现况就是如此，提升自我能力

作者茹菓同学更新于：2021-08-22 22:35 39466

内容来自 2021-08-23 打卡话题观看本期直播

我是一名刚刚转型的某互联网企业HRBP，在我的设想里HRBP应该是整天和业务部门交流，诊断痛点并帮助业务部门解决管理问题，结果工作了一段时间发现每天的80%的精力都扑在招聘工作，其他工作只能挤出一些碎片化的空闲时间来完成，总感觉自己做了一个假的HRBP。想问各位大咖，身为HRBP80%的时间都在帮助团队招聘这正常吗？我们如何才算一个合格的HRBP，而不是顶着BP头衔的传统HR呢？

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已结束可回放

— BP现状，真实情况

— 从市场和经营逻辑的解释

— 黑猫白猫能抓老鼠就行

写在最前面，本文相对比较“黑暗”但足够真实，我自身目前还在问者所在的市场里面，且身边朋友也都在互联网的圈子里担任类似的职位，算是真的一线接触者，也分享一下我的所见所思；

一、BP现况，真实情况

分布：先说互联网中上游公司的BP大格局（没有数据精确来源作证，以后找到类似的数据可以分享），不客气的来说，天下BP是三分的，一份来自于华为，一份来自于阿里，剩下的并成一份，且基本自成体系，虽然属于都在不同的公司，但玩法基本类似且互相有链接。

工作内容：毋庸置疑，大部分的工作就如问者所说，甚至还包含团建和预定会议室之类的行政工作事项。只有极少部分能与业务平等对话（后面会说到，做到与业务平等对话到底有多不容易），只有更少一部分能做到“闻味道”一票否决。

定位：

大部分情况：业务缺啥我做啥，我其实就是业务的小助理；

小部分定位：我把COE的理念传递给业务，但业务仍然是我的绩效把控者；

极小部分定位：我是业务的伙伴，我理解业务给与业务管理上面的指导和管控；

人才来源：

大部分情况：招聘转BP；

小部分情况：外招落地融合，但加分要求有过BP经验or多模块经验；

极小部分定位：业务转过来做BP，HR专业知识没有浸淫的那么深，或者从别的地方招全模块的人才过来；

二、从市场和经营逻辑的解释

问者所说绝对是常态，且是未来更长期的常态。在解释这个问题之前，有个问题，拼多多从成立到上市到底花了多少时间？关注互联网市场的同学知道就三年。一般企业生命周期会经历的初创、成熟、成长和衰退的阶段在这些快速发展的互联网身上是一级残废的状态。像极了没有春秋的许多城市，很多企业是今年100人，明年500人，后年2000人，企业阶段也基本模糊。这就是时代VUCA带来的变化，他们真正的压缩了现在可见的机会，互联网也是，都在有限的业务内厮杀，那么快速堆砌标准化劳动力，保证业务开动起来，才是王道。一句话总结就是，市场卷的厉害，对于里面厮杀的公司来说，有人才会有战斗力。当然会有同学说，其他各种模块的投入，也会让企业拥有更高的战斗力，不好意思，我不是针对其他模块，但在大部分互联网公司，相较于招聘，带来的ROI真的就是一般。（当然，我觉得在专业度上面，比招聘专业度更高，跟关注组织和人才的工种大有在，但确实不是真实要务）；

再来从三种类似的公司的经营逻辑去解释为啥招人是第一要务：

1、头部公司：互联网基本上进入下半场，头部公司的产业布局图也都大体相同（着重点还是不太相同的）。第一为了完成自己的人才护城河，第二为了让别人无法完成自己的人才护城河，所以头部公司还会继续疯狂的虹吸人才。某条就说今年招聘到10W人才，对于大厂的其他投入（广告市场战略），人才的人工成本真的不是大头（详情可以看看每年的财报），但自己多招聘一部分，对方就会少招一部分人才的战略（反推这个事情的逻辑就是现在到处都是敬业，这不让去那不让去），所以大头也还是招聘。哪怕是某讯某里，很多业务真的不缺人，但还是常年招人；

2、中型公司：这部分公司的业务相对比较少一些，有可能是赛道冠军，也有可能是小几个赛道都在玩。但公司的战略离不开挖掘新的市场点，找到新方法。他们就像是骑自行车，相对如履薄冰（业务相对巨头少一些，某些业务有动荡影响就会很大），所以小的孵化业务层出不穷，人才的招聘也从来不断且一直保持势头，毕竟有活水才有希望。就像在线教育赛道，多少个中型公司，之前政策已经明显有相关的苗头了，但是他们还是在招人布局，因为他们知道如果自己现在停下来，不说赚不到最后的一笔，更有可能在资本市场被蒸发市值；

3、小型公司：对于小公司来说，老板创业的一个很大评价指标就是搭团队，有多少牛人加入，有多少好的人才背书是除了业务之外最能让老板拿到投融资的方式（偷偷的说，骗投资人的方式），更何况政策也会给到人才数量一定的激励，哪怕上市都要人数限制呢，所以小公司也会拼了命拓展团队。

这么盘下来，市场决定企业形态与行为，招聘就是重中之重，一家公司可能没有BP，甚至没有培训和绩效，但是一定不会没有招聘职能，没有招聘在旁人眼光里，就是基本稳定或者要凉了的状态。

三、黑猫白猫能抓老鼠就行

我也曾经历过一种荒谬的“学生思维”，即这个工作不专业没有挑战性，这个操作是错的不是真实的方法论。现在有一种幡然过来的醒悟，就像黑格尔说的，历史给到人们最大的教训，就是历史没有教训。大家可以看看科学管理经历了多少年，通用的精益管理又过了多少年，三支柱模型又提出了多少年，这些方法论诚然是经典，但是是否完全适用于当下的工作？实际就是最深层次的道理还是普遍适用的，但是表层的方法论落地是越来越不适用了且被更多的是被套用和滥用。

BP职能的出现是为了缓和职能部门相对尴尬的部门墙，也就是说的炸掉人力资源部，让他们不要坐在办公室里不知一线疾苦。从这样来看，业务伙伴本身是一种职能，更是一种理念和心态，如果盯着方法论去看，那真的不好意思，互利网大部分的BP可能连传统HR的绩效和培训模块专业知识都没吃透，更不要去提什么TD、LD、OD了。甚至除了华为和阿里的HRBP，大部分BP的定义就是招聘负责招到人，BP负责这个人剩下的所有事情，也是一锅粥的全盘工作。但做的事情不妨碍拥有BP思维，同样是组织会议，有些BP是能在会议中被咨询专业的建议和HR方向的看法，有些BP就是被呼来喝去的去定会议室和做会议记录的。套用黑话来说，如果能赋能业务，那么BP才会有所得。

既然BP是一种理念，那么招聘同样是可以拥有的这方面的理念和积累的。对于招聘来说，需求理解和配置理解就显得尤为重要。

需求理解：为什么是这些需求，未来可能有什么需求，这些需求紧急程度如果不要业务来讲自己能判断，那怕业务提出来这些需求能否判断是否合理，对于需求的满足怎样的节奏才是合理的？

配置理解：当下招到的人的landing情况，为什么出现不顺利或者为什么顺利，组织吸纳了什么人才，未来咋么给他们配置人才会更加合理？多问几个为什么，自然就能上升到业务的角度或者组织的诉求去看这些问题，不是BP也是BP了。

我跟做VC的人聊过，他们说像他们而言，也是80%的琐碎事项，只要我们的工作有5%是真的“高大上”与自己成长喜好有关，就是一份还不错的工作了，希望与你共勉。

另外，三茅很多大佬都有解析过最近的热词和黑话，其实真的拆开揉碎了去看，都跳脱不开最底层的逻辑，不过是为了所谓的HR行业的再进步或者HR行业供应商的某些营销从而诞生的。BP没有高贵到哪里去，招聘也没有价值低到看不上眼。比起方法论，可能底层知识更加具有迁移性，比如心理学、组织行为学（组织心理学可能更加准确）、统计学、商业、社会学等，不然再出现一个新名词，又要重新学习一套新的知识，旧瓶换新酒的韭菜罢了。当再看到供应商营销的某些道理和知识的时候能够感慨：这个知识点，不过是A知识点的包装或者A+B的合体逻辑罢了，相信问者就不会再纠结自己所任的角色和定位了。

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