层次原因，去分析管理中是否存在可优化的问题，并给出优化方案。那怕是他真的这么想了，也有可能会在下午把它们抛之脑后，因为下午上班，他就要想着如何去补充这10人。而专职的HRBP，会有更多的时间去做问题梳理、业务部门需求、问题解决思路等方面的问题。

        有一个学生找我抱怨，他所在的公司规模不足200人，人力资源工作都是基础的、常规的事务工作。他很羡慕做咨询和在大公司中做HRBP的朋友，认为他们做的工作更有意义，更能体现一个人的价值，也更能够不断的提升自己。

        短时间内是接触不到专业性强的人力资源工作属于常态，毕竟公司不会随意调整“游戏玩法”。涉及全面规划或快速提高公司各项指标的任务也不多。更多的是简历筛选、电话邀约、面试对接、培训通知、培训评估表统计等等之类的常规性工作。哪怕是做到人力资源负责人的角色，也有人卡死在持续“救火”这项生计中。

        对HR而言，可能不会用到所谓的阿米巴运营模式、股权激励、OKR绩效考核。但出身“寒门”有出身“寒门”的玩法，不管抽中了什么样的牌，最好的选择就是做好自己能够操作的一切，然后等待时机。例如，在发现公司培训工作起不到任何效果后，虽然工作时间很忙，但仍然能主动的与老板和业务部门对接，多方了解培训所存在的问题。学习隔壁老王，去隔壁公司交流“生活的小技巧”，学习和交流经验，根据经验和理解去设计优化的方案，并在得到肯定时，主动拉上业务部门一并推进方案落地。不过，我们需要支付的时间会比别人更多一些。

        我们可以稍微调整思路，假设你自己开设公司，而你的客户就是原公司的老板和业务负责人。相信在这种情况下，即使你不是HRBP，你也会按照HRBP的要求去要求自己。

回到文章开头的基础中，可以将这些分工理解为COE+HRBP+SSC=HR。

感谢您认真的看完我一本正经的胡说八道，仅代表个人观点，欢迎私信交流。

查看原文

从招聘开始贴近业务

看完题目，我决定先来讲讲我的故事。

我最开始做人力资源相关的工作是从薪酬核算开始的，刚开始接受薪酬核算时觉得自己工作很有价值，因为一张薪酬表能够看到很多东西，但和一张表互动的过程毕竟很单一，远没有和人的互动来的有意思。这一点也是在做招聘后才有了深深的体会。

当和业务部门一起沟通岗位需求，明确招聘条件时，我对业务部门的需求了解更多了一点：他们为什么招人，想要哪里的人，有什么要求，行业黑话有哪些……

当与候选人面对面交流时，我对他们的职业又多了一分了解：他们从哪儿来，他们工作中的关键事件有哪些，他们的工作节奏怎样，他们有什么样的诉求……

当最终复盘整场招聘面试过程时，我在琢磨，下一次怎么和业务部门沟通获取关键信息，从哪些渠道找候选人，和候选人聊些什么更有价值；我偶尔会发现，原来业务部门真正关心的点并不如同他们所说的一样……

从招聘着手，一方面实实在在帮业务部门解决当前的问题，另一方面也是走进业务部门的关键一步。

救火完毕，别忘了找找火源

题目中说，80%的时间都在做招聘，似乎招聘工作无穷尽，一直都做不完。除了做好招聘工作外，不妨也和业务部门理一理，为什么会一直有招聘。

招聘需求的出现时因为业务扩张，人手紧缺；还是因为人员来来往往，不停地找替代者？

如果是前者，再问问，这样的扩张，是短期的还是长期的，有没有因为项目需要而扩张人手的，项目结束后人手怎么安排？项目的取得是否可持续……

如果是后者，那么为什么人员频繁流失？流失的人员有没有集中在某一个或者某几个岗位或部门，他们有什么共同点，他们又都去向了哪里？

认真地和业务部门梳理一番，也许能够帮助我们找到火源，然后再通过制度修订、流程完善去切断火源。当然，有可能火源不是人力资源或者业务部门能够解决的，但并不等于我们完全没有办法。没有哪个公司是完美的，抓大放小，突出亮点，总归有办法的。如果实在没办法也忍不了，还可以选择一走了之。

我的HRBP观

当从字面上来说，BP是指Business Partner, 而战略伙伴是Strategy Partner.。可见，业务伙伴和战略伙伴不是一个意思，立足业务是根本。

HRBP要传达的重要理念是HR要嵌入到业务当中去，而至于叫他“BP”，或者“HRD”，其实都不重要。HRBP具体要做什么，不是我们定义的。不要我们觉得，要业务部门觉得，要源自于业务的不同需要。至于要怎么懂业务，重点是和业务部门对话，让他们告诉我们具体的细节，我们根据业务部门的想法和建议给出对症下药的方案。

最近时长有迷茫，我也在想，为什么要做HR，我要做怎样的HR，我想要的职业发展路径是怎样的，我想达到什么样的目标。我也还没有想透彻，把这些问题分享出来，带着这些问题去看这个题目，也许就不那么纠结“是不是顶着HRBP的头衔做传统HR”了。

查看原文

 首先，我们来看看什么叫HRBP？

   所谓HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

   其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

   要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

   其次HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的"三驾马车"，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家(或领域专家)来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

那么HRBP要承担哪些职能呢？一般有以下

(1)从HR视角出发参与业务部门管理工作;

(2)与HR研发组(人力资源专家)和HR支持组(人力资源共享中心)合作，给出有效地HR解决方案

;(3)向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;

(4)协调员工关系，调查培训需求;

(5)制订并执行业务部门HR年度工作计划

(6)运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案;

(7)参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;

(8)支持企业文化变革并参与变革行动;

(9)建立所在业务部门的人力资源管理体系。

  总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

   了解完这一系之后，你有没有发现，想要开展工作，前提条件是不是企业必须得有人？其次想要开展工作成功，体现出你的才华，是不是要获得业务部门的支持与信任，那么要获得他们的支持与信任，要不要先让他们看到你的能力？而帮他们解决用人问题，这就是体现你能力的第一步，HRBP是要熟悉业务的，那么既然熟悉业务，招聘到的人员与岗位匹配度就越高。

    这位HRBP如果是集团公司派到下面子公司的话，你不仅要做好协调沟通工作，给予业务部门相应的专业指导，还要解决子公司用人问题，目前公司最棘手的事情就是用人问题，用人问题没有解决，谈论其他都没有意义，其次如果人力资源部解决不了企业的用人问题，也是很难获得业务部门的认可的。

    我们不妨看看这样一个场景：小王是集团公司派到子公司的一名HRBP，他在接到集团公司的通知后，整个人充满激情，立志在子公司要把自己的才能充分展现出来，结果到达子公司之后，发现人力资源部的几个同事每天都在处理各种杂事，忙得不可开交，整天被用人部门追着屁股要人，他问过子公司人力资源部负责人，对方说，目前子公司业务部门人员流动比较大，人手急缺，业务部门急着要人，而公司要求的业务都必须要具备三年以上工作经验，新手他们不要。小王听完之后，陷入沉思。后来他到业务部门拜访了业务部门老大，业务部门老大把目前人员急需的实际情况告诉了他，他回去后，想了一个晚上，第二天上班后，他投入到了人力资源部的招聘工作中，对一些东西进行了整改，把自己的方法运用到工作中，花了几个月时间，最后解决了子公司的用人问题，所有人对他投来了钦佩的眼光，集团公司也没有责怪他这几个月怎么都在招聘，因为他的付出，大家有目共睹。接下来，他顺利的开展了自己的本职工作，成为一个不仅集团公司信任，子公司也信任的HRBP。

    说这个故事，只想说明，每家企业都有岗位说明书，而岗位说明书里面写的大部分都是自己的本职的工作 ，而实际开展工作中，会出现一些不是自己本职工作的工作需要去做，如果你死守着岗位说明书不放，只要超出岗位说明书之外的工作一律不干，或者是斤斤计较，动不动拿岗位说明书来说事，甚至觉得做这些事情埋没了自己的才华，觉得企业没有兑现当初面试时的承诺等等负面的想法，相信我，不管你多么有才华，没有几个公司的老板能请得动你这样的人。

      在职场上，我们不仅要时刻明白自己的职业规划是什么，同时也要明白，企业出钱请你，是希望你真正能为企业解决问题的，如果企业目前出现的棘手问题，你没有解决，那还谈其他的吗？只要作为人力资源部负责人，都明白一个道理，一切的工作开展前提条件是企业必须要有人，如果企业诸多岗位空缺，都出现没人做事的情况下，你回避这个问题，去跟老板谈其他，老板不仅没有耐心听，还会觉得你能力不行，其次也很难得到各个用人部门负责人的信任。

其实楼主可以有两个选择

第一个选择：离开现有的企业，寻找一家专职只做HRBP的企业，这家企业岗位分工非常明确，哪怕企业出现人员短缺，人力资源部老大直接说，你专心做好你的HRBP，一切难题我们自己解决。

其次你对业务非常熟悉，在业务部门人手不够的情况下，你还能帮助业务部门提升业绩，那么这样的话，业务部门负责人会配合你的工作的。

第二个选择：留在现有的公司，把公司现有的难题解决掉，在解决掉难题的过程中，充分发挥你HRBP的职能，如果你对业务熟悉，那么你招聘的人员肯定匹配度很高，匹配度很高，意味着能很快做出业绩，当你不仅把企业用人难题解决了，而且招聘进来的人给企业带来了效益，就算你不说，所有人都能看到你的能力。

  目前用工荒越来越严重，想要跳槽到一家不用承担任何招聘压力，分工非常明确的企业，那么进入大企业吧，远离招聘岗位，进去做一个专职的人才。

如果是中小企业的话，几乎是无法满足你的要求的。

才华固然重要，但是成为一个好用的人，更为重要。

查看原文

　　楼主80%的时间扑在招聘，与自己理解的HRBP相去较远，于是怀疑起来。对此，我是这样看待的：

1、楼主理解是正确的但不够准确

　　楼主认为“HRBP应该是整天和业务部门交流，诊断痛点并帮助业务部门解决管理问题”。我认为，这样的理解是正确的，但不够准确，理由是：

　　设置HRBP的目的，确实是为了解决业务部门对“人”的管理问题，要解决，当然不是HRBP一个人去作为和说了算的，需要与业务部门交流、讨论存在的问题，在解决措施和结果评价等方面都是需要共同参与的。

　　但是，如果说“整天”都忙于这些事情，还是比较理想化的状态，如果用人单位基础管理工作非常完善，确实是应当将多数时间和精力花在“解决痛点”上，但是，如果基础工作本身就有问题，比如：员工人手不够、职务说明书缺失、劳动合同漏洞不少等，这些方面不完善不扎实，“BP”就失去了基础。

　　然而，管理再好的公司，其基础工作的完善也是动态的、相对的，也就是说，基础管理工作在不同时间段或多或少都会存在着需要完善和修正的地方，这就必然导致HRBP不可能“整天”都只盯着“那些痛点”。

　　所以说，楼主认为HRBP“整天”对付“痛点”的观点也是不够准确的，我认为，能够有70-80%的时间花在“痛点”上就是不错的了。

　　至于楼主认为的“痛点”与“基础管理工作不完善”的区别，就不是这里要讨论的问题了，如果单列出来说，也可以形成一篇文章的。

2、楼主是真HRBP一枚

　　虽然“其他工作只能挤出一些碎片化空闲时间来完成”，但我认为，楼主仍是一位真HRBP，这是因为：楼主所在岗位名称是HRBP，楼主仍拿着HRBP对应的工资，领导或同事都认为楼主是HRBP，在不完全与HRBP理想工作内容一致的情况下楼主仍牵挂着那些“痛点”，这不是HRBP的精神和思想境界是什么。

　　这让我想一句话：真的英雄，敢于直面惨淡的什么来着。套过来就是：真的HRBP，敢于直面暂时不完全BP一样的工作。

　　相反，一个假的HRBP，可以是这样的画相：没有BP的思维和境界，即使干着与BP一样的内容，但仍然只会做传统HR的事情，更不要说在干着与BP不完全一致内容时还时刻思考着BP的事情了。

　　两相对比，楼主乃真HRBP一枚也，有了楼主这样的思虑，一定会把业务部门在基础管理上存在的不足慢慢改善过来，将BP的工作更加规范起来。

3、现实很骨感

　　我们每个人工作时，都会对应着相应的岗位名称、责任、工作内容等，就工作内容来讲，网上、书本上有通用的版本即描述，但是，在具体的用人单位，在不同时期，都会赋予各个岗位不完全一样的职责和内容。

　　比如：在创业时期，总经理也会干文员/司机/清洁工的工作，更不要说单位HR部门只有HRM一个人时，经理/主管/文员/前台等的所有事情都得自己一个人做，甚至打扫卫生/给求职者参观者端茶倒水都得上；另外，公司管理不规范，或某些基础工作不健全不完善时，任何人都可能去从事完善这些基础的工作，而不是直接从事完善这些基础工作之后的工作，也就是说，还是需要打好和完善基础，而不是一味的只站在巨人肩上往上爬。

　　楼主也是一样，BP的正常职责、工作内容大家都知道，而现实是，不少企业在HR方面的基础工作都不扎实，特别是现在疫情影响，招聘本就是一件非常困难和长期的工作，如果“企”中的“人”都不在或不齐全，单位不就“止”了吗？

　　面对这些变化或基础工作的阶段性完成事宜，HR包括BP也不能置身事外，应当冲锋在前，哪怕是花80%的时间/精力甚至更多都是值得的。

　　只有与公司、部门共进退，把那些所谓理想化、规范化的东西暂时放一边，解决当下，立足现实，才能一步一个脚印的稳步走向前方和规范，这才是务实、求真的BP精神，但也是非常现实和骨感的过程，不能共苦，谈何同甘？

4、狠看自己几眼

　　同行们，特别是在中小企业或者不是特别规范单位里工作的同行，我们可以看看自己现在顶着的头衔和所从事的工作内容。

　　我们都叫HR者，只是职位不同、名称不完全一致，我们也知道，HR与传统人事是有很大很多区别的，但是，同行们，我们日常做的，主要内容难道不是：

　　招人、算工资、办社保、弄考勤、办入/离职手续、员工矛盾处理、行政杂务、各种会议、领导临时杂事等？真正关键的规划、制度/流程、薪资政策、人才建设、考核管理等的编制或修改在每天工作的时间和精力上所占比重，有没有过50%呢？

　　即使是单位的HRM甚至HRD，恐怕也不敢百分百认为真正HR的工作是超过“传统人事”内容的，而且这样的状态基本是一直存在，有的单位还更严重，甚至HR的工作基本就处于“人事”阶段，那些所谓HR的事项，要么没开展，要么在上级领导或老板那里，HR根本无权过问，这是不是不少同行遇到的现实？

　　虽然如此，我们头上的还是是HR，领导/同事都这么看待，只有少数基层员工还一直叫我们“人事”，而且拿的工资/待遇等也是与HR相称的那么“低”或“不高”。

5、工作务实一些好

　　名称就跟名字一样，只是一个符号罢了，真没必要那么太在意，只要从事的事情与同行或其他单位大体相当，没有特别离谱就行，最关键的是自己待遇与岗位基本相称、加上自己能够接受。

　　生活是非常现实的，工作的竞争也是十分激烈的，长江后浪更是比以前更加迅猛的在推着前浪，如果纠结于看起来“名不符实”的虚家伙，就容易让我们浮躁，无法沉下心，包括工作投入、细致程度、学习力、交流沟通等都会受到影响，工作业绩不好，领导/同事就会低看自己，这样，只能是害了自己、成全了别人！

查看原文

一、HRBP与HR有什么不同？

      十几年前，我在某美资世界500强公司做HR。当时，公司因为战略调整HR被赋能了业务支持职能。当时，在中国还没有HRBP这个词出现。我们HR团队也是逐渐摸索中跌跌撞撞，在与业务部门的配合中出现了很多冲突、问题。比如，业务部门认为HR的职能调整了，现在整体隶属于业务部门，于是对HR颐指气使。HR团队秉持业务部门支持伙伴的角色，对于有问题的决定坚决持否定态度。现在想想，当初的我们可能就是HRBP的先行者或者是如今HRBP的雏形。

      我是一名老HR，为了避免情感卷入就以百度百科对HRBP的定义来描述两者之前的区别吧。

（1）HRBP也称人力资源业务合作伙伴，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

（2）HR即人力资源，全称人力资源管理，又称人事。人事管理是为实现一定的目标，对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。

      从以上的定义大家可以看出两者之间的定位完全不同，因为定位不同因此任职能力要求、工作任务目标、工作心态等的要求也都不同。

二、身处漩涡更要头脑清晰

      说完了HRBP与HR的区别，我们来说说案例中的问题吧。这个问题应该还比较普遍，值得我们用心探讨一番。

1、大部分时间招聘的原因是什么

      “工作了一段时间发现每天的80%的精力都扑在招聘工作，其他工作只能挤出一些碎片化的空闲时间来完成，总感觉自己做了一个假的HRBP”。这是案例中的原文，这位HR的苦恼是实实在在的，时间也是实实在在的。但是，在自怨自艾甚至怀疑公司和部门专业度之前，我们需要先了解为什么需要80%的精力都在招聘上，这是什么问题？能不能解决？

（1）公司扩招、新部门组建

如果是因为这些原因，不论是谁都会将大部分的时间、精力用在招聘上。但这不是常态，因此不需要因为眼前的紧急短期任务怀疑什么。

（2）员工流失率居高不下

正常来说，公司有正常的员工流失是好事，可以保证公司的人员汰换以及新鲜血液的引入。但如果是居高不下（流失率与同行业或同地域的竞争对手相比）就值得探究了。

1）是不是整个公司的流失率都高？

如果是就从公司层面入手了解问题，包括做好离职员工面谈、市场薪酬调查、员工满意度调查等，还要关注公司员工晋升制度、考核制度、培训制度等。

2）只有少数部门流失率高

那就单独分析这个部门的问题，是管理者管理简单粗暴，还是部门出现拉帮结伙，或者其它什么原因导致的只有这个部门员工流失率高。

3）新员工流失率高

公司里面老员工很稳定，中生代也比较稳固。但一年内的新员工流失率很高，甚至很多人试用期未过就提出离职。这就需要考虑是新员工融入度的问题，还是公司对于新员工的管理、考核等出现问题，或者是机会面前是否对于新员工不公平等。

4）老员工流失猛增

特别是公司很重视的一些核心骨干员工也偷偷在看机会准备跳槽，这对公司来说是很重要亟待解决的。对于老员工来说做生不如做熟，他们跳槽的原因很少是因为已有的企业文化、规章制度，更可能是职业规划相关比如，职位、薪水、晋升空间等。

      了解公司招聘压力巨大的原因后，抓住重点解决问题。这样才能治标治本，否则每天80%的时间用于招聘，还要想着其他工作真的没有时间充实自己做些有价值的内容了。

2.合格的HRBP是如何炼成的

（1）专业

      案例中的HRBP认为这个岗位应该是整天和业务部门交流，诊断痛点并帮助业务部门解决管理问题。这种高光时刻很多人都喜欢，但HRBP应该是人间清醒。我们的榜样可以是诸葛亮这种智囊团，运筹帷幄但永远不会抢了刘备的镜头。

      别说是一名刚刚转型的互联网企业HRBP，就算是一名老HRBP也无法新入职一家公司就跟业务部门共同“指点江山”。诊断痛点、解决管理问题应该是建立在完全了解熟悉公司及业务需求的情况下，还要有强大的HR专业知识作为支持。

（2）信任

      有了这些还不够，因为与业务部门合作共赢还有一个很重要的先决条件--信任。没有信任作为基础，业务部门为何要花费时间与你整天交流？为何要考虑你的建议？

      如果业务部门是将已经确定的信息告诉HRBP那就缺少了共同探讨的价值，因此，很可能业务部门也在思考给到你的信息都是碎片或者看似无关紧要的。但HRBP就是要获取各方面的信息，不断思考有效的解决方案，不断推动、实施。

（3）用心

      将业务部门当成自己的合作伙伴，但也当成自己的客户。说到客户有的人有些抗拒，客户很难缠、客户会有无理要求、客户可能会跟我起冲突......但，大家想想在工作中HRBP会永远与业务部门甜如蜜月吗？当然不会。有争吵、有质疑、有不同意见，但大家因为不同所以才能相互依偎、共同前行。

      因此，用心对待业务部门负责人，他既是你的伙伴又是你的客户。很多时候，换位思考很重要。

      合格的HRBP并不是靠一朝一夕或者一个职位就可以，需要我们用心感受、理性分析、大胆尝试、小心验证。所以，我们要思考的不是身为HRBP80%的时间都在帮助团队招聘这正常吗？而是，我要如何成长才能成为合格的HRBP。 

感谢阅读，欢迎关注❀

查看原文

你是真的HRBP。我检讨我自己。曾有小朋友咨询换工作事项，我用到假BP真招聘这个词，现在我收回这句。

一、2015年的我，觉得招聘是件性感的事

性感一：和各种行业精英擦肩而过，你引导得当，能收获到一堂顶尖课。

性感二：练习到发问的技巧，你的提问可以是一个完美的金字塔。在你的金字塔中，问题之间可以是纵向的、层层递进的，也可以是横向的、多个角度出发的。当你掌握了提问的技巧，你会发现，你有做侦探的潜质了。

性感三：利用工作之便，收集到不同个性人士样本，你的人生阅历远远比他人丰富。你看过面试抖脚的，也见识过不愿意做面试题拂袖而去的，高矮胖瘦自不在话下，某天，你还会发现你面试过的前台，站在相亲节目上。

性感四：你成了信息园地，薪酬经理会找你借鉴你的薪酬指标库，你面过不同地区，不同企业性质的同种岗位无数，你的一手信息源，比各大网站还有效。你会在企业的薪酬调整中成为顾问型人物。

性感五：你发现，你抢了总经理的饭碗，据统计，成功领袖70%的时间用在人上，其中一半的时间用在挖掘人才上。各大CEO到竞争对手门口抢人的故事，你一定有耳闻，21世纪是人才战的说法，你也心知肚明。别人站在让猪起飞的风口，你早就先人一步站在风里头。

性感六：人，对带他入门的第一人，都会心存感激和信任，你会发现，员工有问题，喜欢找你咨询，你的QQ好友也是HR部门中最多的一位。甚至他们离职，也要先问过你的意见，你比任何人都先知道员工心理动态，要知道，这个世界，抢先一步是有多要。

性感七：这是最后一条，还有很多写不完，但我规定自己写任何东西，不超过7条。最后一个性感之处在于——你可能会偶遇你的另一半，你比其他人接触到的适龄对象多无数倍，这还不够迷人吗。

通过不断的和行业高手交流，你掌握了最先进的管理方法、薪酬结构、福利政策，你甚至都做了总经理的活。通过员工的信任，你如果做员工关系是一把好手。招聘，是比其他任何板块综合度都高的，一个好的招聘经理，转岗到劳动关系岗、薪酬岗、培训岗等都不在话下，通过对行业、岗位的透彻领悟解，做到业务负责人也没有问题。任何一个岗位，研究透彻，领悟到精髓，触类旁通，都是很有发展前途的。

上段，引自我在2016年出版的《一个HRD的真实一年》，最初是微信群里的回答小明的提问。

二、2021年的我，觉得招聘是HRBP工作“抓手”

1、招聘是HRBP工作的“着力点”

招聘是或巍峨或秀丽的山峰，是能让同事们看到你的“着力点”，你能不能干？值不值得信任？招聘达成率、招聘及时率、关键岗位储备率等等指标会说话。

2、招聘是HRBP工作的契机和载体

招聘是深水暗流，从摸清每个岗位的招聘要求为源头，静无声的带你流经“什么是这个岗位的关键任务？”“这个关键任务在公司中的作用是什么？” “定薪多少？为什么这么定？占人工成本的比例？”“重要岗位的人效是多少？合理吗？”“内部继任情况如何?淘汰率又如何？”“招来的人对自己的工作满意吗？对我的工作满意吗？”“招来的人离职率算高吗？背后的原因是什么？”

上述这些看起来挺高大的工作，都属于招聘工作的“附件”。别的HR岗位切入有各位条件要求，不是他想切入就切入，一是没有一手信息源，二是员工未见得信任他，大量招聘工作带来大量一手信息以及信任，给到我们活水源。

3、招聘能力强，能让我们无可替代

招聘是天高云淡的碧空，它是体力活儿也是技术活儿还是人脉活儿，即“资源的干活”。从事体力和技术活儿的均可能因为年龄上升、体力下降、技术过时、人工智能而不吃香（不厚道的参考35+码农），玩转资源则大大的有前途。

上段，同样来自微信群的思维碰撞，在此谢谢会招聘的方聪，她的招聘10法让我思考良多。

三、结语

1、如性感五提到老板的70%工作用在人身上。从这个角度，HRBP不失为业务团队的小老板，这不是一句笑话，我是真的这么觉得。不论市面上有多少种HRBP胜任模型，最关键的能力无非三个：业务洞察力、资源整合力、问题解决力，这些能力和老板的能力模型也重叠。这么看来，题主80%的精力在招聘不为过。

2、只有通过不断的招聘才能用实际行动密切接触业务，只有和业务团队密切接触才能提高业务洞察力，只有提高洞察力才能指导业务发展与人力有关的工作，比如人力资源需求优先顺序、业务流程诊断、管理面谈技巧、员工冲突解决等帮业务解决“人”的问题。可喜的是，题主尚有20%的精力富余，局势一片大好呢。

招聘，从来不是事务性工作，它是HR策略功能的体现，也是HRBP价值体现，你，是真的HRBP。

最后，我最近上新了一门《详拆人力资源年度工作规划及年度预算》课程，欢迎大家点击关注！

查看原文

HR打怪晋级系列丨75.六大问题带你深入HRBP

       从网络上随便一搜，HRBP的薪资基本都是8000元起步。虽然没有健全的COE和SSC，但依然有越来越多的企业开始设置HRBP岗。冲着高额的薪资、新颖的理念，大批HR从业者开始转型，涌入HRBP的大潮中，由此就带来了题主“80%的时间都在帮助团队招聘”，变成了招聘专员等情况、问题。

01.何为HRBP？

       HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

02.HRBP为何如此风靡，备受老板、HR的青睐？

       因为HRBP将HR从幕后转到了台前，将HR的价值进行了凸显，由原本辅助、后勤类部门，变成为了真正解决问题、创造价值的部门。特别是HRBP相比于以前的HR，价值体现的周期更短、更直接。从上面的定义就可以直观的看出，“业务合作伙伴”是重点，对业务有直接的促进作用。

03.大厂HRBP工作职责有哪些？

（来源网络，仅做分享）

       【华为HRBP工作职责】

• 制定人才供应集成解决方案,含人力资源需求预测(人力预算)、内部人才获取、外部人才招聘、员工发展、资源分配与调配等。
• 目标绩效管理与考评方案制定与执行。
• 薪酬管理,结合业务需求设计调薪方案,或组织年度特殊调薪。
• 学习发展与员工关系管理。
• 组织运作规则设计与执行。
• 行政后勤支持。

（华为HRBP角色模型）

       【谷歌HRBP工作职责】

• 在组织发展与人才发展战略和执行上贡献成熟的领导力。
• 构建综合人才发展计划,推动组织持续变革,为领导层提供建议。
• 在指导决策和提供前瞻方案时,提供有洞察效能的数据。
• 解决问题时,无论多么复杂,都要寻找问题的根源,迅速设计并执行解决方案,哪怕是超越了组织范围内部的方案。
• 管理客户关系并交付创新方案。

       【诺和诺德HRBP工作职责】

• 领导力发展:HRBP的职责之一就是关注于业务部门的领导力成长,这也是HRBP与培训部门的区别,培训部门所负责的是相对统一的、标准化的、常规的培训工作,而HRBP所负责的是所在业务部门内部领导力发展方面的工作,包括评估和培训,针对个人业绩表现提出发展意见。
• 组织发展:该部分工作主要是组织发展部门的工作转移至HRBP,主要包括组织结构有效性的评估和组织结构的设置,以及部门内部的组织设置。HRBP还会支持业务部门进行组织变更的沟通和推进。
• 政策设定:HRBP在政策设定的过程中,主要代表员工的声音,向SSC传递员工的需求和反馈。
• 人力资源流程制定:HRBP主要负责推动和发起业务部门内的绩效评估,个人发展计划等流程,同时负责人才评估、继任者规划等工作。

04.现在市面上招聘的HRBP都“不成熟”，何为“不成熟”？

       1）该企业的HRD自己都没完全弄明白HRBP的定位、胜任力要求、具体如何落地及配套培训、指导计划与赋能工具，还在摸索、实验阶段。

       2)企业内部没有合适的土壤，各业务部门对HRBP没有概念，双线管理的模式造成HRBP变成了“杂役”。

       3）HRBP自身专业能力不足，对业务也是一知半解，最终也就成了个招聘专员。

05.目前主流的HRBP工作内容是什么？

1）懂业务：

• 从人力资源视角出发参与事业部的管理工作，给出有效的事业部级人力资源解决方案。
• 向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性。
• 制定并参与执行事业部的人力资源年度计划（年度招聘计划制定、日常招聘、人员报道及新人融入）。

2）提效能：

• 通过推动人才能力发展和人才梯队建设，提高团队人效。
• 绩效培训、KPI设定、绩效评分、绩效面谈。

3）促人才：

• 制定并参与执行事业部的人才成长建设。
• 人才梯队建设：日常辅导、在岗培训、复盘、项目制培训等。

4）推文化：

• 支持事业部参与企业组织文化变革，价值观传承、氛围营造等。

       HRBP工作时间占比：

       常规来说，招聘40%，绩效面谈、分析与改进20%，培训分析、计划与实施20%，员工关系（思想状态等了解）20%。但目前大部分是招聘占比70%以上，其他模块关注度很低，没有发挥具体的效用。

       HRBP需具备的基本素质：

       1）具备HR专业知识技能，能有效诊断并提出解决方案。这一点是最基础的，但也比较难，这需要HR必须有人力各模块实操经验，需要有工作年限的沉淀。因此，除了内部培养HRBP让其实操各大模块，外招就基本需要是HRM水平才能来做HRBP。

       2）有业务管理或业务轮岗工作经历。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，只有经历过才能真正明白什么是业务，业务有哪些关键点、难点等等。

（HRBP素质推导）

06.HRBP有哪些工具？

       送大家一个HRBP工具清单，有需要的可以收藏，自行百度相关内容进行学习，就不在此赘述了。

（HRBP工具清单）

       题主的问题，是目前大多数企业HRBP的情况，也是将长久存在的情况，虽然企业土壤不成熟，但是HRBP存在的意义本就是解决当下重点、紧急问题，这也是HRBP存在的价值。所以，题主目前需要做的就是完成人员的补充工作，“选好人、选对人”，注重人员的跟进与保留。人员留住了，这样你才能腾出时间做更多、更细的工作。

       在日常工作中，要注意深入了解业务部门运作，部门职能、岗位职责、工作流程、重点目标。而日常空闲时，特别是非工作时间，要注重提升自己的专业知识，为未来更高阶的工作做好准备。

如果你的面前有阴影，那是因为你的背后有阳光。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

—  BP现状，真实情况

—  从市场和经营逻辑的解释

—  黑猫白猫能抓老鼠就行

    写在最前面，本文相对比较“黑暗”但足够真实，我自身目前还在问者所在的市场里面，且身边朋友也都在互联网的圈子里担任类似的职位，算是真的一线接触者，也分享一下我的所见所思；

    一、BP现况，真实情况

分布：先说互联网中上游公司的BP大格局（没有数据精确来源作证，以后找到类似的数据可以分享），不客气的来说，天下BP是三分的，一份来自于华为，一份来自于阿里，剩下的并成一份，且基本自成体系，虽然属于都在不同的公司，但玩法基本类似且互相有链接。

工作内容：毋庸置疑，大部分的工作就如问者所说，甚至还包含团建和预定会议室之类的行政工作事项。只有极少部分能与业务平等对话（后面会说到，做到与业务平等对话到底有多不容易），只有更少一部分能做到“闻味道”一票否决。

定位：

大部分情况：业务缺啥我做啥，我其实就是业务的小助理；

小部分定位：我把COE的理念传递给业务，但业务仍然是我的绩效把控者；

极小部分定位：我是业务的伙伴，我理解业务给与业务管理上面的指导和管控；

人才来源：

大部分情况：招聘转BP；

小部分情况：外招落地融合，但加分要求有过BP经验or多模块经验；

极小部分定位：业务转过来做BP，HR专业知识没有浸淫的那么深，或者从别的地方招全模块的人才过来；

二、从市场和经营逻辑的解释

      问者所说绝对是常态，且是未来更长期的常态。在解释这个问题之前，有个问题，拼多多从成立到上市到底花了多少时间？关注互联网市场的同学知道就三年。一般企业生命周期会经历的初创、成熟、成长和衰退的阶段在这些快速发展的互联网身上是一级残废的状态。像极了没有春秋的许多城市，很多企业是今年100人，明年500人，后年2000人，企业阶段也基本模糊。这就是时代VUCA带来的变化，他们真正的压缩了现在可见的机会，互联网也是，都在有限的业务内厮杀，那么快速堆砌标准化劳动力，保证业务开动起来，才是王道。一句话总结就是，市场卷的厉害，对于里面厮杀的公司来说，有人才会有战斗力。当然会有同学说，其他各种模块的投入，也会让企业拥有更高的战斗力，不好意思，我不是针对其他模块，但在大部分互联网公司，相较于招聘，带来的ROI真的就是一般。（当然，我觉得在专业度上面，比招聘专业度更高，跟关注组织和人才的工种大有在，但确实不是真实要务）；

    再来从三种类似的公司的经营逻辑去解释为啥招人是第一要务：

1、头部公司：互联网基本上进入下半场，头部公司的产业布局图也都大体相同（着重点还是不太相同的）。第一为了完成自己的人才护城河，第二为了让别人无法完成自己的人才护城河，所以头部公司还会继续疯狂的虹吸人才。某条就说今年招聘到10W人才，对于大厂的其他投入（广告市场战略），人才的人工成本真的不是大头（详情可以看看每年的财报），但自己多招聘一部分，对方就会少招一部分人才的战略（反推这个事情的逻辑就是现在到处都是敬业，这不让去那不让去），所以大头也还是招聘。哪怕是某讯某里，很多业务真的不缺人，但还是常年招人；

2、中型公司：这部分公司的业务相对比较少一些，有可能是赛道冠军，也有可能是小几个赛道都在玩。但公司的战略离不开挖掘新的市场点，找到新方法。他们就像是骑自行车，相对如履薄冰（业务相对巨头少一些，某些业务有动荡影响就会很大），所以小的孵化业务层出不穷，人才的招聘也从来不断且一直保持势头，毕竟有活水才有希望。就像在线教育赛道，多少个中型公司，之前政策已经明显有相关的苗头了，但是他们还是在招人布局，因为他们知道如果自己现在停下来，不说赚不到最后的一笔，更有可能在资本市场被蒸发市值；

3、小型公司：对于小公司来说，老板创业的一个很大评价指标就是搭团队，有多少牛人加入，有多少好的人才背书是除了业务之外最能让老板拿到投融资的方式（偷偷的说，骗投资人的方式），更何况政策也会给到人才数量一定的激励，哪怕上市都要人数限制呢，所以小公司也会拼了命拓展团队。

这么盘下来，市场决定企业形态与行为，招聘就是重中之重，一家公司可能没有BP，甚至没有培训和绩效，但是一定不会没有招聘职能，没有招聘在旁人眼光里，就是基本稳定或者要凉了的状态。

三、黑猫白猫能抓老鼠就行

     我也曾经历过一种荒谬的“学生思维”，即这个工作不专业没有挑战性，这个操作是错的不是真实的方法论。现在有一种幡然过来的醒悟，就像黑格尔说的，历史给到人们最大的教训，就是历史没有教训。大家可以看看科学管理经历了多少年，通用的精益管理又过了多少年，三支柱模型又提出了多少年，这些方法论诚然是经典，但是是否完全适用于当下的工作？实际就是最深层次的道理还是普遍适用的，但是表层的方法论落地是越来越不适用了且被更多的是被套用和滥用。

    BP职能的出现是为了缓和职能部门相对尴尬的部门墙，也就是说的炸掉人力资源部，让他们不要坐在办公室里不知一线疾苦。从这样来看，业务伙伴本身是一种职能，更是一种理念和心态，如果盯着方法论去看，那真的不好意思，互利网大部分的BP可能连传统HR的绩效和培训模块专业知识都没吃透，更不要去提什么TD、LD、OD了。甚至除了华为和阿里的HRBP，大部分BP的定义就是招聘负责招到人，BP负责这个人剩下的所有事情，也是一锅粥的全盘工作。但做的事情不妨碍拥有BP思维，同样是组织会议，有些BP是能在会议中被咨询专业的建议和HR方向的看法，有些BP就是被呼来喝去的去定会议室和做会议记录的。套用黑话来说，如果能赋能业务，那么BP才会有所得。

     既然BP是一种理念，那么招聘同样是可以拥有的这方面的理念和积累的。对于招聘来说，需求理解和配置理解就显得尤为重要。

需求理解：为什么是这些需求，未来可能有什么需求，这些需求紧急程度如果不要业务来讲自己能判断，那怕业务提出来这些需求能否判断是否合理，对于需求的满足怎样的节奏才是合理的？

配置理解：当下招到的人的landing情况，为什么出现不顺利或者为什么顺利，组织吸纳了什么人才，未来咋么给他们配置人才会更加合理？多问几个为什么，自然就能上升到业务的角度或者组织的诉求去看这些问题，不是BP也是BP了。

我跟做VC的人聊过，他们说像他们而言，也是80%的琐碎事项，只要我们的工作有5%是真的“高大上”与自己成长喜好有关， 就是一份还不错的工作了，希望与你共勉。

另外，三茅很多大佬都有解析过最近的热词和黑话，其实真的拆开揉碎了去看，都跳脱不开最底层的逻辑，不过是为了所谓的HR行业的再进步或者HR行业供应商的某些营销从而诞生的。BP没有高贵到哪里去，招聘也没有价值低到看不上眼。比起方法论，可能底层知识更加具有迁移性，比如心理学、组织行为学（组织心理学可能更加准确）、统计学、商业、社会学等，不然再出现一个新名词，又要重新学习一套新的知识，旧瓶换新酒的韭菜罢了。当再看到供应商营销的某些道理和知识的时候能够感慨：这个知识点，不过是A知识点的包装或者A+B的合体逻辑罢了，相信问者就不会再纠结自己所任的角色和定位了。

查看原文

       看了一下上次的打卡时间，嗯……好吧，我对不起党和人民。我向所有的广大HR的关注者道歉。

一、老规矩，先说结论：

你是HRBP没有错，但只是HRBP的后备军。换句话，你已经进入了HRBP的预备队，但还没有正式的进入到HRBP的阵营。下面我说分析和依据。

二、HRBP的分类和定位点：

       我们得要知道HRBP的来源，三支柱对吧？最有名气的就是HRBP的，一提到HRBP，给人的印象几乎是无所不能。“上登九天揽日月，下入幽冥搅黄泉”就是形容HRBP，但实际不是。因为没有了HRCOE和HRSSC，HRBP就会大神变小虾，而且是秒变。为什么呢？

因为HRBP其实是有分类的，对，没看错。有分类，大约是三类。凡是真正做过HRBP，或者主持过HRBP变革的，都应该清楚这一点。HRBP在实际操作中，分为事务性HRBP、职能型HRBP和战略性HRBP。我们说的上能九天，下入幽冥那种，也就是你在提问中，提到的给战略部门提痛点，解决痛点的，是战略型HRBP。大家伙别杠，你等我讲完。

（1）事务性HRBP：对，这种HRBP是打杂。这种HRBP为什么成为打杂呢？因为企业缺少了一个职能：HRSSC。HRSSC叫公共事务处理中心，什么办社保、做工资、做考勤、理档案、搜简历，约面试等等，一般都是由这类的人员来做的。但是，这种人员纯粹的就是花钱的人员啊。你觉得公司舍得不？那么，不好意思，这种工作就扔给了HRBP来做了。文中的题主还算好，只是80%是招聘。也知道BP价格贵，没让你做社保什么的。不然哭都来不及。这个阶段的HRBP，我们称之为HRBP的预备队。

（2）第二层，职能型HRBP，到了这一层，那是真的到了HRBP了。在实际操作中，我们会将招聘的BP，也会纳入到这一层面（看企业的定位），基于业务部门的痛点进行HR的支撑。比如招聘管理、薪资设计、绩效设计方案要求。不过，注意哦，你看我的表达：方案要求。在原有的设计中，HRBP提出要求后，在设计的活儿应该是HRCOE（人力资源专家或模块专家）来共同完成的。但COE的存在又是一笔钱，而且这种钱还特么的贵死。老板也舍不得，怎么办？那就让HRD做了。所以，很多企业的架构就是，HRD下属就是三支柱（又叫三只猪）。这个架构本身就是BUG，因为HRCOE和HRBP是平行单位，不存在谁指挥谁。但HRD和HRBP是上下级关系，这个时候，BUG就来了。因为COE是要下到业务部门进行调研的，也就是基于业务部门来进行设计。但HRD太忙了怎么办？你懂的，要么略做甚至不做调研就凭借经验写方案，要么就HRBP顶上。然后HRBP就恨不得想唱一曲“人鬼情未了”。因为业务部门压根就不买账啊。这就是为什么很多企业是做了HRBP变革，但跟没有没区别的原因。

（3）第三层，战略性HRBP，到了这一层面，那就必须要对业务板块了解，哦NO，是精通。注意我的用词，是精通。精通是什么概念？看过亮剑没？一把手李云龙去打日本人了，二把手赵刚得要能够带领团队进行任务狙击的。也就是你要能够带大家冲锋的。到了战略型的HRBP，你的角色是：业务专家+人力专家。这个时候，才能真正叫“上飞九天，下探幽冥”。什么业务痛点？什么组织BUG，都是小意思。

       以上的介绍完了，你知道了现在为什么会有那么大差距了不？因为在很多书籍介绍的时候，都是介绍的战略型HRBP应该做的事情。好像孔雀开屏，正面永远看到的是孔雀的羽毛，而不会让你看到孔雀的PG其实是光秃秃的。

三、战略解法

       我陈老师写文章，一般都是三部曲，提出问题（题主提）后、分析原因、提出解决方案。下面我就提出该如何解决这事情了：

1、观察企业的定位：

这个是关键，你看看你们企业对于HRBP的定位是什么。有人说了，我去，我就小白一枚，我怎么看？很简单。你就看历史上，历任的HRBP中，有谁在企业进行升级成功的。比如说，HRBP也是有职级的哦。这个时候，你就看两个方面的升级。

第一个方面：看企业的HRBP职级是否有变化。比如说，某个HRBP来的时候才是主管级，也就是P3（类似于L1），干了两年，有没有人升级到P4或者P5，也就是高级主管、经理甚至于总监级？（这个要看企业的双通道是否完整）。没有吗，确认吗？如果没有，那么，你考虑一下，你做这个幸运儿有多大的概率。

第二个方面：看工作内容的变化。比如说，过去三年中，有一名HRBP走了不知道什么运气，开始的时候跟你一样也是招聘啊，打电话啊。突然有一天，就让他整天分析公司战略啊、业务部门的问题啊，然后让他写方案、监督推进……如果遇到这种，那么恭喜你，你们老板的脑子开窍了。如果也没有，啊，这个，恐怕孔明的三十六计都不适合你了。第三十七计不错：早走为上。

2、你现在的定位

是不是你这早走为上，然后两眼一抹黑，就跑了？那可不行。这二话不讲就跑路，白白浪费了你的HRBP的头衔了。这头衔多值钱啊。怎么用好是关键。

（1）多学点专业术语和专业词汇。对，你没听错，在时间有限的情况下，你要多学点，比如什么叫3D策略（OD、TD、LD），什么叫管理颗粒度的细化，什么叫在DT时代下的管理赋能，从而形成商业模式闭环等等。这些互联网黑话一定要学。先不管能不能形成大咖，但一开口就要能像个大咖，你就距离真大咖不远了。到那时，距离战略性的HRBP就前进了一大步了。如果你成功了，别说是我学的陈老师战法，你要说是学的某个互联网企业的。

（2）打造真实的内在的技术技巧。你这多好的头衔啊，HRBP啊，所以，再有时间，将内在的技术好好学一下。你不是一直想要做什么业务痛点吗？那行，什么六个盒子、麦肯锡的7S、商业画布、BLM战略模型、BSC推行工具、互联网价值链模型……等等，这些你得要会吧？要不然，一开会，让你发言：“HRBP，你也谈谈如何应对竞争对手的集中性成本打法呢？”你一张口：恩，让我们多招聘两个人吧。完了，想象一下，那简直就是大型社死现场。

（3）以上都OK了，然后找老板谈判，桌子一拍：老板，现在，我要晋升给我战略型HRBP，不然我就辞职（注意谈判方法，如果照搬照抄，一切后果自负）。如果老板不给，你就可以出去面试了，专门找年薪30万以上的HRBP。对，你没看错，年薪30万以上，否则，对不起我这写的几千字的文章不是？

总结：

1、了解HRBP的分类，知道其定位，不是每一种牛奶都叫特仑苏，也不是每一个HRBP都是战略HRBP；

2、了解你们公司对于HRBP的定位，一颗红心，两个打算。需要对职业忠诚，不是对某个公司人忠诚。

3、恩，关于HRBP的，我之前还有几篇文章，你可以找了看看。因为我的老东家的三支柱改革就是我做的，五年了，架构一直沿用现在。

4、最后，就是我有一个专门讲职能型HRBP的课程，好像是OD/TD/HRP的那个课程里。如果以后三茅开了专栏讲课，我给你们讲讲系统的HRBP如何落地。价格也不会贵。

文章到此结束，今天写了2600字，对了，大家别忘记点个赞。

查看原文

HRBP做招聘事务是围绕业务解决问题吗？

       一、人力资源的价值提升在于提升促使企业盈收。

       都说现在是一个营销概念的时代。很多概念都在我们似是而非的认识中在被运用。然而事实上对于概念的认识，人们观点相对概念的本身正确与否其实并不重要，重要的是我们在对该概念的认识和运用中，能否对我们当前及以后产生正向的促进作用。

       如果有正向促进作用，就算是判断题将对的用叉来表示，错的用勾来表示，又有什么不可以呢？

       因此，对于HRBP这个词汇，我们在企业是否理解认识清晰不重要，重要的是通过我们HR作用能促进企业业务目标的达成就足够了。

       而在无数年的与人力相关的管理中，我们不可否认：其实与人力业务的管理，其实还是一直在围绕服务企业业务在进行管理。

       只是与人相关的管理，存在其中的业务促进的功能并没有那么明确。或者说在人们的意识中往往有意识的将其与企业主营业务分割开来。

       就算是在今天的人力资源管理中，这样的分割概念同样存在于许多HR的心中。特别是在需要分辨业务绩效不良的原因所在时，很多人都会说：那是营销部门的问题，关我们人力行政什么事呢？

       这也就是为什么在很多企业，所谓的人力资源管理在老板心里最终都是可有可无原因。

       而这个问题今天已经被很多HR所正视。因此，总是渴望将人力资源管理能提升到与业务部门一个等阶。

       这就需要我们能将人力资源管理的促进作用要体现在业务的促进作用上。

       这也正好是我们现在倡导的提升HR价值的方向——将HR人资业务与企业的盈收业务相关联，以人力资源促进盈收为宗旨。就能在企业更体现人力资源管理的价值所在。

       而与企业主营业务共同作用，这本就是将人力作为资源，与其他资源共同开发运用的的目的所在。

       所以，在人力资源管理中，我们完全可以不管自己的职位概念是什么，只要我们在企业真正的拥有自己价值地位。那在企业就拥有你一个稳固的组织位置。

       二、HRBP要做的业务到底是什么？

       说到HRBP到底要做什么。我们应该回想一下我们HR要做的都是什么工作？想要起到什么作用？

       1、HR管理者管人到底是怎么管的？

       而我们人力资源工作者又是怎么管？管的是什么呢？

       曾经我在《企业的追求不能只谈文化不说人性》一文中总结过我们人力资源工作者在对员工的管理中，到底是怎样管理的：

       一是将人当物管。如奴隶只是一种干活的工具。

       二是将人当事管。这是属于人事管理的时代。围绕事务的需求而进行人员的管理。

       三是将人当成本管。给你工作其实就是给你生存机会。在这里员工是负担，是成本。

       四是将人当资本管。认为人是一种资本，要开发，图谋更高的回报。以压榨获利。

       五是将人当资源管。将人当资源，开发其最大功用与价值，争取更多回报。

       六是将人做人管（伙伴管理）。按需求心理进行管理。尊重员工需求，激励员工主动为企业服务。

       2、对员工管理与业务之间有怎样的关系？

       在上述对于人力资源管理在管理中的发展进程中，我们可以分析一下对员工的管理在各阶段时与企业的业务的关系如何。

       也就是我们对员工的管理对于企业主营业务之间又存在怎样的联系呢？

       ★在对员工的管理中从一至四的物、事、成本到资本的管理，都是管理者在执行老板的意图，将员工作为一种非生命进行管理，不顾及员工的意愿，这其实更多的是一种遵命式的执行。旨在获取更大的利益。这时的HR就是一个企业命令的执行者。

       ★从进入第五阶段的人力资源时代，HR就需要对企业员工进行开发管理。以获到更多的回报。而这样的开发管理，就是围绕企业整体业务进行开发使用。这个时候，就对HR从业者提出了人才开发使用的专业性要求。这时的HR主要作为专业技能人员在发挥作用。

       ★进入第六阶段的当人管理，其实就是将员工作为企业的合作伙伴进行管理。需要尊重需求，激励员工主动的围绕企业进行工作。HR对员工的管理，有着更大的使命要将员工发展成为企业的合作伙伴。要让员工主动为自己努力工作。同时HR需要将员工管理彻底与企业相融合。HR要让自己成为业务的一个重要合作者。

       综合起来就是人力资源管理者三种角色的转变：执行人员→专业人员→业务伙伴。

       3、HRBP的诞生与其工作主要目标是什么？

       在上述的人力资源管理发展进程中的管理本质，其实包含人们对员工管理的一种更为本质的认识。这种管理本质的领悟，也恰恰契合今天的人力资源管理者，一直渴望的HR自身的工作价值的证明。

       即在人力资源界一直处于传说中的两个极究追求：

       第一、一直想要将人力资源活动与企业业务成果联系起来。

       第二、通过对人的管理，将企业业务（直接利益产生各方）各方进行复杂的联动，使人力资源管理实现在业务中的价值。

       这就是我们HR一直想要做的事情。

       但如果我们一直将企业中的人一直做物与事的非生命进行管理。那么这样的与企业业务盈收的直接关系，将很难体现。

       因此，一个新的概念诞生了：要将管人的职能活动，集中到支持业务战略的交付上来。这样人力资源部门就可以更好地满足企业盈收各方对自己所属人员的工作愿望。

       即：

       我想要自己的手下要能更好的主持或者配合工作，可以让本部门能更好的完成业务。而人力资源管理者，就需要实施如何让其手下能更好的工作的有关管理。

       而为了达成这个目的，HR自然需要更好的融入到业务团队中去，了解业务，从业务角度来思考人力资源管理工作，从人力角度来思考如何更好的配合、促进业务解决问题，完成任务。

       这就诞生了随军的HR——HRBP。

       三、随军的HRBP，到底做什么才算是合格的HRBP？

       其实正如在上面我说的业务领导的想法一样：想要通过HR能让自己的手下要能更好的主持或者配合工作。

       而这就是随军的HRNP应该要起的作用。

       那么，我们应该如何来从业务角度来实施人力资源管理？如何来从力资源角度来帮助解决业务问题？

       这其实真的可以为学习一下我们军队的支部体系。而我们的阿里政委体系，其实也同样有这样的借鉴之意。

       曾经我在《HRBP——是支部建在连上吗？》一文中引用过我党我军及阿里的政委体系。

       在阿里的政委主要以以下职能：

       政委在各板块的工作中要站在相对独立的立场上关注团队的长期目标、文化传承和干部培养；业务经理则纯以业绩为导向，关注的是短期业绩的实现。

       政委在各层级中要有监督和制衡职能。阿里的政委在各板块的用人和组织文化上拥有否决的权力；而在业务板块的工作上，对于业务经理的决策还有监督和引导的义务。

       而在军队的连队党支部，他们的职能是什么？

       毛主席在决定将支部建在连队上的决策前，曾说过其主张支部建在连上的原因：

       主席在战争中发现有党员的部队总是能更为坚强。更容易从失败中恢复过来。主席认为，党员是好钢，所以要用在刀刃上。

       而作为基层党组织，要起到增强群众观念和群众感情，担负好组织群众、宣传群众、凝聚群众、服务群众的职责；同时要增强群众工作本领，创新群众工作体制机制和方式方法；最重要的是要始终心中有民、一心为民，始终同群众想在一起、干在一起。

       因此，我们的HRBP，其实在业务团队中，正是有着连队中的党支部作用，要同样做到：

       增强团队成员观念和干群感情，要担负组织员工、宣传员工、凝聚员工、服务员工的职责；

       要能提升员工的工作能力，创新员工的工作体制、机制和方式、方法；

       最重要的是HR要始终心中有业务、一心为业务，始终同业务团队想在一起、干在一起。

       才能真正的缩减人力资源与业务团队之间的距离。才不会让人觉得人力资源部的人都是吃白饭的。

       所以，一个HRBP，在融入业务团队中后，其所具有的职能基本要将人力资源部的职能全部负责，同时还要一心从业务角度出发来做人资管理，从人资方面来提升业务达成能力。

       因此，当业务团队需要的某项服务时，能积极完成也正是HRBP的职能之一。那么招聘自然也是。

       所以，是不是假HRBP，只看你的工作服务是否立足业务团队的业务工作开展。是否帮助业务团队解决了真实的业务问题。

       小结：

       HRBP，其实就是将人力资源工作搬到业务团队来工作，而能借助近水之便可以更好的认识业务，从业务角度做好人力资源管理，从人力资源角度来促进业务管理问题的解决，更好的达成业务目标。

查看原文

职能探索（人力资源岗位）：HRBP

一、背景：组织变革时代的缩影

随着经济的发展与科技的进步，形势对组织也提出更高的要求。其中一个维度就是：组织管理。

在诸多组织类别中，大到国家政府，小到细胞单元企业，无不在探索组织变革，精进管理、提高效能、应对市场变化。

岗位的职能探索，就是在这个大的背景下应运而生的。

基本逻辑：

市场对企业的要求，产生了新的组织经营模式；

新的经营模式提出了新的岗系架构模式；

岗系特征的变化决定了岗位的新要求；

在岗位范畴中，有两个核心影响要素：职能和职责。

“职能”的广义定义为：职责与功能，为了便于处理这个技术难点，在岗系范畴中，我们尝试对它重新定义。

职能：即是角色。包括组织需求下的岗位角色，和任职者范畴中任职角色。

现在让我们回到本题的焦点：HRBP。

由传统人力资源六大模块分工模式到三支柱模式，从岗位范畴的角度来讲，这个变革的过程，就是岗位职能（角色）与职责的变革过程。

COE、HRBP、HRSSC，不仅改变了职责，更重新定义了角色。甚至在本质上讲，角色职能的属性更加贴近三支柱模式的本源需求。

这也引出了下一个话题：如何正确的认知HRBP。

二、如何正确的认知HRBP

HRBP究竟是什么？

要找到这个答案，我们需要将它分解成两个要素：角色职能和职责内容。

1、HRBP的角色职能

HRBP：人力资源业务合作伙伴。它的核心职能就是：业务支持。

结合企业、部门实际，主要提供人力资源管理方面的应对预案，提供技巧指导、技术支持、后勤支持等等。

（1）、在经营方面，完成人力资源整合；

（2）、在策略实施方面，参与制定、推行相关的人力资源计划；

（3）、在市场运营方面，根据市场导向给与人才配置建议并实施；

（4）、在团队管理方面，协助管理者进行团队整合、推动激励措施、促进团队合作、提高员工执行力；

（5）、在管理者辅助方面，提供识人用人技术、协助管理者沟通协调、完善人际关系；

（6）、在员工的学习与成长方面，塑造良好的学习氛围；

（7）、在文化品质方面，宣导企业文化，提高员工对组织的认同，打造责任心强、诚信、敬业、内省、自信、自律的高效团队。

旁白：这么多内容啊？太难了。。。

墨墨：做公司要求做的，做咱自己能做的就完了，有节奏的做精，比一下子做全更实在。

2、HRBP的职责内容

职能序列的岗位，职责多由职能而定，HRBP更是如此。

每个企业的特性需求不同，岗位的职责也会有所不同，下面给大家罗列的是通用职责，在维度上，可以根据实际情况参考。

（1）、人力资源整合：

负责团队人力资源的的开发与配置，对团队每项决策进行必要的效益分析，提高人力资源资源利用效率；深度接触团队成员，不断发现优秀或特质人才，将人才特征与业务机会进行综合考虑，分配利用。

（2）、人力资源计划：

准确领会业务意图，充分考虑团队的现实，负责制定合理的人力资源短期计划，包括但不限于：招聘计划、培训计划、团建计划、编制配置计划等。

（3）、人才配置与实施：

负责统筹团队的员工招聘事宜，合理配置团队内、外部资源，赢得团队对方案的支持，激发参与的热情，保障团队的人才供给。

（4）、团队整合：

帮助业务负责人定位下属角色，识别下属的优势、劣势，令他们发挥所长；

帮助业务负责人营造团队协作的气氛，塑造诚信、公开的沟通方式；

（5）、推动激励措施

定期与员工进行访谈，形式不限，鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步；

鼓励员工为团队发展和建设献计献策，并以制度等形式推动员工参与团队运作。

（6）、促进团队合作

建立良好的团队氛围，成为员工的“知心朋友”，宣导文化与团队精神，促使成员彼此欣赏、信任、相互支持；

（7）、提高员工执行力

协助业务负责人推动工作计划，在计划实施过程中，适当监督、监控和指导，对计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。

（8）、专业技术支持

提供必要识人、用人技术，帮助管理者了解每个下属的长处与不足，能够用其所长，并经常性的给予支持和鼓励；

协助管理者做好沟通协调，与成员保持密切联系与良好关系，做到必要的换位思考，对员工的疑惑能够及时的回应；协助管理者建立适当的沟通平台，通过机制建设，确保沟通渠道的顺畅。

帮助管理者完善人际关系，扮演好关系辅助角色，适时处理员工的情绪，提供适当的人际应对策略。

（9）、塑造良好的学习氛围

鼓励经验开放，定期组织经验分享活动，分享结果与实践过程；

鼓励大家接受新知识、新的工作思路；

鼓励大家勇于尝试；

利用多种途径收集新鲜信息与大家分享，为团队创造学习机会，制定相应的学习计划。

（10）、宣导企业文化

做好企业价值观和企业文化的宣导，提高员工的组织认同感；

帮助成员梳理工作内容、工作权利和工作职责，使员工对岗位有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。

适时宣导公司制度，不以级别、文化等差异对待，倡导遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。

旁白：妈呀，又这么多内容啊？太难了。。。

墨墨：还是那句话：“做公司要求做的，做咱自己能做的。”

讲到这儿，有的伙伴该疑惑了，这HRBP怎么感觉比HRM还难做呢？

这就是今天课题的第三个部分内容：“三支柱模式”的模型定位。

3、“三支柱模式”的模型定位

模型定位指的是“三支柱模式”和“六大模块传统模式”在设计原理上的定位区别。

从头讲起就长了，咱们简单做个总结：

（1）、“六大模块传统模式”发起于人事管理的变革，是由表层管理到专项管理的进化过程。因历史原因和成长阶段特征，目前表现出来的属性是：制度化、规范化、系统化。

（2）、“三支柱模式”是多变的市场需求对传统人力资源模式的一次试探性变革。“三支柱模式”目前并不成熟，但它定义出的属性却非常明确：灵活性、目的性、激励性。

（3）、“六大模块传统模式”就像高楼大厦。既绚丽，又庄严；既坚冷，又脆弱；制度、规范、系统就像大厦的钢筋骨架、装潢墙体，一样望去金碧辉煌。但是否实用、稳定，还要看功能和地基。

（4）、“三支柱模式”则像一座金字塔，坚实的地基（HRSSC）、精确的设计（COE）、多样化的功能（HRBP）。不过，金字塔的设计固然精巧，但仍需要一把解锁功能的钥匙，不然也只是一推石头的价值。

这里我们还需要注意的是：这座理想的金字塔目前还仅存在于理论之中，现实中的案例仅能算作仿制品，包括西方的模式。

个人认为啊，目前“三支柱模式”的理论指导价值，远比模仿价值要高得多。这是一种管理思维的突破。

（5）、目前国内对“三支柱模式”探索最成功的案例应该算是阿里了。阿里的政委体系（不必纠结，两者本质相同）在一定程度，确实很好的诠释了：灵活性、目的性和激励性。更是做到了，核心职能：业务支持。

（6）、启示：无论是“六大模块传统模式”，还是“三支柱模式”，还是“政委体系”，这些都是前辈在引导我们对管理和专业的思考。

研习拓展在型，管理实战在意。学，要学最系统的、理论的；用，要用最简便的，实用的。两者并不冲突，且相辅相成。

本次这个职位咱们就聊到这儿，下次有机会再给大家拆解其他岗位啊。

对了，昨天有伙伴问俺，人力资源怎么才能学的快、学的好？

阅、读、记、拟、研、用。

咳。。。各位看官觉得咱这“作文”还行，赏个“阅”也成啊。哈哈

（本篇完）

查看原文

那你是一个真的HRBP吗？

首先，话题中的题主需要纠正一下自己的工作思想，既然转岗而来，知道什么是HRBP吗？可能包括众多网友及HR伙伴们回答说：“HRBP还不知道吗？不就是人力资源业务合作伙伴嘛。”从文字翻译上来解释，大家都回答对了，但是真正从这项工作的核心、本质去理解，大家可能就回答错了。

笔者给大家一个通俗易懂的解释，这个解释不能算作定义吧，只能算是对HRBP工作的核心、本质的理解。HRBP的核心、本质其实应该反过来去理解【即BPHR】，也就是给业务部门解决人力资源问题，解决问题了才会顺其自然地成为了业务合作伙伴。

业务伙伴不是一个名词赋予给你的，而是通过帮助业务部门实施工作改善之后得来的结果。即便你没有ＨＲＢＰ这个头衔，但是实实在在地帮助业务部门解决问题了，大家自然而然地就会默认你是业务伙伴的。

现在我们回过头去看案例中题主的困惑，相信这个也是很多HR的困惑。那么这个困惑又是什么呢？也就是HRBP到底应该干什么工作？即便阿里巴巴、华为、小米、滴滴、美团这么牛叉的互联网企业，对HRBP的工作内容【即所谓的职位说明书、岗位说明书、职位招聘描述】都不尽相同吧？为何不同呢？主要原因有两个，而且肯定也是这些HR副总裁们告知大家的时候，基本相似的一个答案：第一个就是我们每家公司的业务不同、组织架构不同【即OD不同】，第二个就是公司的企业文化不同、工作流程不同。

只要你看到了这两个相似的回答，或者可以归结到这两个回答当中去的，你就会知道每家企业的HRBP就会千奇百怪。因为不同，所以每个企业HRBP的工作内容相互比较起来，肯定就不一样了。大家有听说过财务业务合作伙伴吗？因为财务部门就是给业务部门做后勤服务的一个部门，不管你公司规模有多大，财务部门自然而然地会成为公司的业务伙伴。

根据上述案例中的问题及笔者描述的内容，这里和大家分析一下，HRBP到底应该干什么？我们先来定义一个新人员小A，小A是该公司的HR招聘专员，专门负责招聘及HR初步面试。案例中的题主呢，假设给他定义成小C，小C的信息案例中已经作出描述（但不是很清晰，否则小C不会纠结：“我是一个假的HRBP吗？”），身份界定清楚后，我们来分析一下他们的业务情况。

如果这个公司有人力资源部小A这个人，那么小A负责搜索来的候选人简历，经过初步面试后，就要将候选人递交给用人部门，小C作为用人部门与人力资源部沟通衔接的人员，那么小C就要对候选人进行面试，面试合格后，再交给业务部门经理或主管面试。这里的小C就是承担一个业务主管的身份帮忙协助面试【面试的时候，小A可以与小C一起面试候选人，以减少面试次数及时间】。

如果这个公司没有小A这个人，小C转岗成HRBP后，每天就在人力资源部上班，工作就是负责搜索简历、通知候选人面试，实行初步面试等工作，那么小C这个工作内容和HR招聘专员做的工作没有什么区别，唯一的区别就是小C对公司的业务了解比较透彻，比一般的HR专员要了解的更深【这里的面试，是小C一个人负责第一轮的初级面试】。

前文笔者说了，HRBP可以反过去理解成BPHR，即要帮助业务部门解决人力资源问题。既然说到人力资源问题，我们通过HR六大模块就可以知道，除了招聘，还有培训，绩效，薪酬，职业发展，员工关系等内容。小C只不过做了其中一个招聘内容，虽然他花了80%时间在招聘上，但是其它模块内容并没有涉及。

花80%的时间在招聘上面，一个是说明企业的老员工流失率高，另一个就是新员工来了之后，时间干不长，甚至试用期没过，就选择离职了。当员工离职率居高不下的情况下，作为HR招聘专员的小Ａ也好，HRBP的小C也罢，只能不停地搜索简历、通知面试、通知体检、通知入职，然后来的人，时间不长就又走了，不停地重复这些没有价值的BP工作。

如果说这个公司员工流失率不高，仅仅是因为业务部门扩张发展，需要更多的新员工入职，那么帮助业务部门解决人员问题，就是一个HR招聘专员、或者HRBP首先要考虑的问题，连人都招不进来，还谈什么BP呢？

总而言之，你的名片抬头换一个HRBP的头衔，不代表你真的就是HRBP，你的名片头衔没有HRBP，也不代表你的能力就不是BP。是否真的是HRBP，还是要靠业绩说话的，这个业绩就是你配合业务部门做了多少实实在在地工作？帮助业务部门业绩提升了多少？培训了多少人？这些都是需要你考虑的内容，否则就会像小C一样，产生的只有抱怨——我是一个假的HRBP吗？

查看原文

传统HR转型HRBP的三个层面

文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长、学习发展，为管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

看到案例中的这位HRBP描述的工作场景和困惑，相信大多数HR都很熟悉。

我刚开始从传统HR转做HRBP的时候，也是同样的近况，除了办公地点是和业务搭档、业务团队在一起，沟通起来更方便，以及参与更多的业务会议之外，其他人力资源工作好像与传统的HR没有什么根本区别。

刚去的时候，也是昏天黑地的招聘，梳理团队架构，帮助业务搭建团队，融合员工关系，提升新人留存率，可以说80%的时间精力都用在了招聘、培训和员工关系上。

说好的组织变革、组织赋能呢？

当时因为是一个新手BP，以为就自己有这种感觉，后来和其他事业部的BP一交流发现大家都是这种感受，以至于有一次集团派总部的HRVP给我们BP团队上了一课。

我记得她说过一句话：“只要是能协助业务创造价值，帮助业务成功，不管是HR也好，BP也罢，我们就是有价值的。”

也就是，即使你就只做招聘这一个模块，但如果能获得业务的认可，能帮助业务成功，就是名副其实的BP。

而如何帮助业务成功，更多是我们角色和心态的转变，传统HR转型HRBP，需要在这3个层面作出转变：

1、首先是思维上的转变

传统HR是职能思维，导向管控，且大多时候HR也不用背业务的考核指标，反而还会给业务增加一些额外的考核指标。

而HRBP是业务思维导向，HRBP的绩效考核有些是和业务指标挂钩的，工作周报里要体现业务每周的业绩数据、发现的问题以及人力资源解决方案。围绕业务来展开人力资源的工作规划和重点，帮助业绩提升。

如果你的思维不转化过来，你转型后就很痛苦，既干的很累，还不受业务待见。因为一个人的思维决定了他的行为方式和价值观。

2、其次是定位上的转变。

传统HR是以任务为导向，所以是从己出发的角色更多。而HRBP的定位，是与业务抱团成长，促进业务目标的达成。

工作的结果，是要落在为业务解决了多少问题，促进了业务团队多少改变上。

业务团队因为有了你的加入，是变得更好，还是更差了，还是什么变化都没有。

所以HRBP的承压力要很好，清晰自己的定位，否则就很难融入业务，不利于工作的开展和推进。

3、再次是服务对象及交付上的转变。

传统HR服务的是公司整体人员，如HR的上级或老板、业务与各职能团队的人力资源管理，提供的更多是功能性、基础性等共性服务。

而HRBP主要是满足业务团队个性化需求，工作内容是定制化的，所以更具针对性。

包括人员沟通协调、团队氛围及文化活动打造会非常多，所以它还有很强的社交性。

通过资源整合、氛围营造，激励和发展他人，来达成组织的目标。

所以，传统HR转型HRBP，我们的工作内容并没有变，也不需要变，变得是我们的角色、定位和认知，以及行为方式。

HR如何转型HRBP，成为真正的业务伙伴，更多实操内容，欢迎大家关注我的课程：

HR高新专家必修课（点击即可购买）

查看原文

本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

【理论学习：80%的时间都在招聘，我是一个假的HRBP吗？我是一名刚刚转型的某互联网企业HRBP，在我的设想里HRBP应该是整天和业务部门交流，诊断痛点并帮助业务部门解决管理问题，结果工作了一段时间发现每天的80%的精力都扑在招聘工作，其他工作只能挤出一些碎片化的空闲时间来完成，总感觉自己做了一个假的HRBP。想问各位大咖，身为HRBP80%的时间都在帮助团队招聘这正常吗？我们如何才算一个合格的HRBP，而不是顶着BP头衔的传统HR呢？80%的时间都在招聘，我是一个假的HRBP吗？】

一、抓住问题主要矛盾：

        读文的各位文友应该学过唯物辩证法中的主要矛盾：在复杂事物自身包含的多种矛盾中，每种矛盾所处的地位、对事物发展所起的作用是不同的，总有主次、重要非重要之分，其中必有一种矛盾与其它诸种矛盾相比较而言，处于支配地位，对事物发展起决定作用，这种矛盾就叫做主要矛盾。正是由于，矛盾有主次之分，我们在想问题办事情的方法论上也应当相应地有重点与非重点之分，要善于抓重点、集中力量解决主要矛盾。

        虽然题主没有在题干中过多介绍题主所在公司的情况，但是作为互联网企业的HRBP的主要工作内容是招聘，那说明困扰贵司该部门的主要矛盾很可能需要通过招聘来化解及解决，也就是招聘问题应该是困扰题主所在业务单元发展的人力资源问题的主要矛盾，如果考核，业务部门的领导也主要会考核你招聘工作的贡献。

       首先，我对题主的心情表示理解，对题主而言HRBP意味着开启一段完全不同的职业生涯，奈何理想很丰满，现实很骨感。HRBP作为业务部门的人力资源合作伙伴，有义务来解决业务部门的人力资源方面主要矛盾。目前，业务部门的人力资源管理问题的主要矛盾可能都在招聘上，那题主当然要把自己的主要精力放在这方面工作上。

        其次，我跟题主举一个例子。记得我们刚刚进入人大读MBA的时候被分配进了新宿舍，宿舍楼后面就是一片新工地——学校在集中精力兴建新的学生宿舍，施工进度很紧张，夜以继日地施工。一天我们上课，教授在讲授途中忽然在课堂中插播了这样一个案例：“你们女生宿舍旁边就是工地对吧？”

       我们女生连忙点头，教授看到我们的反馈接着说：”刚开学才十多天，学校收到了不少家长的投诉，说他们的孩子的宿舍紧靠着工地，晚上工地施工，有噪音，孩子们休息不好。学校就给家长解释了，家长不理解，于是我们商学院的老师们看不下去了——投诉的主要也都是商学院的学生家长——我们给他们说'你愿意让你们孩子长时间的受噪音干扰还是短时间受噪音干扰？‘家长们回复当然是想短时间内受噪音干扰了。我们接着说’如果你们不同意晚上施工，那工期肯定会延长，很可能多拖个一年、两年甚至三年，白天正常施工也会有噪音，也会影响孩子们休息或学习，楼早盖完，那噪音自然就没有了，你们愿意让孩子们多忍受几年还是早早结束?'家长们一想，我们说得有道理，于是就不投诉了，反过来劝自己的孩子多忍耐。这个案例再拓展一下，以后你们工作中肯定会遇到这样或那样的项目，你们做的时候肯定会遇到这样或那样的困难，你们心中可能会有这样或那样的抱怨，不想做，但是，想想今天的案例，主要矛盾是什么呢？主要矛盾就是工期和被打扰的休息之间矛盾，如果拖着，不直接面对，那这件事情肯定还会长久的困扰同学们，绕是绕不过去的，如何把这件事快速解决呢？那只有抓住缩短工期等于缩短噪音干扰这个关键，来暂时忍耐，获取未来长期的安静的学习、生活环境。做项目以及工作也是如此，你们只有短时间内抓住主要矛盾，聚焦功课，才有可能会更短时间完成，困扰也就不再是困扰，烦恼也就不再是烦恼，你们说对吧？”

       我们当然觉得老师的逻辑很精准，延伸出来的想法也对我们很有教育意义。同样的想法当然也可以延展到题主的案例上：通过题主反馈，目前困扰题主所在主要问题是招聘方面的问题，题主只有全力以赴地把招聘问题解决掉，招聘问题不再是困扰业务单元的主要矛盾的时候、也不必再花费更多时间在招聘方面的时候，题主自然而然就有时间去做帮助业务单元提升绩效的其他HRBP方面的工作了。

       最后，招聘工作可以当做一个临时项目。根据我的常识，一个业务部门的招聘工作不可能长年累月的进行，空缺岗位通过短时间内的招聘，可以快速的弥补上，一般而言，也不会是长期的工作重点。

       如果业务部门流动率很高，很快就出现其他岗位的空缺，那需要题主深入考察，是否是业务部门人力资源管理的其他方面出现了问题，导致了流动率的居高不下，那就需要具体问题具体分析，并且量身定制出适合该业务单元的人力解决方案。

        当然，题主在题干中没有说明所在业务单位元的流动率，我也只是一个推测。流动率不高当然是最好的，也给题主一剂“强心针”，可以在短时间内把招聘问题给解决。

二、提升能力各个击破：

        题主可能会说了：“我不想新瓶装旧酒，我是HRBP哎，怎么可能还做传统的HR工作？”

        我先来跟题主说一下HRBP和传统HR的区别：

        在含义上，HRBP是人力资源业务合作伙伴。HR是人力资源的意思。前者是后者的合作伙伴。

      在工作上，HRBP的主要是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。HR是通过六大模块实现企业管理战略目标。

        在要点上来讲，HRBP是切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。HR的工作要点则是将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来，从整体上提升组织绩效。

        由此可见，HRBP在工作层面上核心其实就是协助所在业务单元完善人力资源管理工作——现在题主所在的业务单元需要招聘来解决主要矛盾，那题主作为HRBP义不容辞。

        题主可能会说了：“我不想只做招聘。”我的答复是：“建议题主集中精力把招聘岗位都Close，然后再做其他的工作。”正如前文所言， 就像我们教授给我们举的那个例子一样，如果不想承受长期的噪音困扰，那就配合施工单位，忍受短期的噪音困扰，允许夜间施工让他们把工期赶上去，这样长期免受噪音干扰，也就是用短期的忍耐解决了噪音扰民跟赶工期之间这个主要矛盾。放在题主案例上，那就是集中精力，短期内把该业务单元的招聘问题解决掉。

        这其实对于题主是一个机会，建议题主利用这个难得的“窗口期”把招聘工作做好并进一步提升自己各方面的能力，为HRBP的下一步工作开展打下良好基础，我给予题主的具体建议如下：

       第一步：建议题主制定一个短期的工作计划，在这个工作计划中把招聘工作列为重点。该工作计划的拟定，题主千万不可以“闭门造车”，而是要打着“制定工作计划”的旗号，把以下工作夯实。

       1）业务单元基本情况：人员概况、教育背景、业务单元业务流程、业务单元在公司商业模式中地位、业务单元的主要合作部门情况等；

       2）招聘问题成为主要矛盾成因：以调研、访谈为主，摸清困扰业务单元的招聘问题成为主要矛盾的成因；

       3）确定三个月的工作计划：根据业务单元实际情况，有针对性的制定HRBP 的相关行动计划，这个工作计划要建立在解决问题的基础之上，要与业务单元的领导反复核实可行性及针对性、有效性。

       第二步：根据主要矛盾制定招聘计划：主要跟业务单元领导来核定岗位的轻重缓急、岗位招聘的主次，并确定招聘流程及不同岗位的面试官，招聘计划时间持续时间看题主能力。

       第三步：在细化招聘计划同时，根据三个月的工作计划制定其他HRBP三个月工作计划的细化落地工作。

       第二步和第三步可以并行，主要看题主的工作能力和经验，另外，我要跟题主提醒一点，那就是工作抓住了主要矛盾之外，每天的工作安排也可以抓住重点来排布。

      以下是我给你的关于每天工作时间安排的一点建议：

      没有面试安排的工作日时间安排如下：

     1）9：00-9:15     15分钟用于撰写每天工作计划，写在工作日志上；

      2）9:15-11:15     两个小时用于简历筛选及下载，筛选好的简历可以把电子版发给面试官筛选（要求他们在当天16:00之前给到反馈——可以面试名单以及可以面试时间）；

      3）11:15-12:00    其他工作处理；

      4）12:00-13:00    午休；

      5）13:00-16:00    三个小时时间用于HRBP其他工作处理；

      6）16:00-18:00    两个小时用于招聘面试预约。

      有面试安排的工作日时间安排可以根据预约候选人数以及面试时间来灵活调整。

       在我提供给题主的没有面试的工作日时间安排中可以看出，分配给招聘工作的时间顶多4个小时，另外4个小时还可以用于其他工作。至于题主如何分配，我这个方案也仅供参考，给题主的提示就是只要想做，时间挤一挤总是可以挤出来的。

        Tips1：我认为不管题主是做HRBP还是HR工作，其核心就是要提升自己的个人能力，也就是时刻不忘——“升级打怪”需要经验值积累这个职场真相。头衔只是个虚的，怎么做不重要，重要的是结果——能解决管理中实际问题的才是真正组织需要的人才。

        Tips2:本文第二部分的建议实际上除了解决了业务单元的招聘问题之外，还顺带解决业务单元现存的其他人力问题，至于能否顺利解决，这就要看题主个人的能力以及经验乃至与业务单元的配合了，还是那句话，提升个人能力是王道。

查看原文