那你是一个真的HRBP吗?
首先,话题中的题主需要纠正一下自己的工作思想,既然转岗而来,知道什么是HRBP吗?可能包括众多网友及HR伙伴们回答说:“HRBP还不知道吗?不就是人力资源业务合作伙伴嘛。”从文字翻译上来解释,大家都回答对了,但是真正从这项工作的核心、本质去理解,大家可能就回答错了。
笔者给大家一个通俗易懂的解释,这个解释不能算作定义吧,只能算是对HRBP工作的核心、本质的理解。HRBP的核心、本质其实应该反过来去理解【即BPHR】,也就是给业务部门解决人力资源问题,解决问题了才会顺其自然地成为了业务合作伙伴。
业务伙伴不是一个名词赋予给你的,而是通过帮助业务部门实施工作改善之后得来的结果。即便你没有HRBP这个头衔,但是实实在在地帮助业务部门解决问题了,大家自然而然地就会默认你是业务伙伴的。
现在我们回过头去看案例中题主的困惑,相信这个也是很多HR的困惑。那么这个困惑又是什么呢?也就是HRBP到底应该干什么工作?即便阿里巴巴、华为、小米、滴滴、美团这么牛叉的互联网企业,对HRBP的工作内容【即所谓的职位说明书、岗位说明书、职位招聘描述】都不尽相同吧?为何不同呢?主要原因有两个,而且肯定也是这些HR副总裁们告知大家的时候,基本相似的一个答案:第一个就是我们每家公司的业务不同、组织架构不同【即OD不同】,第二个就是公司的企业文化不同、工作流程不同。
只要你看到了这两个相似的回答,或者可以归结到这两个回答当中去的,你就会知道每家企业的HRBP就会千奇百怪。因为不同,所以每个企业HRBP的工作内容相互比较起来,肯定就不一样了。大家有听说过财务业务合作伙伴吗?因为财务部门就是给业务部门做后勤服务的一个部门,不管你公司规模有多大,财务部门自然而然地会成为公司的业务伙伴。
根据上述案例中的问题及笔者描述的内容,这里和大家分析一下,HRBP到底应该干什么?我们先来定义一个新人员小A,小A是该公司的HR招聘专员,专门负责招聘及HR初步面试。案例中的题主呢,假设给他定义成小C,小C的信息案例中已经作出描述(但不是很清晰,否则小C不会纠结:“我是一个假的HRBP吗?”),身份界定清楚后,我们来分析一下他们的业务情况。
如果这个公司有人力资源部小A这个人,那么小A负责搜索来的候选人简历,经过初步面试后,就要将候选人递交给用人部门,小C作为用人部门与人力资源部沟通衔接的人员,那么小C就要对候选人进行面试,面试合格后,再交给业务部门经理或主管面试。这里的小C就是承担一个业务主管的身份帮忙协助面试【面试的时候,小A可以与小C一起面试候选人,以减少面试次数及时间】。
如果这个公司没有小A这个人,小C转岗成HRBP后,每天就在人力资源部上班,工作就是负责搜索简历、通知候选人面试,实行初步面试等工作,那么小C这个工作内容和HR招聘专员做的工作没有什么区别,唯一的区别就是小C对公司的业务了解比较透彻,比一般的HR专员要了解的更深【这里的面试,是小C一个人负责第一轮的初级面试】。
前文笔者说了,HRBP可以反过去理解成BPHR,即要帮助业务部门解决人力资源问题。既然说到人力资源问题,我们通过HR六大模块就可以知道,除了招聘,还有培训,绩效,薪酬,职业发展,员工关系等内容。小C只不过做了其中一个招聘内容,虽然他花了80%时间在招聘上,但是其它模块内容并没有涉及。
花80%的时间在招聘上面,一个是说明企业的老员工流失率高,另一个就是新员工来了之后,时间干不长,甚至试用期没过,就选择离职了。当员工离职率居高不下的情况下,作为HR招聘专员的小A也好,HRBP的小C也罢,只能不停地搜索简历、通知面试、通知体检、通知入职,然后来的人,时间不长就又走了,不停地重复这些没有价值的BP工作。
如果说这个公司员工流失率不高,仅仅是因为业务部门扩张发展,需要更多的新员工入职,那么帮助业务部门解决人员问题,就是一个HR招聘专员、或者HRBP首先要考虑的问题,连人都招不进来,还谈什么BP呢?
总而言之,你的名片抬头换一个HRBP的头衔,不代表你真的就是HRBP,你的名片头衔没有HRBP,也不代表你的能力就不是BP。是否真的是HRBP,还是要靠业绩说话的,这个业绩就是你配合业务部门做了多少实实在在地工作?帮助业务部门业绩提升了多少?培训了多少人?这些都是需要你考虑的内容,否则就会像小C一样,产生的只有抱怨——我是一个假的HRBP吗?
19楼 张佳娜
案例中提及80%的时间都在招聘,也充分说明了该部门流失率非常高,需要不停的补充人员。除了招聘,还要与相关领导分析流失的原因,从各个角度考虑留人的政策,否则只能形成恶性循环。是否HRBP,并非只是换个叫法,而要看是否具备相应的能力。
他乡沈冬青
@张佳娜:所以,要看企业怎么管理的。如果HR三支柱配置齐全,完全按照三支柱流程运转。未尝不可。
18楼 Barbara02610
HRBP作为一个比较新的岗位,的确还处于摸索期,似乎有千头万绪的工作要做,面对这种情况不能慌了阵脚,还是要在工作中抓关键点,关键点从哪里来呢?就是从与业务部门的互动和沟通中来,做到了以上的四个步骤,可以帮助HRBP更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点,四个步骤:1)把与业务部门实现共赢作为目标。2)找到关键人,打好信任的基础,3)了解业务,寻求共赢4)循序渐进,体现价值
他乡沈冬青
@Barbara02610:HRBP概念不算太新。它是HR三支柱里的模块之一。另两个模块是COE【专家中心】、SSC【共享服务中心】。但是企业完全按照这个模式去操作实施的,比较少。最多把HRBP截取过来使用的较多。
16楼 初夏微暖
流失率高的原因有很多,找到主要原因进行改善就是一个真的HRBP
他乡沈冬青
@初夏微暖:难就难在,有时候老板都不一定能解决得了。因为走的人,老板也尽力挽留了,但是效果不明显,老板又不会为留下来的人作出更多承诺,所以长期以往,就顺其自然地走人、招人。
15楼 钰0923
业务和HR专业知识在一个人身上,可以减少沟通成本~
14楼 1111sdf
BP和HR的区别,在于他更懂业务,知道部门要什么样的人。
他乡沈冬青
@1111sdf:是的。比单独的HR要便利许多。
13楼 阿童木33044
是否真的是HRBP,还是要靠业绩说话的,这个业绩就是你配合业务部门做了多少实实在在地工作?帮助业务部门业绩提升了多少?培训了多少人?这些都是需要你考虑的内容。
12楼 叶治国
老师讲得好!不能从字面上来解释这个职位,而是要了解自己确实给业务或其他部门带来了什么资源或者帮助他们实现了什么?
他乡沈冬青
@叶治国:是的。你工作到位了,令业务部门佩服你,说明工作就到位了。
11楼 陵儿
谢谢分享。
10楼 烟飞
不可否认,招聘的工作占比是比较高的,这是每一个HRBP的常态。
9楼 爱平
HRBP只是一个名头,换了一个办公的地点而已
8楼 水若晨曦
政委还要上面任命呢,空降的HRBP很难落地,业务部门就把你当招聘的人来用。
7楼 王锐
打卡~
6楼 金龟子
除非企业有机制,明确HRBP的权限,不然HR其他模块的工作很难开展~
5楼 阿衰
是的,首先要解决流失率的问题
4楼 hwjojo
我做过HRBP,和题主不一样的是,我还要负责很多行政工作。
3楼 凤凰城
一个人能做多少事嘛~
2楼 醒来的神之鹭草
打卡
1楼 奋起直追的无花果20061911
打卡。