被公司改岗位名称为“HRBP”后,我果然精神好了一段时间。2个月后,职业生涯还是一片迷茫。
一、人力资源业务合作伙伴
HRBP全称为HR BUSINESS PARTNER,翻译过来就是人力资源业务合作伙伴。80年代末90年代初,人力资源领域的大师尤里奇提出人力资源三支柱理论,按人力资源服务客户的不同功能分为:
1、COE服务战略团队,从专业角度输出战略性意见;
2、HRBP服务中层管理者,赋能,在实景中给予支持;
3、SSC把基础杂乱的HR事务性工作集成化、产品化。
二、有些公司对HRBP的认知
1、人力资源专员的金装版。
一个五年工作经验的人事主管跟我沟通,说有一家公司正在招聘一名HRBP,他已经通过了面试,并且收到了公司的录用通知。听说HRBP是人力资源业务合作伙伴,会涉及到公司的各方面业务,需要在业务中去找到问题和解决问题,比以往的人力资源工作有意思一些。
每次听到有人谈论HRBP这个特殊的岗位,我都不禁的会问:公司规模、人力资源的团队架构和分工模式、工作内容之类的问题。如预见的一样,公司是制造业,共140人左右,这个岗位的直接上级是人事行政经理,没有下属。人力资源工作人员除去经理外,就剩他一人,主要负责招聘和培训的全盘工作。这种情况下,HRBP和HR其实没有本质上的区别(个人认为,岗位叫什么不是最重要的,更重要的是做什么或可以经历什么)。
2、综合文员的“挂羊头”版。
A公司是一家业务型公司,采用多团队运作。每个团队10人左右,3至5个团队组成一个部门,多个部门组成业务事业部。为便于团队管理,公司除设立人力资源部门外,在每个业务部门中还设立HRBP一职。
一名正在走转正程序的HRBP表述:来公司后一直很尴尬,在业务部门中,大家都认为她是人力资源部门的人,应由人力资源部门进行管理。而人力资源部又认为这个岗位是业务部门自己管理的,没有安排任何工作任务。她现在想再次了解这个岗位具体是做什么工作的,工作要汇报给谁?
经了解,公司HRBP岗位主要工作任务是:
(1)协助业务部负责人对各团队进行管理;
(2)传达公司各部门政策信息;
(3)团队绩效的统计和上报;
(4)团队成员空缺时的推荐;
(5)团队办公用品的领用和管理;
(6)团队业务活动的宣传,业务数据登记;
(7)协助团队其他的后勤工作推进。
在这个公司中,所说的HRBP,定位为部门负责人助理的角色会更容易让人理解。
三、被玩坏的“托尼”
各公司如何理解,我认为都没有错,毕竟没有法律法规规定HRBP就必须做什么类型的工作。管理是多样性的,对岗位的设立也一样,岗位的名称像是特种部队中的人员代号一样,叫老鹰的不一定会飞,叫狗蛋的也不一定就命大。
如果按少数服从多数的方式来分出对错,反而是三支柱中的HRBP是少数群体。市场上也不只是HRBP一种叫法,在招聘中还会看到有公司在招聘高级人力资源专员。
每次看到这些信息,我都喜欢用理发店来作为不完全恰当的比喻。
故事如下,我刚开一家理发店(牌子:狗蛋梳剪),我的手艺还可以,吸引一大批小迷妹/小迷弟。2年后我扩大了理发店的规模,店名改叫“狗蛋艺术造型设计”,业务分工细化为三部分:
(1)首席发型师:提前对接顾客,了解客户需求,提出方向建议,并告知我们有专家团队,会给出三套设计方案供选择。
(2)资深发型设计师:客户的需求经调查确认,反馈给三个经验丰富的员工,三人各出一套发型设计方案,由首席发型师反馈给客户选择。
(3)高级理发师:客户选择设计方案后,首席发型师告知高级理发师洗剪吹中的细节和方向,做好设计方案落地的准备(洗剪吹)。
这种模式迅速的得到了高端客户的认可,并支撑理发店继续扩张,成为争相模仿对象。不到1年的时间,在大街小巷灯光旋转的1人小店内,坐着一个放荡不羁的首席资深发型设计师——托尼。
人力资源专员、高级人力资源专员、人力资源管理师、人力资源战略合作伙伴,如果不是本质上的需求和实际的任务重点的不同,跟“托尼”又有什么区别?我们又要如何去提升自己的价值?
四、做业务的人力资源
传统的HR在工作中被琐事缠绕,某天早上在与10位员工进行离职面谈,走完离职手续后,离下班时间还剩20分钟,很难想象这名HR会利用这20分钟去跟业务部门沟通员工离职的深层次原因,去分析管理中是否存在可优化的问题,并给出优化方案。那怕是他真的这么想了,也有可能会在下午把它们抛之脑后,因为下午上班,他就要想着如何去补充这10人。而专职的HRBP,会有更多的时间去做问题梳理、业务部门需求、问题解决思路等方面的问题。
有一个学生找我抱怨,他所在的公司规模不足200人,人力资源工作都是基础的、常规的事务工作。他很羡慕做咨询和在大公司中做HRBP的朋友,认为他们做的工作更有意义,更能体现一个人的价值,也更能够不断的提升自己。
短时间内是接触不到专业性强的人力资源工作属于常态,毕竟公司不会随意调整“游戏玩法”。涉及全面规划或快速提高公司各项指标的任务也不多。更多的是简历筛选、电话邀约、面试对接、培训通知、培训评估表统计等等之类的常规性工作。哪怕是做到人力资源负责人的角色,也有人卡死在持续“救火”这项生计中。
对HR而言,可能不会用到所谓的阿米巴运营模式、股权激励、OKR绩效考核。但出身“寒门”有出身“寒门”的玩法,不管抽中了什么样的牌,最好的选择就是做好自己能够操作的一切,然后等待时机。例如,在发现公司培训工作起不到任何效果后,虽然工作时间很忙,但仍然能主动的与老板和业务部门对接,多方了解培训所存在的问题。学习隔壁老王,去隔壁公司交流“生活的小技巧”,学习和交流经验,根据经验和理解去设计优化的方案,并在得到肯定时,主动拉上业务部门一并推进方案落地。不过,我们需要支付的时间会比别人更多一些。
我们可以稍微调整思路,假设你自己开设公司,而你的客户就是原公司的老板和业务负责人。相信在这种情况下,即使你不是HRBP,你也会按照HRBP的要求去要求自己。
回到文章开头的基础中,可以将这些分工理解为COE+HRBP+SSC=HR。
感谢您认真的看完我一本正经的胡说八道,仅代表个人观点,欢迎私信交流。
16楼 SILEI
一些招聘岗位比较多的部门,如销售或研发,140的企业也是可以设置BP的我觉得。
15楼 马振娥
陷于琐事,不能自拔
14楼 人事行政部文
招聘还算好的,就怕老师文中提到的..团队办公用品的领用和管理..
13楼 Balint
当下招到的人的landing情况,为什么出现不顺利或者为什么顺利,组织吸纳了什么人才,未来咋么给他们配置人才会更加合理?多问几个为什么,自然就能上升到业务的角度或者组织的诉求去看这些问题,不是BP也是BP了。
12楼 三剑
职业生涯还是一片迷茫...哈哈哈,应该是更迷茫了~
11楼 累tire
哈哈,HRBP因为英文名而显得高大上一些。
10楼 BAEKHYUN
示例很好,随着企业的业务的增长,工作内容才慢慢丰满的。
9楼 Seila
打卡
8楼 小猪猪的夏天
tony老师有再高的头衔,都离不开他理发的本质.
7楼 呐呐
HRBP事业部制的企业,小规模企业就没什么必要了。
5楼 alwaysfriend
所谓到BP就是到用人部门做杂事,业务部门可以直接找到你,效率提升...
4楼 lollipopmaryma小麦
学习了
3楼 ZKkendy
感谢老师分享
2楼 上海美枫
不要只关注BP头衔,而应该每个HR都要有BP思维
1楼 犟猫熙子
对BP说的很详细