业务领导力模型（BLM）：华为用了都说好

编译：Aninsight安洞察

业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）是IBM 战略管理部门开发的战略流程工具之一，是梳理战略性问题和执行的框架，能在战略制定和战略执行之间建立明确联系，并能指导经理人发展领导力。自1999年起，对于BLM模型的使用成就了IBM的辉煌。

华为曾斥资3000万从IBM引入BLM模型，基于对BLM模型的深刻理解和应用，经过持续数十年的学习与改进，形成了华为特有的“华为业务领导力模式（HW-BLM）”，被认为是一个建立在“灰度型”战略领导力和华为企业价值观基础上的“中魂西型”的实践创新典范。

随着管理界华为热的高烧不退，华为学习IBM-BLM的事例广为流传，随后顺丰、TCL、金蝶等也加入了BLM模型的应用潮流。这也使管理实践者们对BLM产生了浓厚的兴趣。

什么是BLM？

业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）一个由IBM战略管理部门开发的战略流程工具之一，是指导中高层将战略制定与战略执行联接的方法与平台。它由战略制定、战略执行、市场结果（落差）、领导力、价值观五个部分组成。

战略制定包括：市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点四个维度；

战略执行包括：氛围与文化、关键任务/依赖关系、正式组织、人才四个维度组成；

市场结果包括：业绩差距和机会差距两个维度；

领导力和价值观整个战略制定和战略执行部分。

BLM的使用能够帮助管理层在企业战略制定与战略执行的过程中实现系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。

BLM理论基础

1.组织变革的四种类型

根据组织变革的进程和态度，存在两个关键维度：间断性vs.渐进性 和 被动性vs.主动性

间断性（Punctuated ）与渐进性（Incremental）：一些组织变革是为组织现有战略服务的，与组织关键任务、流程、能力、文化或结构的变化有关，这些渐进性变革与开发性创新相关，并且在组织现有架构内。相比之下，间断性变革是贯穿组织整个架构的综合变化。这些系统性的变化与公司关键任务、结构、能力、文化、流程的同时变化有关，并且经常涉及高级团队内部的变革。例如，联邦调查局的执法改进与渐进性变革有关，与反恐工作相关的变化与联邦调查局（FBI）间断变革有关（即结构、能力、流程和文化的变化）。由于这两种战略都很重要，FBI全体必须同时熟练掌握。

被动性（Reactive）与主动性（Proactive）：独立于变革的规模，一些组织变革是为了应对外部变化和/或业绩危机，是一种被动变化。美国联邦调查局在9/11事件后的转变本质上是一种被动性变革；IBM在1993年的被动性变革是由一场深刻的绩效危机引发的；同样，日产、内德班克、乐高和奥美的时断时续的变革，都是危机引发的被动性变革。相比之下，主动性变革是为了防止将来可能出现的绩效差距，这些前瞻性变革的发生可能并不需要目前存在任何业绩差距，例如，Analog Devices、Ciba Vision、Misys或the Ball Corporation发起的主动性变革旨在将模拟设备、眼部护理、医疗保健服务领域的创新空间先于其他领域。因为主动性变革与明显的危机无关，使其更难激励、资助和引领。尽管实施这些变革可能具有重要的战略意义，但它们往往受到资金不足和保守主义团体的阻碍。

根据上述两个维度，可以组合出四种组织变革类型：

调整（Tuning）渐进性、主动性的变革。这些预期变化是在组织现有战略和当前架构的背景下进行，并持续改进。

问题解决（Problem-Solving）：渐进性、被动性的变革，由业绩差距引发的。对于这种类型的变革，根据根本原因分析对组织架构、文化、能力或流程中那些不协调的方面进行调整。

战略更新（Strategic Renewal）：间断性、主动性的变革；再创造（Re-inventions）：间断性、被动性的变革。战略更新扩展了组织的身份认同和核心价值观，其也可能是由战略转变引起的。相反，再创造与战略转变无关，但也涉及组织身份和文化的转变。例如，在20世纪90年代初的金融危机中，由Lou Gerstner在IBM发起全系统变革属于再创造；相比之下，Sam Palmisano在2000年初发起全系统变革由创新激励的授权（而非金融危机）引发的战略更新。

IBM 1993-1999属于再创造变革；1999-2008属于战略更新变革，即对于业务领导力模型（BLM）的广泛应用。综上，BLM是一种战略更新变革操作框架。

二、思想来源PCDA

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P （Plan） 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C （Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A （Action）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

BLM的主要内容（战略、执行、市场结果、领导力、价值观）与PDCA（计划-执行-检查-行动）模型相对应。

战略是P（计划，Plan）的结果；

执行对应D（执行，Do）；

市场结果是D之結果，对应C（查核，Check）；

领导力和价值观即是将战略、执行与市场结果衔接起來，並且根据所设定的目标持续精进，对应A（行动，Action）。

BLM各要素解读

1. 战略模块

市场洞察（Marketplace Insight）是外部机遇与挑战分析，包括PLEST大话精分析、产业价值链与波特五力分析、3C之客户分析与竞争者分析。策略拟定思维的起点是outside-in，仔细关注外部环境并找出机会与威胁。

战略意图（Strategic Intent）是企业的使命、愿景、目标和价值观，其引导之中长程发展战略。战略意图是企业发展的方向与最终目标，并且是引导企业持续发展的指南针。

创新焦点（Innovation Focus）是企业创新之所在。创新可能是从需求引导出来的（Market Pull），也有可能是技术突破所带来的新机会（Technology Push）。创新焦点是策略的可信，同时是外部市场洞察结果与企业未来方向策略意图的交集。

业务设计（Business Design）是商业模式模式（Business Model Design）。在商业模式设计上，IBM根据Adrian业务设计模型（出处《发现利润区》）提出客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值增值等5方面的商业模式设计。实际操作上，可依据IBM之框架建议，或是采用Mark Johnson提出的四元素商业模式图（客户主张、利润公式、关键流程、关键资源）；亦或采用Alexander Osterwalder所提出的九元素商业模式图（价值主张、目标客户、通路、客户关系、关键资源、关键活动、关键伙伴、成本结构、收费模式）进行操作。

2. 执行模块

执行模块IBM参照Nadler-Tushaman的变革模型（下图）。NT模型包括：输入（Inputs）-变革（Transformational Process）-输出（Outputs）三个部分。

输入包括：环境、资源、过去行为方式的历史和组织战略；

变革包括：任务、非正式组织、证实组织、个人；

输出包括：个人、团队和体系的行为，并最终决定产品/服务，组织绩效以及有效性。

IBM-BLM与NT模型的对应关系如下：

关键任务和依赖关系（Critical Tasks）对应NT模型中的任务（TASK），是执行阶段的关键，也是满足商业模式设计的重要工作。关键人物必须是可衡量的，包括年度执行的目标、季度执行的目标、每月执行的目标与每周执行的目标。

正式组织（Formal Organization）对应NT模型中的正式组织安排（Formal Organizational Arrangements），是执行关键任务的组织架构与管理制度，包括组织之定位与任务赋予，及对应的绩效制度和赏罚机制。正式组织不仅要明确各部门的执掌，也要定义出部门与部门的互动模式。

人才（Talent）对应NT模型中的个人（Individual），包括人力的选、育、用、留。当然也包括依据组织定位所拟定的个人工作计划表。

文化氛围（Climate and Culture）对应NT模型中的非正式组织安排（Informal Organization），是企业软性要素，包括企业的沟通模式与工作环境，以能够提升组织及人才之工作效率和归属感为关键。

3.市场结果模块

落差包括：

业绩落差：业绩落差指现有业绩与理想业绩的落差。

机会落差：指是否错过了新的外部成长机会，例如一个新市场（新兴国家市场）或是新需求所带来的的新产品开发机会（例如ipad所带来的新应用领域）。

4.领导力和价值观模块

BLM模型左边是业务战略（即商业模式），右边是战略执行（即组织能力），而将战略体系和执行体系连接起来的，是“领导力”和“价值观”。领导力建设是BLM实施的有机组成部分，从战略到执行的推进，本身就是领导力实践过程。