【大川说量子HR】
接下来我们继续来说企业文化在经营落地的第二个手段：拉通组织结构和管理制度。
我们多次强调，企业文化不是上层建筑的风花雪月，绝不是打牌吃喝玩桌游，风风火火搞团建；也不仅仅是对内对外的形式宣传，而是一种维持企业存在意义的应对措施。而企业存在的意义，就是效率和敏捷；前者是日常状态合作的基础，后者是特殊情况抗风险的能力。在前面一步，我们解释了如何凝聚企业文化的核心内容，而这些核心思想也必须通过组织结构和管理制度的变化，来最终影响和提升组织的生存和发展状态；否则的话，企业文化就成了水中花镜中月。
对于组织结构，大家一定不会陌生。作为HR，一定都熟悉直线制、事业部、矩阵式等组织结构的概念。有些书还会提到网状组织、虚拟组织这些新名词。所以，也有很多企业把组织结构作为企业改革的切入点，在直线、事业部、矩阵等概念里来回折腾。因为很多是“只知其然”，所以成功也必是侥幸，失败则是必然。
很多人没有弄明白，真正意义上的企业组织结构并不是以上这些概念，因为那些只是基本的概念模型。就好比说物质是质子、中子和电子，这总没错吧；但如果我希望你直接用质子、中子和电子来构建一个新物种，你一定办不到吧。真正有效的企业组织形式，应该是这些基本结构的“按需排列组合”。而这种需求的原点，其实就是企业文化和商业价值链。如果对于这两者，你还没有澄清，请不要乱动你的组织形式。
组织结构实际上要解决的是，如何把大家一起团结起来做一件事，既高效又能抗风险。如果我们用“以终为始”的观点来看，它必须要回答我们管理价值观的一个基本问题：到底是效率优先，还是敏捷优先？回答这个问题的最深层次决定因素，就是我们的企业文化。
效率导向的企业，最好的组织结构形式还就是金字塔型的。为什么呢？因为金字塔式的组织结构其实包含了三个基本的逻辑：
一是个体在组织内部通过基中高层的层层筛选，有才干效率高的个体会慢慢地最终上升到金字塔的顶部。
二是将组织的资源向金字塔顶部的个体聚焦来达到效率最高。
三每个人的时间和精力都是有限的，所以金字塔基的个体必须为上层的个体承担其不那么重要的职责。一层套一层，最终使得每一层的个体都在做匹配自己个体能力层面上、最高价值和效率的事务。
“三者缺一不可、相互作用”，就可以达成整体效率的最高。同时金字塔内的上下级，其实也是一种上下级协同共生的状态。因为上级一旦离开下级，就会被迫沉溺于低价值事务中；而下级通过协助上级工作，来获得超过个体自主行为的收益；两者一旦分离，就会损害整体的效率。
以上的金字塔效率逻辑非常完整，是一种自然生长成的amazingly beautiful的形式。但问题是，我们的金字塔组织，在长期的发展过程中不自觉地发生了异化，主要是产生了拟人化的特征，即金字塔头部人群慢慢地就成了这个组织的大脑，而塔基的庞大人群则异化成了组织的手脚。大脑和手脚的地位越来越不对等，导致手脚们始终不满意这种状态，而头脑们也不尊重手脚的配合价值。
同时，从量子视角的整体认知来看，这其实也是一种巨大的创新资源浪费。毕竟，塔基的人群是多数，这些被异化为手脚的群体，个体本身其实也是具有创新思维潜力的。可能单个个体的创新价值PK不过塔尖个体，但架不住数量多啊。但在金字塔架构中，“手脚”的创新价值被压抑了。所以，金字塔式组织形式异化的一个必然代价，就是抑制了整体的创造力。福特的创始人曾经有过一句名言，“我本来只想雇佣工人们的手脚，但我却不得不接受他们带着脑子过来”。就是其中典型的想法，你看看其言语中是否充满了傲慢？
但是，金字塔组织结构会让你收获效率，只是效率边际随着异化而递减，但创新抑制则是自始而终存在的。所以，如果你的组织文化和价值观是以效率为导向的话，金字塔的组织结构并不一定是一种错误。
量子HR观点认为，不同的企业现状和不同发展阶段，选择必然是不相同的。可能是在你的组织里，整体人员素质还没有达到，或者大家都没有那种忧患意识，又或者大部分人更愿意呆在手脚的状态。在这种情况下，你调整组织结构为小团队负责制，又或者片面强调教练技术的应用，其实就是在削弱你的组织效率。会让你的高净值高价值人群在一瞬间工作负荷加倍，而同时，大部分员工反而显得无所适从。这样的调整在错误的时机或者环境中，必然就会显得不合时宜，甚至导致核心人员的流失。所以，改变需要循序渐进，火候的把握才是根本。
只有当你认同的企业文化是效率次之，敏捷主导，引导企业走向繁荣共生。那么，你的组织架构才有了更大的战略调整空间。我们所谓的众包、内创、阿米巴这些概念才有发挥的土壤。
另外，很多老板还要做一个重要的心智建设：你必须能够忍受失去对于组织的完全控制。因为让组织变得更加弹性，你就需要开始以业务合作伙伴的身份去看待你的下属。这样你的企业在面临黑天鹅事件时，才能更加快速地应对变化。比如说，海尔的卡奥斯工业平台，在这次疫情中的年初四，只用了三天就开发出了一个新项目，开始进行全球口罩的采购，为祖国的抗疫事业做出巨大贡献。这在传统组织多节点的决策体系内是完全不可想象的。这一切都因为组织存在的内在逻辑有了跃迁式的转变。从传统的效率优先模式，换挡完成了“以协作共生”为标准的模式。
但同样要注意的是，人与人之间的关系质量和信任感，并不是凭空或者瞬间产生的，而是要依附于一系列历史事件的发生。所以呢，我们的新组织结构设置的重要职能就从设计上下级汇报关系变成了信息储存和传播媒介：
一方面把与我们相关的、组织内部的信息进行传达，降低一切相关门槛；
另一方面，新组织平台上可能会成立一系列的临时工作小组，“按需聚散、按单聚散”。记录下这一系列事件的过程和结果，用于人员的评价。
新转变下，我们组织内部的每一个人、每一个小团队都会拥有一个自己的编号，就好像淘宝平台上的那些商业一样。不同的是，大家都会有用AI数据基于过往工作经历、创业事迹以及行为分析等一系列测评而得出的、独特的人才画像。
新组织结构的最大典型特征就是，内部的形式将变得更加灵活，有事儿聚则应当聚。另外，传统金字塔式组织结构的每一个节点也可以被看到的有一个个的基本生产或业务小队。这些业务小队，因为共同经历了一些具体事件，所以就会慢慢地建立融洽的关系和信任感。只有一起打过仗的团队，才会产生更大的凝聚力和价值。所以呢，在很多企业里面，最基本的组织单位并不是个人，而是基本的业务战术小队。里面的可能包括了基本的市场人员、实施、商务，甚至还会有HR。这些基本的战术小队，就好比在我们组织内不断寻找各种机会的个体细胞。数以百十计的战术小队在组织里面，只要多碰撞交流，就会产生群体的智慧。
我这里介绍一种实现新组织的表述方式：把每一个战术小队看出是一个小蜂窝。好处是，它随时随地可插拔，符合我们对于新组织模式的最新要求。同时在组织内部，六角状蜂窝也很好地描述基本作业单位的六力配合关系。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
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21楼 一叶林夕
打卡打卡
20楼 N_梦
新转变下，我们组织内部的每一个人、每一个小团队都会拥有一个自己的编号，就好像淘宝平台上的那些商业一样。不同的是，大家都会有用AI数据基于过往工作经历、创业事迹以及行为分析等一系列测评而得出的、独特的人才画像。
19楼 书中客
个体在组织内部通过基中高层的层层筛选，有才干效率高的个体会慢慢地最终上升到金字塔的顶部。将组织的资源向金字塔顶部的个体聚焦来达到效率最高。每个人的时间和精力都是有限的，所以金字塔基的个体必须为上层的个体承担其不那么重要的职责。一层套一层，最终使得每一层的个体都在做匹配自己个体能力层面上、最高价值和效率的事务。
18楼 荣村大队东北队
新组织结构的最大典型特征就是，内部的形式将变得更加灵活，有事儿聚则应当聚。
17楼 精灵幸福
把每一个战术小队看出是一个小蜂窝。
16楼 superchain
哈哈，我知道了
15楼 tyrawang
新组织结构的最大典型特征就是，内部的形式将变得更加灵活，有事儿聚则应当聚。
14楼 飞得更高2013
只有当你认同的企业文化是效率次之，敏捷主导，引导企业走向繁荣共生。那么，你的组织架构才有了更大的战略调整空间。
13楼 Passerby薄情
不是很明白，先记住再说
12楼 Forraine
如果你的组织文化和价值观是以效率为导向的话，金字塔的组织结构并不一定是一种错误。
11楼 247911634
我记下了，老师辛苦了
10楼 Loveyesterday
金字塔式组织形式异化的一个必然代价，就是抑制了整体的创造力。
9楼 Forraine
老师讲的都是干货，得反复看
8楼 7033
组织结构实际上要解决的是，如何把大家一起团结起来做一件事，既高效又能抗风险。
7楼 kissdeng燕
小白报道
6楼 dyt521
这种需求的原点，其实就是企业文化和商业价值链。
5楼 纳蓝飘雪
我太难了，看了记不住。
4楼 翊境
企业存在的意义，就是效率和敏捷
3楼 三三毛毛
好像经常看到老师讲企业文化。
2楼 胡茜颖
拉通组织结构和管理制度。
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