企业文化建设实操系列（十四）

作者大川howard 更新于：2020-07-23 23:37 4644

内容来自 2020-07-24 打卡话题

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上两篇为大家简单介绍了企业文化对于组织结构和制度拉通的作用和方法。今天我来为大家继续介绍企业文化的另一个落地重要内容，就是如何重塑员工的认知。

我在之前的文章里分析过东西方文化的一些重要差异，西方人对于事情的认知是粒子性可切割的，而中国人认识一件事情更像波的状态，“你中有我、我中有你”。所以我认为，中国企业如果要做好企业文化，它不能照搬照抄西方管理学的做法，因为我们文化有自己内在的独特逻辑和基础。具体来说就是，它不能像西方企业那样，仅仅是基于交换契约精神的逻辑，对员工的要求也仅仅是向“职业人”的发展；中国企业文化建设的理想模式应该是基于人与事共同连接的纠缠关系，对员工的要求也应该是向“完整人”的发展，即企业有可能、也有义务来引导员工如何正确、更高层次、更正能量地生活。

只有把企业和员工利益一致性的道理，通过认知思维的方法讲清楚，让双方都能认同，才是新商业不确定性竞争时代里企业文化建设的新目标。如何让劳资的利益矛盾双方认同所谓的利益一致性思考？其实就是讲清楚具体的事情中，风险和收益的匹配关系，做好合理利益分配和风险承担，另外就是培养全体人员进行同理心思考。

要达到这个目标，重塑员工认知，我认为就是要做好“三点”工作，即把握平衡点、制造压力点、打造甜蜜点。

把握平衡点，指的就是付出风险和利益分配之间的平衡，引导双方着眼长远。对于企业家来说，是全方位投入资本、人脉、精力，在生意中也几乎是承担全部风险。而对于打工者来说，也并不是稳拿工资，没有风险哦。如果你认同我关于职业生涯S型曲线发展的观点，那么你也会跟我一样发现，员工其实也承担着时间沉没成本、及对自己未来职业生涯投注的风险。所以，如果我们从风险收益匹配原则来考量，两者对于利益分配其实都应该有请求权，而对于亏损风险承担也应该通过机制设计来进一步把双方关联起来。把握平衡点，其实就是说劳资双方都不能过度攫取短期利益。唯一的方式，就是让双方能够发声，开展对话，最终通过角力来达到平衡。目前公司的普遍现状是，资本方话语权过强。所以，企业文化的一个短期着力方向，可能是如何让劳动者一定程度上多发出点声音，比如设置一些意见箱，多做调查问卷，走动管理，内部竞聘等方法，都能让企业内部底层、一线员工的声音浮上来。

制造压力点，指的是让员工要学会自我要求。这种压力可能来自外部，可能来自内心，但后者可能更加持久和强大。企业文化建设就是在企业内部采取各种手段不断强化文化价值标准，并且让所有人来践行。人作为群体动物，基因里存在认同群体意志的想法。所以，在公司内部要形成正向价值观的风气。而风气的形成在于领导干部的身先士卒，下属的跟随效仿，对于正确行为的不断诠释和提炼，团体间的不断学习成长，还有相互间的监督提醒。企业要勇于挑战建设员工思想的艰巨任务，因为只有培养思维才能养成行为习惯。而用量子个体的角度来看，我们甚至不仅是要改变员工关于职业那一部分的思维和习惯，而是要改变他们整个人的思考和处事方式，这也是建立个人强大内驱力的根本。

打造甜蜜点，指的是通过工作相关的生活场景载体，来加强员工之间的连接，提升关系质量。亲人般的工作关系有助于大家更好的工作生活。而把工作看作利益的角力场，则让工作变得痛苦不堪。我虽然不赞同洗脑式的团建活动，但我赞同团建的形式。我认为团建等活动能够让整个工作团体之间消除隔阂、增加个体之间的连接，通过增进了解，也加强了关系质量。工作是为了让大家更好的生活。团建并不一定要与工作相关，我们完全可以在工作之余融入到一些生活的内容。比如在一些特殊意义的纪念日或者节日，让员工带着家庭、带着亲友来了解企业，来了解同事的生活。对于一些新的团队成员，也带着他们一起做一些活动、工作，帮助他们融入。同时，还要记得用照片、录像等载体来记录下美好的瞬间，把它不仅留存在员工记忆里，还要留存在企业墙上、留存在大家的口口相传中。

所谓的“三点建议”只是给大家的一些方向性的指导；其实大家可以在这些大方向下结合自己企业的情况，开展更多具体丰富的行动，来打造自己的企业文化载体。以上就是今天我给大家带来的一些经验和思考。也希望大家可以加我联系方式，与我共同讨探讨和交流。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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