【干货分享】招聘、绩效与企业文化必备知识点学习专场！

前言：

得益于十多年的人力资源从业和咨询经历，遇到并解决了很多人力资源管理的问题，同时结识了许多优秀的人力资源从业者。在此期间的探讨和交流中，经常去思考、碰撞、定义究竟人力资源是什么？人力资源管理是什么？这次的分享，也是对于本题的理解过程和经验总结。本次的探索并非完全站在企业的角度思考，期望可以给大家开拓新的思路。

一、从定义的角度理解人力资源

定义是一种非常有效的分析方法，可以从不同的角度和维度理解、认知事物，有助于我们对事物的深刻探索，不断接近哲学的本质。

人力资源的定义：

人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。（来自于百度百科）

关键词提炼：

1.1 社会层面：

空间：特指某个国家或地区。地域属性更多代表其政治、文化、经济方面的独特外部环境，即为“法”，法更像一种结界，界内有自成体系的价值观和是非评价标准。

人群特性：具备劳动能力。

1.2 组织层面：

评价前提：能够被企业所用

评价标准：创造价值

组成部门：教育、能力、技能、经验、体力等

1.3 仅通过以上定义的分析，对其本体可得出以下结论：

1.3.1 人，人之总和；

1.3.2 智慧（教育、能力、技能、经验、体力等的总称）

即人力资源的本体可以理解为集体智慧。

人力资源管理的本质就是合理运用集体智慧为社会（组织）创造最大的价值。

二、从历史的角度了解人力资源的发展

2.1 西方观点

人事管理的萌芽（1880－1915）

人事部门的出现（1929－1938）

福利资本主义时代（1921－1928）

大萧条及新政（1929－1938）

第二次世界大战及工会主义（1939－1945）

人力资源管理的产生（1946－1970）

（引自：《人力资源管理的历史演变》，美国）

西方（欧美）的人力资源概念起源于摩根时代，也是现代企业发展期的初始阶段，与金融寡头可以改变格局的影响力有着莫大的关系。（原始公司大致起源于15世纪）

2.2 东方观点

20世纪90年代初，随着外资企业的进驻，人力资源的概念逐渐在国内发展、变化，所以我国“人力资源管理”的发展历史很短。但国人的智慧、中国企业家的深厚底蕴与传承再次告诉世界，何为“师夷长技以制夷”。新中国成立70年来，随着国力的壮大与发展，中国企业在全球范围内实现了历史性的崛起。世界500强企业，中国129家公司上榜（其中最高的中国石油化工集团公司），占据了25.8%，排名第一。（排在第2位的是美国，一共有121家企业上榜。）

人力资源理念是现代企业发展的产物，中国企业目前的成绩让我们有足够的理由去思考，并重新定义这个概念。

故此，在中国“人力资源”的渊源还要随着商业的发展追溯到更久。

西周的骨贝和铜贝

春秋的商业中心

唐代的丝绸之路

宋元的“交子”

明清的商帮

中国商业的发展，是伴随者政治统治思想的演变而进化的。在人的管理方面，更是受到了传统文化的影响。

特别是十大商帮（如晋商、徽商、闽商）及其经商之道，对近现代企业的发展起着非常大的影响。

先辈们的惜人之思、识人之策、选人之法、育人之途、用人之道，无论是在官场还是商场均是出类拔萃且独树一帜。

而古代驭人、治国、经商之策多源于我国深厚哲学底蕴：墨子非攻、老子无为、孔子仁爱、孟子仁德、法家图强、兵家诡道、纵横天下。

百家之学，治国之道，处世之术，经商之法，驭人之策。在当下企业的人力资源战略中，更是被我辈高手运用的炉火纯青、千机百变，而这些思想和策略均蒙着浓浓的神秘东方色彩，多另对手云里雾里、捉摸不透。

三、服务对象

在目前市场经济和现代企业管理理念的大环境下，人力资源管理的直接服务对象为企业，而企业这个特殊客户的需求由两方面决定：其一、组织所有者，即股东（自然人）。其二、企业法人，即拟人化组织（非自然人）。

至少当下经济发展阶段，实际上人力资源管理工作要满足（大）股东和企业两方面的需求。

在不考虑对企业理想状态定义的情况下，实际上自然人的需求权重占比会更大。

因此，人力资源管理工作的重点还是在于人的管理，而管理的核心就是人性，其本质就是合理运用集体智慧为社会（组织）创造最大的价值。

明确服务对象的意义：理想中的人力资源管理服务对象为企业，其本质在于盈利，虽授予了拟人化属性（如企业文化、价值观等），但其思维方式（决策方式）相对于自然人而言仍显稚嫩，若要达到和而不同的境界难度极大，仅仅依靠传统的人力资源管理工具难有成效。

故：人用工具以治人，而非工具用人人受制。

四、总结

西方的人力资源理念是在现代企业管理理念、工业化大生产背景下产生的，标准化、自动化及流水线痕迹甚重，人在其中的价值亦极大的被机器做驾驭，但随着社会的快速进步和经济的极速发展，企业对人才价值的渴望和要求发生了颠覆式的变化，原始定义下1万小时定律培养的人才已很难满足发展的需求。

中式选用育留重于本，西式六大模块长于术。犹如医者行医，中医用方如用兵，仁和精诚、以人为本，运用之妙，存乎一心。西医用药求于功，擅借结构、机制作用于药物和主治之间。两者各有所长，合而互补。

故此，我们坚信在人力资源管理的研究、探索与应用方面，既要借鉴传统六大模块成熟的结构、机制，还要汲取先辈们以人为本、天人合一的智慧。真正做到合而不同，融会贯通。

五、笔者寄语：

希望通过这次探索，能够让大家养成思考与辨证分析的习惯。在人力资源职业道路上，会在不同时期遇到各种瓶颈，迷惑、迷茫、迷失。当这些与我们不期而遇时，期望可以有更多的思路、更强的信心去面对和解决，并时刻回顾原点探索本源。

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职场成长系列一：构建知识仓库——要建库，先明理

——没有进行体系化建设的知识久了就成了垃圾堆

       前段时间我们针对企业HR说过要构建企业的人才库，要勾勒企业的人才地图。在“HR如何正确理解和运用人才库与人才地图？”话题中我于《人才库与人才地图相辅相承又相离 》一文中       说过，仓库的四个作用，同时类比人才库的作用。

       一是提升整体的运营效率。

       二是减少人工及管理成本。

       三是让生产经营过程有更大的容错率。

       四是对企业生产经营决策服务。

       而对于我们个人的成长来说，不断的吸收知识，充斥自己的库存，让自己随时可有知识储备可用，是保证自己能持续收获“成就与富足”的保证。

       这就需要我们建立自己的知识库。

       那么，我们有没有自己的知识库呢？

       今天，在这里，我就和大家一起来讨论，如何构建自己的“知识库”。

       要构建自己的知识库，先要懂得为什么要建库，其道理何在。

       1、知识的积累，不是堆积，需要进行管理。

       说到知识，有人谁不是活到老，学到老。学到的东西不算少。

       说到知识库，却没有几人敢人说自己有知识的库存。

       因为，真正有效的库房管理，那可是清晰明了，方便可取，库存的可都是有用的东西。

       而有人说我也一样的满脑袋存满了知识。

       “从小学到大学，从年小到年老。学过的用过的见过的多而又多。都存在自己的脑袋里呢。”

       是啊，都存在脑袋里了。这真的是不错。但我们还能说出多少知识？能拿出多少知识来用呢？

       大部分人都是这样子的：

       学了一辈子，却还是不知道自己会什么，不知道自己有什么。只知道自己曾经经历过什么，或许曾经已经收获，现在用时却翻找不见。

       自嘲的告诉自己：忘了。

       这是为什么？不是说知识学到了，就永远是自己的吗？

       无他。

       因为你一路行来所收获的知识被自己随时收取，却也随地埋藏。混在一起的知识只能是如一堆垃圾一样堆放在一起。

       不知道自己进行分类清理进行处置和利用。也本就不知道该怎样清理和摆放，不知道怎样去旧迎新。

       能用的，永远是放在表皮和面前的那一点东西。

       所以，别以为你学习了不少东西，有了一堆知识，那就是你的东西。在你手里，因为管理不当，你可能一直是有也等于无。这就是为什么有人永远只有经历，却无经验的原因。

       2、知识的管理需要建立知识库，并做好库房管理。

       在三茅学习过多年的HR也已经有了许多。很多人都象我一样，一直追随着三茅的成长，也看着一些老师的成长，同时幻想着自己的成长。虽然确实有一定的成长，但却永远不理想。

       付费的，免费的，公开的，订制的，学了那么多，为什么还是象没有学到什么？

       因此很多HR时常感慨着：

       “为什么我已学了那么久，学了那么多，为什么好象还是没有成长？面对那些实际发生的问题还是找不到方向，而手足无措？”

       其实大部分的HR们都在问自己这个问题，却找不到答案。

       其实唯一的答案就是：

       你在问，却没有思考；你在思考，却没有动手；你在动手，却拿不到东西。发现自己“知识零部件”缺失，关键时却要啥没有啥。

       这就是有学不懂，有库无存，有用不会的原因。

       学也无——学了知识你却不是真正的懂，也没有去实地进行使用检验和推演，并不能真正的搞懂它，让它变成自己的知识。是学了也等于未学。

       有也无——你建立了库房却没有放入东西，存放了东西你却取不出来。等于你还是一个空壳子而已。这是你有了也等无。

       用也无——当你从别人那套用了方法，搬来了原件，你却还是因为不懂其原理而不会操作使用。同样是有也等于无。

       时常听到老师上课时告诉我们：要学会转化，要真正的搞懂会用——那就需要真正的使用。

       但事实上，在职场毕竟并不能象读书一样，学过的所有知识都可以通过答题来检验。毕竟企业不是每样问题都会发生，就算是有发生，也可能轮不到自己出面去解决。

       那么，如何来实现自己学习的知识转化为自己的知识呢？

       这就是需要建设自己的库并做好知识的入库管理了。

       3、什么是我们的知识库房，什么是入库？——体系和转化。

       在我们的职场生涯中，会参加不少的培训学习。很多老师都会告诉我们要构建自己的知识体系。

       这是一个听起来高、大、上的话题。尤其在现在这样一个未来危机，贩卖焦虑的时代。所有人都在为未来而奔波，舍弃了现在而妄自追求未来。却忘了，未来没有来，自己还在现在。

       因此，我们在此，先不说以知识体系征战未来的话题，先说如何管理好我们现在拥有的知识。

       虽然现在追求未来的人都在交流你报了啥课程的话题。但我更想告诉大家：“我更看重的学习不是吸收，而是消化”。

       如何消化？如何管理？

       特别是在那些暂时并没有机会实践的同行们来说，这是一个大问题？

       那么，建立自己的知识库房就是必须要做的事了。

       知识库房：我定义为“面对自己发现的问题，或者面对自己拟定的目标，所需要解决或实现目标的各环节、路径上所需要的知识进行有序存放，有效管理的构架区域”。

       知识入库：我定义为“将对自己有用的知识按环节和路径进行有的放矢的放置，同时做好知识的树目录构建的过程。”

       知识管理：我定义为“将自己拟定的目标，在学习过程不断的清理、迭代更新，实现精细化，简约化的一个知识补充与更新的过程。”

       知识出库：我定义为“在面对问题或目标的时候，能找到并运用自己的知识进行解决问题，达成目标的一个过程。”

       现在的社会是一个人人追求成长进步，人人都需要蜕变为“终身成长者”的时代。我们要将自己的基础夯得扎实，要想未来走得更轻松，就需要将自己现有的知识进行归库管理，并随时做好出库使用的准备。

       而这就是知识仓库建设的作用。

       （未完待续——敬请期待下一回合：如何构建自己的知识仓库）

       小结：

       在现在知识爆炸的时代，我们除了不断的吸收新知识外，还必须要重点关注自己的现有知识的转化与使用。而无谓的吸收，其实只能让你消化不良，会让你反而因为“信息的太多，而失去信息的辨别与使用能力”。

       因此，做好事自己现有的知识管理就是你能更好消化吸收其他知识，拓展自己职场安界范围的基础。

HR想成长，就要丰富自己的知识库；HR想突破，就要搭建自己的知识体系。但是你知道吗，不同阶段的HR搭建体系的侧重点不同哦~如果是工作五年内的HR，搭建体系时要注重实操，可以学习《HR主管进阶研修班》；工作五年以上的HR，搭建体系时要培养战略规划思维可以学习《人力资源职业经理人》课程。你在哪个阶段呢？

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部门间或员工间冲突处理的方法

人在组织当中，会因为各种利益的需要，各个部门或团体之间，会产生各种冲突，产生冲突了，你是选择什么样的方式去化解的，本文就和大家分享一下冲突的处理方式。冲突的处理方式还有很多，不管你才去何种方式去处理冲突，解决矛盾、解决问题才是最根本的需求，如果你把矛盾解决了，把冲突解决了，就是最有效的方法。

尽管你对下面描述的一种或两种方式有着自然的倾向，但当企业环境和相关的人员改变了的时候，你就会用到所有这些方式，甚至对这些方式以不同的组合来化解你的矛盾、你的冲突。我们现在看一下冲突处理的方式有哪些？

1、回避方式

 回避方式指不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视重要的问题会使他人感到灰心，所以总是使用回避方式常导致他人的不利评价。

2、强迫方式

 强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢－输方法。那些运用强迫方式的人努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权力和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。

3、迁就方式 

 迁就方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给予积极评价的人，但是他们也会被认为是软弱和顺从的。

4、合作方式

 合作方式是指强的合作和武断性的行为。它对人际冲突的解决而言是双赢的方法。运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。运用合作方式的个体通常被视为是有能力的，并得到他人的积极评价。通过这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人所评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展出一个有效解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。

5、折中方式

 折中方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并做出一系列的让步。折中是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。与合作方式相比，折中方式没有使双方的满意最大化。折中使每个人获得中等的，但仅仅是部分的满意。

冲突的处理方式还有很多，你可能会选择上述一种，或几种组合，但不管你才去何种方式去处理冲突，解决矛盾、解决问题才是最根本的需求，如果你把矛盾解决了，把冲突解决了，就是最有效的方法。

我们用6月28日的打卡案例“业务部门挑的员工又不想要了，HR怎么办”与大家分享一下。其实这个问题的本质就是部门间的冲突，问我们HR怎么办？实际上说的是，冲突来临了，我们HR应该去怎么解决冲突、解决矛盾。而且这个问题相对来讲，有些困难，因为员工已经来报到上班，你作为HR来讲，是选择“回避”、选择“强迫”、选择“折中”，还是选择“合作”，不管你选择了那种方式，都要解决问题，即如何化解此次的冲突。

冲突在哪里呢？冲突就是“业务部门挑的员工又不想要了”，我的选择的是“折中”与“合作”。具体思路如下：

首先，先与部门经理沟通，了解一下来龙去脉，什么原因导致了这个决定？我们在沟通过程中，要抓住细节，也许是这个员工的一些细节问题，被部门领导发现了，感觉不合适，才做了不想要的决定。

其次，我们要与员工沟通，从员工的嘴巴里了解一些工作感受。员工入职后，工作一个星期了，对自身的工作环境、工作条件、工作内容，是否有不适应的地方？对部门的领导，是否有建议等？

第三，通过彼此沟通后，做个折中的方案，然后再与部门经理沟通，如果部门经理认可的话，就按照折中的方案去实施。对新员工呢，也让他适当地调整一下自己的工作状态，注意工作细节，尽力把工作完成好，顺利度过试用期阶段。

第四，如果折中方案，部门经理还是不同意的话，必须让新员工离职的，那我们HR也要和新员工沟通到位，是哪里做的不符合工作职责要求，或者说不符合录用条件等，建议员工可否寻找新的工作单位等。毕竟长痛不如短痛，将时间耗在那里，部门经理可能会觉得我们HR没有解决他们的问题。这样的话，对于我们的工作可能会产生更被动的局面。

第五，如果新员工被劝退离职，那么我们在后续招聘过程中，要避免此次问题的再次发生，也给部门经理提出一些建议，建议他们也调整一下工作细节，对后续再入职的新员工作出更有计划的管理与考核，最终避免这种来了一周，就提出不想要的尴尬局面。

总而言之，冲突的解决有很多方法，业务部门挑的员工又不想要了，我们作为HR来讲，需要学会解决冲突，解决问题。本篇文章当中处理冲突的方式与方法仅供大家参考，大家如果有更合理、更科学的方法，请在评论区点评！

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如果做一个背锅排行榜，HR妥妥的排第一吧？！今天主要从规范人员晋升管理的角度，梳理了HR应该懂得的一些实操技巧。HR做好分内之事，或许并不能完全解决所在企业的实际问题，但如果能避免一些不必要的锅也是好的。直接步入正题：

第一步，分析人员现状

做事情之前，首先得拿点说法，师出有名，是吧？这一步需由人力资源部门主导，通过人才盘点、问卷调查、访谈及分析人员异动等形式，例如素质测评、员工满意度调查、员工敬业度调查、老员工现状访谈及年度离职原因分析等，整理现阶段企业人员管理现状及面临的问题，并以报告的形式呈现给企业管理团队。先让领导看看企业目前是什么情况，用企业真实数据说话，然后再提出建议实施的相关改善措施（问题当然会有很多，本文主要从人员晋升角度来提改善措施）。报告的质量需要有一定的保证，至于领导们最终的决策就不是HR能决定的了。只有得到上层的支持，接下来落地的步骤才好开展。

划重点：有效的人员现状分析报告。

第二步，明确职责分工

实践中，肯定会遇到用人部门不太积极配合工作，怎么办？看到公司人员现状存在的问题，人力资源部门或多或少会得到领导授权或支持的。这个时候，HR需要及时拉用人部门“入坑”，与管理团队一起明确人力资源部门与用人部门在人员晋升管理过程中需要承担的主要职责。提前明确好责任，有些锅才能挡得住。以下主要职责分工可以参考：

人力资源部门主要承担核定各部门岗位编制、指导各部门制定人才发展计划、制定人员晋升管理办法、组织各部门编制岗位任职资格标准、通过人才盘点为各部门提供人才选拔建议、评价拟晋升人员是否符合标准、组织实施晋升流程以、指导监督晋升环节的实施以及评估人员晋升是否有效开展等职能。

用人部门主要承担制定部门工作流程与标准，指导员工日常工作；记录员工日常工作及行为表现，为挑选晋升人员提供依据；制定部门员工个人发展计划，为员工指明晋升方向；参与晋升流程实施各环节等。

划重点：明确用人部门的相关职责。

第三步，建立通道、明确任职资格及标准

一般企业根据岗位性质的不同，大致可将岗位晋升序列划分为专业序列和管理序列两大类。结合企业的实际情况，各序列岗位应设定不同的层级，以满足不同员工的晋升需求。示例如下：

实操中，根据企业的需要及员工的需求，员工可在专业序列与管理序列间流动，比如专业序列的高级专员与管理序列的主管岗互相流动。需注意，为遵循人才成长规律，员工晋级应符合由低到高、逐级晋升原则，特殊情况可特批跨级晋升。

在明确了各部门晋升序列之后，HR需组织用人部门一起，通过岗位分析，明确各序列层级岗位的任职资格及定级标准，为后续人员晋升选拔提供依据。这一步，可以让用人部门主导，HR给要求与建议。一般岗位定级维度可以包括基本条件、专业技能、综合素质、管理潜质等四个方面，同时需要为各维度明确考核的内容、衡量方法及依据。需注意，各考核内容需要有详细的解释或说明，企业可通过晋升岗位的不同有针对性挑选考核内容。示例如下：

划重点：参与感，用人部门直接参与定任职资格与标准。

第四步，实施流程

前几步有了纸面上的规定，接下来的落地才是关键，需要进一步规范晋升实施流程。一般来说，晋升流程主要可分为资格审查、选拔实施及评估三个环节。由于不同序列的岗位晋级实施流程细节上有所区别，下文所指晋升流程主要针对高级岗位及以上的专业序列、管理序列。

1、资格审查

晋升资格审查可分为初审、再审及终审，而不是简单的用人部门提名就直接实施的。可以按以下要求提前明确：首先，各用人部门需根据本部门岗位设置，依据岗位任职资格初步审查晋升人选资格后向人力资源部门提报；其次，人力资源部门结合访谈、绩效考核等方式，确认晋升人选是否符合晋升标准；最后，人力资源部门与用人部门需共同对意向候选人进行为期1-6个月的观察与培养，考察期限视岗位而定。需注意，在设定的考察期内，需有针对性的对晋升人选设定考察任务目标、制定培养计划，考察期结束后通过正式的考核确定晋升人选是否符合晋升资格。

2、选拔实施

需要有正式的选拔流程，而不是单纯的走过场。晋升人选资格审查通过后，经用人部门提议，人力资源部门组织实施正式的选拔流程。为保证选拔工作的公平性，企业可根据岗位性质的不同，选择不同的选拔方式。综合性的选拔方式适用大多企业，主要包含现场述职与素质测评。需注意现场述职评委的选择、素质测评人选及测评内容的确定。

在现场述职通过后，人力资源部需组织晋升人选素质测评工作。素质测评可采用360°评估的方式，由晋升人员部门内的下级、同级及部门外工作联系紧密的员工测评。测评的内容可主要包括文化认同、大局意识、客户导向、执行力、团队建设、学习能力、职业精神等方面，这是对员工综合素质的测评。

最后，在现场述职及素质测评结束后，人力资源部负责整理评分结果，并及时将晋升结果反馈到用人部门及晋升人选。如结果通过，发布任命通知；如未通过，告知用人部门及晋升人选本次述职未通过的原因，为员工后续改进提供建议。

另外需注意，不同序列及层级岗位选拔实施方式及晋升周期应不同，一般专业序列晋升周期为月度或季度、管理序列晋升周期为季度、半年度或年度。

3、评估

在晋升选拔实施流程结束后，并不意味着晋升流程的结束。首先，是人力资源部门需对自身工作进行评估：HR需对前期晋升实施的整个过程进行回顾，评估晋升流程是否有不合规或不完善的地方，以期后续完善改进；另外，需要对晋升员工进行评估：在员工新晋升的三个月至一年内，人力资源部也需组织用人部门不定期评估员工在新岗位的表现，评定员工是否适应或胜任新岗位，通常可采用访谈法及绩效考核的评估方式。

划重点：正式的选拔流程，公平公正。

第五步，晋升体系解读

做完前四步，该有的制度、流程及标准已明确。这时候就需要广而告之，提前跟员工说清楚。首先，针对企业管理层做一场关于员工晋升管理的宣讲，解读制度及流程中的注意事项及要求，明确管理团队在人员晋升中所起的作用，获得管理团队的支持；另外，人力资源部需组织用人部门，为各部门员工解读定级维度、标准要求、考核内容及考核依据等，为后续晋升的实施做好基础，有据可依。

划重点：提前宣讲，讲清楚规则。

人力资源部门做好以上工作，至少能少背点锅，是吧？

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游乐人间，得多点套路，欢迎交流学习。

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上回书说到，BP有三个不同的基本来源，在能力上有四项范畴，并且可以基于能力项进行自我评估。

今天接着来说一说BP角色落地到公司，到底长啥样！

一、HRBP的角色定位

BP由于其本身的岗位特性，注定了它的角色是相对多元的。在不同对象的眼里，BP的形象各有差异。在管理者眼里，BP可能是接口人，是问题解决者；在员工眼里，BP可能是产品经理；在BP自己眼里，又可能是顾问。

HRBP也许有完美画像，同时却不存在标准画像。这就在于每个公司对BP的功能诉求不一样，所以一个BP要在一个公司发挥最大效用，就应该定制化角色。

让我们来看两个案例： 

 （制图：安陌周丹）

A公司是一个正在做人力资源三支柱转型的大型公司，已有BP基本都还是小BP，手上会有很多事务性的工作。

B公司是一个人力资源发展相对成熟的大型公司。从战略到执行，都有大BP和小BP相互合作。可见在不同公司的不同发展阶段，BP的角色定位是不同的。

同时也能看出来，BP角色不是一成不变，一语定终身的。应该随着公司的人力资源和业务发展进行合理更新。

二、HRBP工作模式与思维的转变

有了角色定位，BP的工作原则就可以分解出来，进行相应的匹配。在这里要区分公司人力资源发展的成熟度，先来讨论一个我们普遍会遇到的问题：HR怎么转HRBP？

参考两个大方向：工作模式转变、业务敏感度培养。

业务敏感度提升或者培养听起来好像是个玄学，其实只要有可操作的方法论，也是有迹可循。这个话题下次需要单独聊。这里我们先来谈一谈“工作模式转变”。

①从了解业务到在业务中工作转变

知道、了解、熟悉、掌握等等这一系列的程度描述词，可以用来判断我们在业务中的深入程度。传统HR稳坐办公室，需要去了解业务。但BP对业务光是了解还不够，必须要沉浸式的融入业务中，才可以与业务部门的管理者共同探讨部门与业务的发展，提供顾问式咨询。我认识的BP，入职一家新公司基本都会为了“了解”业务，花大量时间走市场，与一线业务沟通，分析业务数据。在他们概念里的“了解”，已经进入了另一个维度。

②从关注员工个体向关注组织人才发展转变

聚焦所服务的整个组织的人才优化程度。关注人才在提升团队效率和对目标促成的影响。极力促进员工与组织建立良好的互动关系。

③从固我思维到解决问题与寻求平衡转变

本来想写“局限思维”或者“自我主义”，但都觉得不够贴切我的想法。固我思维可以理解为一种：巩固和维护己方利益的思维。而“己方利益”不一定就是指“我这个人”，更多的是指“HR”。我们是不是听到过这样的对话：

业务管理者：给我招个人。

HR：你们不是才招了人吗，还要招人！没有编制了，不得行。

业务管理者：我要给小西加薪，他可是业务骨干。

HR：我知道他很优秀，但我们薪酬有标准，不得行。

一次两次如此，第三次，业务部门还愿意跟你交流吗？你是规则，你是标准，但偏偏不是自己人。

了解客户需求，挖掘用户痛点，解决问题，提供直击人心的产品，是一个产品经理的基本操守。

三、匹配HRBP角色的工作职责

同样，BP的工作职责也是从BP的角色中分解出来的。

比如：

角色1——匹配组织战略推动者

职责及关键动作——①参与组织战略的制定与调整；②分解组织战略与相应业务和HR工作的链接；③制定工作计划，推动战略落地。

角色2——人才发展关注着

职责及关键动作——①诊断组织人才健康状况；②建设人才发展供应链；③人才培养机制。

角色3——部门管理协助者……

以此为参考，逐一进行角色的分解、职责匹配。再细化到具体的工作中去。

再次申明，拿来主义不是万能充，别的公司运行良好的模式不一定适合自己的公司。有的公司本身HR和业务部门互动就很良性，所以担任顾问角色水到渠成，业务部门管理者也愿意跟HR聊问题，谈想法，这中间不可缺少的是信任这座桥梁。

但不乏有的公司，业务部门连经营会议、业务沟通会都不会让HR参加，我曾经问过一个公司某业务部门的老大：你们的HR会参加月度经营分析会吗？

他反问我：他们参加干什么？

在他眼里，HR的工作与业务是割裂的，完全看不到HR在业务发展中的价值。除非，打考勤和发工资也算的话。

那么，HRBP又该如何开展工作呢？

打个小结：关于BP的探讨还是没有结束，下回接着唠呗。

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大家好，欢迎来到《全能招聘训练系列》。

本系列的13-19课，已经制作成音频课件，因此不再更新文案内容。如有兴趣，可以期待三茅平台的相关小课。无须现金，茅豆即可支付购买观看。

今天的分享，我们来到该系列的第20个主题：招聘流程设计步骤

一切的一切，都要从招聘目的的启动，重视流程设计。有人说这不是废话吗，我们招聘当然是要关注目的了。但是，我们有没有仔细聊过，关于招聘目的，我们的了解是否足够深入呢？

我身边有个特别有意思的案例。

我有个曾经的下属小M跳槽了，他刚入职的公司总部迁址到了一个行政级别更高的大城市，发布了一个招聘需求，需要招聘一个品牌总监。小M收到的jd里面有个特别要求，候选人必须在该大型城市中有丰富的政府或媒介资源。他很纳闷。他知道要求品牌总监有媒介资源很正常，但需要有政府公共关系资源的比较少见，就问我这种候选人从哪里找。

我说先抛开候选人获取的问题，你先把jd好好研究透彻。你这个企业迁址过来是不是还不到一年？迁址的目的是不是想立足大城市然后把企业经营规模向全国拓展？目前是不是仅仅有以往小城市的资源，新迁入的这个城市各项公共关系资源都很稀缺或是根本没有？企业是不是有把总部扎根大城市长足发展的期望？

小M说，是的呀？可这跟职位有什么关联？

我说，当然有。如果我是你老板，我刚入一个陌生的城市，离开了我以往熟悉的人脉环境，还想图谋更大的发展，一定是感觉自己背后虚无的。我需要一个当地的“向导”，这个向导最好是对当地环境轻车熟路，能够让我避开所有的坑，找到所有的捷径。这个向导最好还是个大嘴巴，能把我以往的英雄事迹广而告之，让更多的资源自动向我靠拢。所以，这是你老板招聘品牌总监的最核心目的。但是往往这种双料人才很难招募到，就算是说得漂亮，也大部分是绣花枕头，因为毕竟术业有专攻。

因此，基于这样的分析，我建议你跟老板沟通，把这个岗位一切为二，品牌总监就招聘专业的品牌岗位人选，他负责敲锣打鼓宣传光辉事迹；再另外设置一个媒介总监的职位，这个职位就在当地传统媒体中寻找，报社电视台等，让他们当你老板在这个新城市中的“向导”，帮他先开这个城市蒙着他的眼睛。

小M说，这可行吗？先别说说服老板这件事，传媒界的人愿意来我们这民营企业吗？我笑了笑，那就是另外一个我要帮你分析再回答的问题了。要收费。总之，你放心，照我说的做，你既能说服老板，又能招聘到传媒界精英。

一个月后，小M找到我说，真神奇，老板居然很开心的同意了。并且我向猎头发出定向对传媒界人士挖掘的需求之后，猎头一下子竟然给我推荐了10多位候选人，看来媒体人想跳槽的确实不少。大师兄你是不是会算命？

哈哈，我不会算命，我只是个硬知识的搬运者。

招聘这件事想要完成的效果超群，就必须要学会在高屋建瓴的角度思考，方能让我们的剑，指哪儿打哪儿。

当然，在这之前，我们必定要聊聊，一般情形下，设计招聘流程的步骤。步骤不少呢，有13步之多，他们是：

1、设计招聘需求获取制度：

招聘需求获取的相关流程制度，是要设计在招聘制度中的，提报的形式，提报的格式，提拔的时限要求，预算编制，审批权限等等，都是要在这个环节中必须注意的各类要素。这往往跟我们的招聘达成率等绩效考核数据息息相关，在处理这种设计时，可不要掉以轻心。

2、设计招聘执行计划

招聘计划和招聘方案，是第三方服务机构在进行招聘前一定会做的事情，但企业hr往往都不太在意这件事，但是这件事其实也有很大的必要性。根据需求岗位特点确定渠道定位，梳理招聘目标的分配原则，考虑内外部辅助条件和向上需求的申请，以及招聘达成的时效、市场资源的分析等等，在这里都需要有个前提性的方案和计划。在计划内执行项目，方可有备无患。

3、选择招聘渠道：

根据计划选择一种或者多种招聘渠道，并根据渠道特点对不同渠道下达招聘指标和任务，确定渠道招聘效果权重，是这一步该做的事情。

4、设计简历筛选方式：

简历筛选方式一般都是由人力资源部内部进行分层工作量设计，但有些特殊岗位的简历初筛，也需要需求部门的介入，什么时候介入，信息公开到什么程度，怎么规避泄密风险，都要在这个步骤中阐明。

5、设计面试邀约方式：

面试邀约是电话邀约还是线下直接口头邀约，是短信还是邮件，邀约流程的跟进轮次和邀约话术的设计，邀约人选的岗位级别区分对邀约流程的影响设计，所有这些都是这个环节的关注重点。

6、设计到访接待人和面试接待人：

面试到访后的前台接待人培训，有时候会被人力资源部门忽略，但这一环节却是我们企业雇主品牌形象的第一个环节。我记得很久之前有个朋友告诉我，他拒绝了一个企业很优越薪酬条件下的offer，原因是他面试的时候前台让他在门外等了7分钟。不是在接待区，是在门禁之外。那天也并不是前台没有注意到他，是因为有个高管装的人士正在对前台训话，我这个朋友在门外站着，这两个人都看到了我的朋友。结果却是高管的训话照常进行，前台也战战兢兢不敢造次。虽然处于礼貌我的朋友还是接受了面试，但是对这个企业的官僚主义印象极差，于是拒绝了offer。看看，面试接待人的培训，是不是很重要呢？

7、设计面试轮次：

前面例举过很多面试轮次设计环节失败的案例，比如要面试六七轮的it基础岗位，比如先高管面试再基层面试的轮次顺序混乱的设计等等。要避免这种现象出现，提前对面试轮次的设计就比较重要，在这个环节，需要注意的是跨部门沟通的处理。

8、明确录用授权：

什么样的岗位经过什么样的面试轮次安排，由什么岗位确定录用，这些授权相关的信息，必须明确清楚，这样就不会出现某些企业，哪怕是前台行政专员的岗位都需要董事会审批这种极端授权案例出现了。

9、设计面试内容：

面试用什么形式，是集体面试还是一对一，是无领导还是文件筐，是情景面试还是非结构化，形式的设计是第一步；其次是面试内容的一致性设置，同类岗位的形式和面试问题基本保持一致，是这个环节的注意要素。

10、设计流程中的时效性节点：

授权审批流程的市场，岗位最迟入职日期的要求，反馈频率等等的痛招聘流程中的时效性节点相关的设计，也要计划在内。

11、设计录用审批流程：

录用审批流程中不但有授权梳理，当然还需要有过程因子。面试评估表的内容设计，不同面试官的评价标准设计、评价权重和评价顺序，以及要不要小组讨论等形式，都要在这个审批流程中注意体现。

12、设计各类通知文书：

通知类文书是企业同员工之间建立各种联系的介质，合规性是第一要务，同时保证个性化和在文书中展现企业文化企业雇主品牌形象等，都是这些文书设计中的重要组成因子。

13、设计新员工导入流程：

招聘入职这件事，要注意首尾衔接。很多招聘负责人当得知他的候选人在offer当天正常入职之后，就松了口气，把人交接给部门或交接给人事事务模块的同事之后，就以为万事大吉了。其实殊不知入职当天和当周的导入流程，对于候选人稳定性的影响是非常大的。这一点有些企业就做的非常好，我见过有个上市公司的入职导入通知单，做成了时尚小册子的形式，不但外观非常漂亮，里面涵盖的内容也是人情味浓郁。不但有普通通知单上的oa地址、企业邮箱密码和相应的部门联络人信息，也有公司的平面布局图以及各种申请的流程动线导引。更难能可贵的是连快递小哥和外卖小哥的名字也赫然纸上。甚至为新员工提供了公司周边的美食地图和相应的餐厅体验评鉴。

试想想，如果你是一个新员工，收到这么一份人性化的入职通知，是不是会感动之余对企业更加有深入合作的意向了呢？

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【大川说量子HR】

接下来我们继续来说企业文化在经营落地的第二个手段：拉通组织结构和管理制度。

我们多次强调，企业文化不是上层建筑的风花雪月，绝不是打牌吃喝玩桌游，风风火火搞团建；也不仅仅是对内对外的形式宣传，而是一种维持企业存在意义的应对措施。而企业存在的意义，就是效率和敏捷；前者是日常状态合作的基础，后者是特殊情况抗风险的能力。在前面一步，我们解释了如何凝聚企业文化的核心内容，而这些核心思想也必须通过组织结构和管理制度的变化，来最终影响和提升组织的生存和发展状态；否则的话，企业文化就成了水中花镜中月。

对于组织结构，大家一定不会陌生。作为HR，一定都熟悉直线制、事业部、矩阵式等组织结构的概念。有些书还会提到网状组织、虚拟组织这些新名词。所以，也有很多企业把组织结构作为企业改革的切入点，在直线、事业部、矩阵等概念里来回折腾。因为很多是“只知其然”，所以成功也必是侥幸，失败则是必然。

很多人没有弄明白，真正意义上的企业组织结构并不是以上这些概念，因为那些只是基本的概念模型。就好比说物质是质子、中子和电子，这总没错吧；但如果我希望你直接用质子、中子和电子来构建一个新物种，你一定办不到吧。真正有效的企业组织形式，应该是这些基本结构的“按需排列组合”。而这种需求的原点，其实就是企业文化和商业价值链。如果对于这两者，你还没有澄清，请不要乱动你的组织形式。

组织结构实际上要解决的是，如何把大家一起团结起来做一件事，既高效又能抗风险。如果我们用“以终为始”的观点来看，它必须要回答我们管理价值观的一个基本问题：到底是效率优先，还是敏捷优先？回答这个问题的最深层次决定因素，就是我们的企业文化。

效率导向的企业，最好的组织结构形式还就是金字塔型的。为什么呢？因为金字塔式的组织结构其实包含了三个基本的逻辑：

一是个体在组织内部通过基中高层的层层筛选，有才干效率高的个体会慢慢地最终上升到金字塔的顶部。

二是将组织的资源向金字塔顶部的个体聚焦来达到效率最高。

三每个人的时间和精力都是有限的，所以金字塔基的个体必须为上层的个体承担其不那么重要的职责。一层套一层，最终使得每一层的个体都在做匹配自己个体能力层面上、最高价值和效率的事务。

“三者缺一不可、相互作用”，就可以达成整体效率的最高。同时金字塔内的上下级，其实也是一种上下级协同共生的状态。因为上级一旦离开下级，就会被迫沉溺于低价值事务中；而下级通过协助上级工作，来获得超过个体自主行为的收益；两者一旦分离，就会损害整体的效率。

以上的金字塔效率逻辑非常完整，是一种自然生长成的amazingly beautiful的形式。但问题是，我们的金字塔组织，在长期的发展过程中不自觉地发生了异化，主要是产生了拟人化的特征，即金字塔头部人群慢慢地就成了这个组织的大脑，而塔基的庞大人群则异化成了组织的手脚。大脑和手脚的地位越来越不对等，导致手脚们始终不满意这种状态，而头脑们也不尊重手脚的配合价值。

同时，从量子视角的整体认知来看，这其实也是一种巨大的创新资源浪费。毕竟，塔基的人群是多数，这些被异化为手脚的群体，个体本身其实也是具有创新思维潜力的。可能单个个体的创新价值PK不过塔尖个体，但架不住数量多啊。但在金字塔架构中，“手脚”的创新价值被压抑了。所以，金字塔式组织形式异化的一个必然代价，就是抑制了整体的创造力。福特的创始人曾经有过一句名言，“我本来只想雇佣工人们的手脚，但我却不得不接受他们带着脑子过来”。就是其中典型的想法，你看看其言语中是否充满了傲慢？

但是，金字塔组织结构会让你收获效率，只是效率边际随着异化而递减，但创新抑制则是自始而终存在的。所以，如果你的组织文化和价值观是以效率为导向的话，金字塔的组织结构并不一定是一种错误。

量子HR观点认为，不同的企业现状和不同发展阶段，选择必然是不相同的。可能是在你的组织里，整体人员素质还没有达到，或者大家都没有那种忧患意识，又或者大部分人更愿意呆在手脚的状态。在这种情况下，你调整组织结构为小团队负责制，又或者片面强调教练技术的应用，其实就是在削弱你的组织效率。会让你的高净值高价值人群在一瞬间工作负荷加倍，而同时，大部分员工反而显得无所适从。这样的调整在错误的时机或者环境中，必然就会显得不合时宜，甚至导致核心人员的流失。所以，改变需要循序渐进，火候的把握才是根本。

只有当你认同的企业文化是效率次之，敏捷主导，引导企业走向繁荣共生。那么，你的组织架构才有了更大的战略调整空间。我们所谓的众包、内创、阿米巴这些概念才有发挥的土壤。

另外，很多老板还要做一个重要的心智建设：你必须能够忍受失去对于组织的完全控制。因为让组织变得更加弹性，你就需要开始以业务合作伙伴的身份去看待你的下属。这样你的企业在面临黑天鹅事件时，才能更加快速地应对变化。比如说，海尔的卡奥斯工业平台，在这次疫情中的年初四，只用了三天就开发出了一个新项目，开始进行全球口罩的采购，为祖国的抗疫事业做出巨大贡献。这在传统组织多节点的决策体系内是完全不可想象的。这一切都因为组织存在的内在逻辑有了跃迁式的转变。从传统的效率优先模式，换挡完成了“以协作共生”为标准的模式。

但同样要注意的是，人与人之间的关系质量和信任感，并不是凭空或者瞬间产生的，而是要依附于一系列历史事件的发生。所以呢，我们的新组织结构设置的重要职能就从设计上下级汇报关系变成了信息储存和传播媒介：

一方面把与我们相关的、组织内部的信息进行传达，降低一切相关门槛；

另一方面，新组织平台上可能会成立一系列的临时工作小组，“按需聚散、按单聚散”。记录下这一系列事件的过程和结果，用于人员的评价。

新转变下，我们组织内部的每一个人、每一个小团队都会拥有一个自己的编号，就好像淘宝平台上的那些商业一样。不同的是，大家都会有用AI数据基于过往工作经历、创业事迹以及行为分析等一系列测评而得出的、独特的人才画像。

新组织结构的最大典型特征就是，内部的形式将变得更加灵活，有事儿聚则应当聚。另外，传统金字塔式组织结构的每一个节点也可以被看到的有一个个的基本生产或业务小队。这些业务小队，因为共同经历了一些具体事件，所以就会慢慢地建立融洽的关系和信任感。只有一起打过仗的团队，才会产生更大的凝聚力和价值。所以呢，在很多企业里面，最基本的组织单位并不是个人，而是基本的业务战术小队。里面的可能包括了基本的市场人员、实施、商务，甚至还会有HR。这些基本的战术小队，就好比在我们组织内不断寻找各种机会的个体细胞。数以百十计的战术小队在组织里面，只要多碰撞交流，就会产生群体的智慧。

我这里介绍一种实现新组织的表述方式：把每一个战术小队看出是一个小蜂窝。好处是，它随时随地可插拔，符合我们对于新组织模式的最新要求。同时在组织内部，六角状蜂窝也很好地描述基本作业单位的六力配合关系。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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迈向卓越——长期项目手记②职业通道设计与落地

文/崔庆法

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。

本文约1.9万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第二篇。

（二）职业发展通道的设计

职业发展通道设计，从公司的角度上看，要支撑公司业务成长的需求，从个人角度上看，要符合人才成长的规律，通过岗位实践快速得以成长，努力使得个人职业价值周期的黄金期发挥更大的价值。

从人力资本的角度上看，大部分人的职业发展黄金期都是大致在一个固定的时间段内（年龄段内）的，这就说明大部分员工为企业和社会能提供最优价值的时期都是有限的。从人力资源开发的角度，对于新人，应该如何研究结合业务发展，加速其成熟和成长，尽快进入可以提供较高价值的职业周期；对于社会招聘人员，应该如何区分其年龄及经验区间，匹配以合适的职业岗位，有助于其成长并能持续稳定地提供价值。

职业发展的五个时期

备注：此图仅做说明，至于每个时期，具体是多长时间，因不同的行业，不同代际等要素有很大差别。

从公司发展角度看，有些情况需要的人才量的扩张，比如原有业务的规模性扩张，基本上所需要的就是与现有员工同等水平和能力的人才的量的增加；而有些情况下，需要的人才的质的提升，例如创新产品的研发设计，高端市场的开发，需要的更多是更高水平和能力的人才。

对于需要的人才的量的增加，相对比较容易，只要选定足够合适的人员，通过岗位实践及多种人才培养通道，能把新人的能力和水平快速的提升到现有员工水平，即可支撑业务的规模性扩张。但对人才的质的提升，就需要通过对现有人才选拔和重点培养或者外部招聘以获得这种能够支撑创新型产品业务的支撑能力。在职业发展通道设计上，如何考虑与兼容这些问题也是非常重要的。

个体职业发展周期

备注：此图仅做说明，至于每个时期，具体是多长时间，因不同的行业，不同代际等要素有很大差别。

同时，在不同的行业、企业，其人才成长路径常常也有很大的不同。针对这家公司的业务特征是大型机电的设备的销售，对于市场销售人员就有较高的要求，从业经验，技术方案储备，技术参数及设备功能表现，设备优势分析等各个方面需要有较好的知识经验的储备，虽然不需要成为技术专家，但是需要至少是一个设备应用专家，能够从方案设计开始那一刻就开始影响用户。

在目标客户所在行业，一个优秀的市场销售人才的成长轨迹基本上是生产车间——技术设计——电气工程——市场销售人员。同样，优秀设计人员也需要充分了解生产工艺和客户现实需求，才能做好设计，这就为生产工艺、及现场生产（较高技术含量 ）人员提供职业发展方向。

在明晰的职位体系和职业发展通道后，不仅为人才培养和发展提供了明确的路径，还改善和优化了公司重点岗位的人才招聘和培养方向；同时也在很大程度上激发了当前在岗人员的积极性和创造力。

举例就是，有几位设计人员在通过公司的一系列评估和测评之后，转岗到市场营销岗位，其中一名很快便成长为区域销售冠军。同时在车间从事安装连线等高技术岗位的员工，部分也跃跃预试，开始往市场销售和设计研发方向发展。

职业发展通道的设计不仅要考虑从企业业务发展所需要的人才培养和发展，同时也承接着组织架构和部门职能职责的设置与切分，还影响着公司薪酬等级设置和薪酬体系规划。这就要求职业发展通道设计不仅需要站在企业个人成员的培养发展和使用角度来考虑，更要站在企业业务发展需要的组织职能和职责的落实角度来考虑。

在职业发展通道设计完成之后，一方面需要公司基于职业发展通道和组织部门职能进行职位体系设计，同时进行薪酬相对等的筹划；更为重要的是如何让职业发展通道能为企业的人才培养发挥实际作用，这就需要从人才“苗子”的筛选开始，并辅导其进行一系列的职业发展规划（职业生涯规划）。

职业生涯规划样例

备注：因各种原因，此图原始文档不便外发，还请理解。

为了更好的进行职业发展通道的落地，并促进人才的培养，结合具体人员的情况，设置不同层级人才的筛选条件，其中重点向关键岗位任职者和关键人才倾斜，筛选重点培养对象，通过职业生涯规划的方式，驱动人才的成长。

从公司的角度上看，人才的成长其实就是需要关键岗位任职者和筛选的关键人才要么在业务上的增长、要么在创新技术的突破、要么是在内部管理上提升；其实是在人才培养和成长的过程中，完成了公司的业务增长、创新技术突破和管理水平的提升。从个体培养和成长的角度上，这些业务增长、创新技术突破和管理水平提升等等，都是个人成长表现和载体。充分和巧妙地做到了公司发展目标和员工成长发展诉求的统一。

（未完待续，我们下周再谈。原创文档，版权所有；如欲转载请注明作者和出处。）

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李老师对绩效面谈的一些思考（二）

——绩效面谈的重要技巧

文丨李正治

对于绩效面谈，很多HR都感觉到迷茫，主要是因为很多面谈者不懂得如何进行沟通。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈可谓是难煞了不少HR。

绩效面谈中的沟而不通，还有以下几个主要原因：

1、职业经理人没有掌握绩效沟通的要领

2、只沟通没有留下记录，非正式，只签字应付人资部的检查

3、没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观谈成对待自己的不足和错误

4、就是把绩效差的员工找来谈话，了解情况，帮忙分析低绩效原因，却缺乏绩效改进建议

目前已进入2020下半年，为了更好的总结工作，提出下半年工作要求，李老师看到不少公司已经陆续开始组织绩效面谈，如何“谈”好？“谈”得双方都开心？本期老师准备了很多绩效面谈技巧，以及沟通案例， 希望对大家有帮助！下面开启正文。

一、成功面谈的语言技巧一

倾听

第一个语言技巧，不是说话，是倾听。上期《李老师对绩效面谈的一些思考（一）》我们强调了作为主管我们应该鼓励下属进行自我评价，所以面谈者第一要做的就是认真去倾听他们是如何评价自己的。具体有以下4点需要注意：

1、目光接触，听的过程中要看对方的眼睛。

2、不要打断对方。迫不急待地插话，中断别人的谈话是相当不礼貌的行为，别人也可能受到打击。

3、不要急于下结论，听完了后要斟酌。

4、积极给予反馈，但不做价值判断，也不是做别人的老师。

二、成功面谈的语言技巧二

心理认同、肯定赞扬、同理心

在进行绩效沟通时要多说：

——请

——你讲的有道理……

——上个月在……方面做得不错

——我理解你，如果是我，可能也会这么做的

——让我们想想，有没有更好的方法呢

——这样做，会不会更好一点呢

——我相信你一定可以取得更好的成绩的

等等

评价时应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝不等。采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，这就要求上司使用热情洋溢的语言，不停地鼓励下属，而且在言语中要使用建议性的语句"你说说看"、"你谈一下"、"你看应该怎么办"等，主动倾听下属的意见。这样，下属对面谈的满意感和提高绩效的动机将增强。

绩效面谈金点子：

（1）BEST法则

在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:

①Behavior, description ( 描述行为)

经理：“小王，这次你给我的报告有两个地方的数据错了。”

②Express consequence (表达后果)

经理：“你的工作失误，让我在办公会上很难堪，董事长批评了咱们部门，这对咱们部门年终的绩效考评很不利。”

③Solicit input (征求意见)

问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进； 经理：“小王，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进?”小王：“我准备……”

④Talk about positive outcomes ( 着眼未来)

以肯定和支持结束（Talk　about　positive　outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。经理：“很好，我同意你的改进意见，希望以后你能说到做到。”

案例:技术部的小王经常在制作标书时候犯了错误

B:小王，5月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E:你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S:小王，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?

小周:我准备.....

T:很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。)

（2）汉堡原理

在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:

①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励;

②然后提出需要改进的“特定”的行为表现;

③最后以肯定和支持结束。

三、成功面谈的语言技巧三

说事实！而非针对人或习惯

案例

主管：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀!

主管：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？（正确示范）

主管：小李，你的工作不错！

主管：小李，这个月你对曝光对位的工艺流程进行了优化，使我们的产品到下工序的时间节约了一半，提高了工作效率，不错。（正确示范）

主管：小朱，你工作这么差，我真受不了！

主管：小朱，作为生产人员，你的操作技能和速度需要加强，要按SOP作业，对新员工绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意遵守纪律，不要铃声还没响就停下来等着去吃饭了（正确示范）

四、成功面谈的教练语言四 

GROW模型

GROW模型是约翰﹒惠特默在1992年提出的，现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。基本的GROM模型来自于一个决策四阶段的模型英文缩写，即Goal（目标）、Reality（现状）、Option（方案）、Will(意愿)这四个英文单词的首字母。

❶ Goal 聚焦目标：教练和被指导者协商确定需要讨论的主题和期望达到的目标。

你的目标是什么

如果你知道答案的话，那是什么

具体的目标是什么

实现目标的标志是什么

如果需要量化的话，拿什么量化你的目标

❷ Reality 了解现状：了解与目标相关的各种要素和资源。

目前的状况怎样

你如何知道这是准确的信息

这是什么时候发生的

这种情况发生的频率如何

你都做了些什么运实现目标

都有谁和此相关？他们分别的态度是

是什么原因阻止你不能实现目标？

和你有关的原因有哪些

是什么令你……..

其他因素有哪些

你都试着采取过哪些行动

❸ Options 探索行动方案：探索可达成目标的方案并制定行动计划。

为改变目前的情况，你能做什么

可供选择的方法有哪些

你曾经见过或听说过别人有哪些做法

如果…….会发生什么

哪一种选择你认为是最有可能成功的

这些选择的优缺点是什么

请陈述你觉得采取行动的可能性，打分

如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？

❹ Will 强化意愿：强化被指导者付诸行动的意愿。

下一步是什么

何时是你采取下一步的最好时机

可能遇到的障碍是什么

你需要什么支持

谁可以对此有帮助

你何时需要支持，以及如何获得支持？

五、成功面试语言技巧五

不问封闭性问题

                                 多问开放性问题

少问为什么？

                                 改为：是什么原因？

少问如何？

                                 改为：做那件事的步骤是……？

六、注意非语言的沟通

例如

√ 下属无精打采，上司应分析下属是对绩效评价不关心、无所谓、反感还是过于紧张；

√ 整个面谈期间上司不苟言笑，下属可能会认为上司对其绩效不满意，而实际上很可能上司营造严肃的氛围希望下属对绩效评价结果予以重视。

如何跟各种类型的员工进行面谈反馈？

根据员工是哪种人来选择不同的面谈策略：

1、 优秀的下级（工作业绩好）：这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

面谈策略：以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺

2、一直无明显进步的下级：这类下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是一直工作业绩就是上不去。

面谈的策略：开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等

3、绩效差的下级：这类下属工作态度不错，可是工作业绩依然很差。

面谈的策略：具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突

4、年龄大、工龄长的下级

面谈策略：尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距

5、过分雄心勃勃的下级

面谈策略：耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成

6、沉默内向的下级

面谈策略：耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见

7、发火的下级

面谈策略：应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析

不同绩效员工的处理？

一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。

（1）高能低投入员工

这类员工表现为能力高，但精力投入不够，方向错误

面谈策略：帮助其调整心态，找准方向，充分发挥能力为企业贡献更多价值。

（2）高能高投入员工

这类员工表现为工作能力强，常常为团队领先者

面谈策略：适当激励、精神物质奖励

（3）低能低投入员工

这类员工表现为工作能力不能胜任岗位，工作不投入，效率低下

面谈策略：直接淘汰

（4）低能高投入员工

这类员工表现为本身工作能力一般适应工作岗位，但是认真、勤恳努力

面谈策略：鼓励其好的工作状态，帮助其提升工作能力

【本期完】

下期老师将带来绩效面谈的第三期“绩效面谈的绝对禁忌”，更多文章内容欢迎订阅老师进入老师主页查阅~

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在客观上劳动者都存在“违反规章制度”的行为，为什么有些被认定为合法，有些被认定为违法？

通过这两个案例的法院认为部分，你就知道原因到底在哪里了。

案例1：合法

案例来源：南京市中级人民法院（2020）苏01民终4075号民事判决书

本案争议焦点为：公司与张某解除劳动合同是否违反法律规定。

【规章制度经过民主程序，且已告知劳动者】

公司于本案一审中已举证证明其《员工手册》（2017版）经由民主程序制定，且张某对该手册的内容明确知晓。故该《员工手册》可以作为公司对张某上述行为作出认定及处理的依据。

【有证据证明劳动者有违反规章制度的事实】

经本院审查，公司于本案中提交的现场视频、张某出具的事情经过以及张某于本案一审中承认其打了姚慧嘴巴的陈述，能够认定张某在工作时间实施了打人的行为。

【在解除劳动合同前征求了工会意见】

公司依据其《员工手册》（2017版）的相关规定认定张某的行为构成严重违纪，决定与其解除劳动合同，并履行了通知工会的法定程序，不违反法律规定。

张某上诉主张公司支付其违法解除劳动合同赔偿金，缺乏依据，本院不予支持。

案例2：违法

案例来源：南京市中级人民法院（2020）苏01民终76号

本案的争议焦点：公司解除与高某之间的劳动合同是否符合法律规定。

【没有合法有效的规章制度，未能证明已将规章制度告知劳动者】

公司在一审时提交的《员工手册》封面虽为公司《员工手册》（右下角落款日期2015年1月），但第一章公司简介内容反映该《员工手册》系其他关联公司的规章制度。公司未提交证据证明《员工手册》已经过其公司民主程序制定。

同时，公司提交《确认复函》证明高某学习了《员工手册》，但高某对该《确认复函》上的本人签名不予认可，公司未提交其他有效证据证明该主张。故该《员工手册》对高某没有约束力。

公司在一审时提交的《员工奖惩制度修订-员工纪律准则》，该《员工纪律准则》虽有高某的签名，但落款时间为2019年7月16日，迟于高某违纪行为发生之后，不能作为审查高某违纪行为的依据。

【没有证据证明劳动者有违反规章制度的事实】

公司上诉主张高某违纪的事实之一为2019年7月8日和7月15日未经部门负责人同意，擅自换班（严重影响工作），属于旷工；对此，高某提交的微信聊天记录反映其于该两日在部门微信群中予以请假，部门负责人未提出异议，且公司其他人员的请假方式也采用相同请假方式，故公司关于高某在该两日休息未履行请假手续属于旷工的主张，缺乏事实依据。

公司主张高某违纪的事实之二为高某负责的区域多次出现脏乱差的情形，其提交的照片无法直接证明照片显示的区域系高某负责的区域，且公司主张高某存在多次前述的情形，却仅于2019年8月3日对高某作出《员工违纪纠正通知单》，处罚结果为解除劳动合同，未提交证据证明已对高某进行多次教育，而其申请的证人系公司员工，与其存在一定的利害关系，不能单独作为定案的依据。

【前面两步已经可以认定违法解除，无须再查明是否有工会程序】

因此，公司以高某严重违反公司规章制度为由解除劳动合同，缺乏事实依据，一审法院认定公司解除与高某的劳动合同违法，本院予以维持。

严重违反规章制度解除劳动合同操作流程

严重违反规章制度是过失性解除中用人单位使用最多的情形，以此为由解除劳动合同的用人单位不需要承担任何成本，但对用人单位的举证要求很高，稍有不慎就可能造成违法解除，需要支付赔偿金（经济补偿的两倍）。为此，我们建议用人单位按以下步骤进行操作：

（一）制定合法有效的规章制度

1.必须要有规章制度

规章制度是用人单位处罚违纪员工的依据，也是劳动仲裁及法院处理劳动争议的依据。以前可以依据《企业职工奖惩条例》对违纪员工进行处罚，但该条例已于2008年被废止。《劳动合同法》将制定规章制度的权利赋予了用人单位，对违纪员工作出处罚，用人单位必须要制定规章制度。

2.制定规章制度要符合法律的程序要求

《劳动合同法》第四条规定了用人单位制定规章制度的法定程序。总结为：

（1）民主程序

①将草拟的内容交给职工代表大会或全体职工讨论；

②让职工代表大会或者全体职工提出方案和意见；

③待方案和意见反馈到用人单位后，充分吸取意见和建议；

④修订草案后再与工会或者职工代表平等协商，最终确定。

以上程序要有相应的会议纪要加以记录，形成两个会议纪要，一是征求意见的会议纪要，二是讨论确定的会议纪要，参会人员要在会议纪要中签字。

而且请注意，法律规定是听取意见，并没有要求职工代表大会或全体职工同意，所以，最终的决定权还是在用人单位。法律强调的是要有这个程序。

（2）告知程序

①对员工进行培训，在培训记录中签字确认；

②员工在《入职登记表》中声明知晓规章制度；

③给每位员工发放《员工手册》并确认签收；

④在劳动合同条款中列明已知晓公司的规章制度。

以上方式选择一种即可，是最为保险的告知方式，切忌使用公告栏、网站、QQ群、微信群等告知方式。

一定要有告知程序，否则规章制度制定的再完美，没有证据证明告知了劳动者，在劳动者否认知晓的情况下，一切都是零。

（3）内容合法合理

①内容要具有合法性，不能有违反法律、行政法规强制性规定的内容，比如对婚姻、生育、民族、种族、宗教信仰等作出限制性规定。

②内容要具有合理性，员工所犯过错与其所受惩罚程序要相匹配。

（二）要将违反规章制度的事实用证据固定下来

用人单位可以通过以下几种方式固定证据：

1.最好的办法就是让员工对违纪事实进行自认，比如写检讨书；

2.找员工谈话时做录音，将事情发生的时间、地址、人物、起因、经过、结果，都在录音里反映清楚；

3.有其他当事人或在场旁观人员的，第一时间做笔录；

4.及时保存好监控录像、照片、视频等。

合法解除劳动合同要做到事实清楚、证据充分，所以，一定要有证据来证实员工存在违反规章制度的事实。同时，收集到的证据要保留原件。

（三）在做出解除决定前将解除理由通知工会

《劳动合同法》第四十三条规定：“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。”

用人单位不必担心通知工会程序，法律规定是研究工会意见，最终的决定权还是在用人单位，强调的是必须要有这个程序。

（四）将解除的决定告知劳动者

用人单位最终做出解除劳动合同的决定，要将解除决定告知劳动者，解除行为才能最终生效。可以当面送达，要求员工签字签收。如果员工不肯签收，要进行同步录音或录像，以证明将解除决定告知对方了。如果不能联系到对方，要通过特快专递的形式进行邮寄送达。

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      又逢周五，今天一如既往的用比较轻松的语气给大家分享一下关于领导力方面的我的一些心得。

一、破除关于领导力最大的误区：

      经常我们在职场会听到一种说法“某某人是天生的领导者”，以我的经验来说，其实“领导力”跟其他技能一样，也是必须后天习得的。“领导力无法通过后天习得”已经成为了关于领导力的最大误区，接下来，我就跟大家通过拆剧的形式来分析一下，到底“领导力”看一看领导力是不是可以后天学会和习得的。

        各位可能都看过《知否知否应是绿肥红瘦》这部火遍大江南北的电视连续剧吧？追剧的感觉当然都是很爽的——明兰通过自己的努力最后获得了自己的爱情，但是，大家想没想过，同为庶出女儿的明兰、墨兰为什么一个获得了最终的幸福，另一个过得不那么如意呢？想没想过背后的原因？

       我就把明兰、墨兰的成长作为一个案例，来给大家分析一下，看一看导致两人命运不同的根本原因是什么？

       案例背景：故事发生在架空朝代的一个官宦家庭，庶出的盛老爷被孀居嫡母一手带大，成年之后娶妻，并有两房姨娘，明兰母亲在世时受宠，但后来受墨兰母亲陷害死于难产大出血。盛老爷有四女、二子，其中华兰、如兰是嫡女，明兰、墨兰是庶女。明兰从小聪颖貌美，但是自幼失去庶母庇护，嫡母不慈、姐妹难缠，而且极其不受重视她藏起聪慧，掩埋锋芒，忍辱负重逆境成长，在万般打压之下依然自立自强，终历尽艰难为母报仇。在这一过程中，明兰结识了宁远侯府二公子顾廷烨，经过诸多事情，对身为庶女的明兰早已倾心。朝廷风云变幻，顾廷烨成为新朝第一功臣，略施巧计娶了明兰为妻。明兰婚后管家业、整侯府、铲奸佞、除宵小，夫妻二人解除误会建立了深厚的感情，最终明兰与丈夫一同协助明君巩固政权，二人也收获了美满的人生。

       主要人物：明兰，盛府最不受重视的女儿，自幼面对母亲去世、姐妹欺压难缠的困境，不仅生存艰难，更面临着深宅中的深藏的意向不到的危机，但是明兰不受命运摆弄，在盛老太太的关爱与扶持下，在万般打压之下依然自立自强，从在家中备受冷落欺凌，到成为影响家族兴荣的举足轻重的人物。

       墨兰，明兰四姐，盛紘与林噙霜庶出女，外表柔弱、内心狠辣，是明兰出嫁前最大的冲突对象。和其母亲共同设计嫁给梁六郎，最终被梁六郎发现拆穿，婚姻并不幸福。

从这个案例，我们可以受到什么启发呢？大家都可以冷静的思考一下，我们看剧不能只看热闹，还要看其合理性。

        明兰之所以最后能够获得幸福是什么原因呢？

        明兰和墨兰都成为了当家主母，导致明兰最后能够杀伐果断，管理偌大侯府并且可以获得幸福的一个最重要的原因就是老妇人对明兰的帮扶与教导，老夫人教给明兰的都是如何处理内外关系、管理后院的女主人的相关本领，如果没有老夫人的耳提面命，明兰也不可能具备管家、理财的能力，这也是顾廷烨看重明兰的一个重要原因——娶妻娶贤，给自己的幸福婚姻加分。反观墨兰，因为她跟着自己的母亲林噙霜成长，林姨娘教给她的知识与技能肯定不能与老太太相匹敌，她跟着林姨娘学到的只是如何讨好、笼络自己的老公，而对于如何做一个当家主母，可以说是很少接触。所以说，明兰可以比墨兰发展的好，成为当家主母，说明她已经在盛家嫡祖母身边学了一身的本领，其中就包括领导力，

       Tips：现在，大家还说领导力是“学不来”的吗？由这个案例，可以说明——领导力是完全可以通过后天习得的。

      接下来我跟大家分享一下如何成为优秀领导的一些技巧与心得。

      二、优秀领导如何给下属下达指示：

       从我多年工作中观察发现，优秀领导在给下属下达指示时通常给到下属的指示是80%的工作指示，而不是我们想象的100%的工作指示。

       在现实工作中，我们经常会发现有些领导在给下属指派任务时，虽然他们知道必须要把工作交给下属做，但是在给交给下属做的时候，又担心地不得了。于是，每到这个时候，他们总会这样对下属说：“要按照这个我交代给你的顺序做，这个地方这么做，那个地方要那么做，尤其是这里要注意这一点。”在下属看来，你不用说得这样详细，下属也完全能够明白你的指示是什么，也知道回去后该怎么做，领导交代的这不是工作指示，这分明就是说的是领导自己的想法，留给下属的空间在哪里呢？几乎为零。

      很多新手领导或者是某些多年经验的“老”领导会是这种类型的，他们有的是缺乏管理经验，有些是想要下属把工作完美的完成，但是这种下达工作指示的方式给到下属的是无法预测的伤害。

       优秀的领导从来只是下达最多80%的工作指示，而从来不会事无巨细的下达100%的工作指示，因为他们知道，这样100%下达工作指示将给下属的成带来以下三种不利影响：

        首先，100%的下达工作指示将会让下属认为领导开始不信任他了，长此以往，会让下属对领导逐渐产生不满，而且也会逐渐失去下属对领导的信任。

        其次，100%的工作指示将会使下属的工作由主动变为被动，一开始下属还会认为完全按照领导的指示做是一种非常轻松的工作，但是，你会发现，慢慢地在工作中下属不再主动地去承担工作任务，而是变为领导说了，下属才去行动。长期来看，这样特别容易消耗的是年轻下属的工作激情。

        最后，100%的工作指示将会使下属失去独立思考的能力。下属在接受这种100%的工作指示时，实际上执行起来是不需要自己独立思考的，一旦下属习惯了这种模式，在工作中，下属将逐渐不用自己的大脑独立思考问题——因为思考了，也不一定符合上司的心意，还不如不思考，完全按照领导的指示来做。失去独立思考的后果就非常严重了，大好时光，下属们工作会越来越忙，他们会成长为工作中不动脑子的人。

       优秀领导给下属下达80%的工作指示就是要留给下属独立思考时间和独立成长的空间，不管在下达指示的时候，作为领导对达成结果有多么担忧，都要控制住自己事无巨细的“指示欲”，控制在80%就可以，作为领导，不论你的下属是普通员工还是公司骨干，都要根据对方的能力，留给他们独立思考的时间和空间，也就是留给他们增长独立解决问题能力的时间！

       虽然这会耗费领导后续跟进观察的时间，但是，随着时间的推移，下属的经验会逐渐增长，自然而然就会具备管理素质，慢慢从执行层面向管理岗位过度，这样下属的成长是可以期待的。

       Tips：要想成为优秀领导，我们必须要学会给下属下达80%工作指示的布置任务方法。如果领导者改不掉给予下属100%工作指示的习惯，将会使下属多年毫无长进，这无异于变相“杀人”。

三、无挑战就无进步：

        前文我跟大家分享了“优秀领导如何给下属下达指示”——要点就是优秀的领导从来不在给下属下达指示的时候下达100%的指示，而通常下达80%的指示，那20%是要留给下属培养独立思考问题、解决问题的能力的，今天我跟大家分享的是优秀领导给下属分配任务的性质是什么？

作为有多年工作经验的职场人士，我深知公司里的实际工作和学校里的学习不一样，在学校里可以仅凭知识的积累与学习就可以解决问题，但是现实工作中，仅凭知识是远远无法解决实际问题的，还需要实际的判断与经验支持。回顾一下，我在职场中所具备的各种能力，实际上都是通过自己去做自己以前没有做过的事情而掌握的。

        我们公司非常愿意招聘应届生到公司做分析师，在他们入职的时候，对于如何在一家成熟的金融机构里工作是有概念的——因为他们在入职之前几乎都经历过不同时长的企业实习，但是也是仅限于能够掌握基本的职场工作的理念，进入我们公司以后，无一例外的，他们接受的工作都是他们之前“没有做过的工作”。

       公司的投资总监或者投资经理以前对于招聘这种没有实战经验的分析师有担忧，担心他们无法快速进入角色，我请他们回忆他们在职场上具备的各种能力是不是都是在学校通过学习具备的？无一例外，他们给到的回答都是——学校、职场大不同，职场上具备的能力都是进入职场之后完成“没有完成的任务”而习得的。我反问他们：“你们既然可以现在成长为投资总监、投资经理，为什么对他们没有信心呢？我相信我们选人的眼光，在未来的某个时候，他们也会成长为优秀的投资总监、投资经理。你们要放手让员工去做他们没有做过的事情。”

       给到下属以“没有做过的工作”这种工作安排，实际上是对下属快速成长最好的安排，当作为领导的你给到下属这样的工作任务时，你要让他明白，通过完成这些工作，他可以掌握何种技巧、具备何种能力，以期让下属明白，面对“没有做过的工作”在态度上要非常重视且认真，并且一定要全力以赴。与此同时，作为领导，一定要表现出对下属的支持和信任。

       如果你在布置任务的时候表现犹豫，那下属会捕捉到你的这种情绪，他们会说：“这是我们领导让我完成的工作，以前完全没做过，实在没有办法才接手的。”这样会非常容易失败的，更谈不上顺利完成任务、增强自信、获得新经验，形成个人成长的良性循环。

       所以，在给下属下达“没有做过的工作”的时候，领导一定要表现出对下属信任，而且务必要让下属认真对待这次机会，并且要让他全力以赴完成。

       如果下属接受了“没有做过的工作”的任务，作为领导，你就要开始注意观察下属，观察下属并不是要时时刻刻过问任务的进展，而是要发现下属何时遇到问题或者困难，你要及时伸出援手，给予下属及时帮助，让下属逐渐增强自己的信心。尤其是下属没有通过你的帮助而独立克服困难的时候，你要及时的表扬下属，让他感觉到“自己也可以解决难题”。就这样，下属的信心会逐渐树立起来。

       如果下属面对“没有做过的工作”踌躇不前、不知如何下手，那作为领导，你就要跟下属说明，如果总是这样，他将不会有新的进步，明天也就是在不断重复昨天。

       Tips1：如果把“没有完成的工作”看成一种挑战的话，那这种挑战无异于是帮助下属快速进步的利器，无挑战无进步！

       Tips2：作为领导要敢于给下属下达“没有做过的工作”任务，在布置任务的时候要表现出对下属的信任，要鼓励下属敢于接受新的挑战！

       Tips3：领导要帮助下属形成良性的“成长循环”：让下属接受没有做过的工作任务——>信任下属并鼓励下属接受挑战——>观察下属并及时伸出援手解决下属挑战中的困难，助力下属获得成功——>下属完成挑战或克服困难要及时表扬——>目的提升下属的自信！

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　　平时有不少同行与我交流工作中遇到的问题，其中有一位朋友遇到的疑惑是这样的：

　　目前我们董事长在不同意降低利润指标的情况下，我们员工每月绩效考核指标都只能是C、D这两档，于是，这位朋友就想调一下制度，但不知道怎么调，就问我有什么好的建议或方法。

　　对此，我是这样告诉她怎么处理的：

1、你想改变什么？

　　我问她，面对这样的情况，你想改变什么？

　　她是这样回答的：现在的绩效变成了只是考核，不是激励，而且每个月都要特殊请示批复。

看得出来，她发现了绩效考核存在的问题，也就是我们平常所说的，考核成了扣工资的一种工具，而不是在激励员工上进和提高工作效率。

　　说句真心话，作为HR，看到自己负责的绩效工作，搞成这个样子，自己脸上不但没光，而且也感觉对不起公司和员工，好象自己没有把工作做好。

　　如此急迫的心情，我当然理解，否则，她也不会前来与我交流了。但是，面对工作，特别是工作中长期存在的问题，可不是着急就能解决的，而应冷静客观的分析，然后才能有较好的办法来处理。

2、批复什么？

　　由于她回答的话题中提到批复二字，大概我是理解其意思的，可能是涉及员工月底考核工资不理想，需要写申请让老板审批吧。

带着不完全肯定的心理，我问她“批复啥？”

　　她回答说：帮员工申请绩效系数为1，就是让员工能拿到绩效奖金的钱，我们薪资结构是20%是绩效奖金。

　　果然不出我所料，是在为员工谋福利。于是我再问她：都能批下来？

　　她说：可以的。

　　看到如此顺利的批复，我心里对这个问题大概就有底了。

3、这说明了什么？

　　给员工申请绩效奖金，老板却批得非常顺利，一般来讲，不会是这样的。所以，我问她：这说明了什么？

　　她这样说：说明了我们的绩效管理是无效的。

　　到底有没有效，由于对现实情况不了解，我是不敢乱说的。但由于有没有效，与她问我问题或者需要我给出什么建议，是无关的。

　　因为我对这个问题的看法与她是不同的，于是我这样说：我不这样认为。

　　她说：想听听您的见解。

　　我说：说明董事长就想看到大家仍需努力工作的局面，没人敢在他面前说业绩好，他可以随时批评任何人。

　　她接着说：但是，员工会觉得，反正每个月绩效没达标，人资都可能特殊请示批复。

　　我说：发工资时，还要去求他批复，又看到对员工很善良，他是不是各方面都游刃有余啊。

4、改变老板谈何容易

　　经过以上交流，她似乎明白了一些什么，于是说：好吧，那其实老板都不愿意调整目标，确实是应该有他的用意所在。

　　我说：很多老板都这样的。

　　她说：所以并不是我们人资调整制度就可以解决的，理解了，谢谢！

　　我说：老板不会同意调整制度的。

　　她说：确实是，要不然她不用每个月特批。

5、老板为何这样顽固

　　这位朋友也许遇到的老板不多，根据我的经验，许多老板对绩效考核定目标时，都定得五高八高的，员工不管怎么努力，都很难完成，许多中高管都劝老板把目标降低一点儿，然而，几乎没有几个老板会听这样劝告。

　　其实啊，如果站在老板角度看，就容易理解这个问题了：

　　如果定的目标，不少员工都完成了，既说明定的目标低了，暗指老板水平差，员工心理还非常得意，就容易放松继续努力、不断提升的念头，对其他工作不利，并且公司从中获得的利润不是很满意的。

　　另外，员工完不成目标，就要不断培训、学习、加班，领导批评什么，都没有理由反对；还有，员工绩效工作拿得不高，HR可以代表员工向老板申请，这时，老板可以法外施恩，让员工感觉到老板的恩泽，于是，老板又表示出了某种爱戴和宽恕。

　　总之，正面想这个问题，老板在哪个方面都让“员工无话可说”，是仁慈、爱心的代言人。

　　所以，老板们，都不愿意将绩效目标定得非常切合实际，真实原因也许就在于此。

6、换个角度

　　工作都提倡创新，然而，遇到具体的问题时，也许就会左想右想，特别是那些长期存在的问题，所谓“存在即合理”，如果要改变这些，如果直接面对，恐怕难以找到好办法，还可能让自己碰一鼻子灰。

　　于是，我们是不是可以从其他侧面来想想办法呢？

　　就她遇到的这个问题，我们不妨这样来思考：

　　直接调整绩效目标，老板都说了不会调低的，显然此路走不通，那么，其他方面呢？

　　比如：事先认真算一下，如果员工按照C、D档拿绩效，与系数为1时，差距有多大，也就是钱钱总数是多少；然后再通过对员工的调查、访谈，对绩效的看法，以及员工工作效率提升变化的情况，估算出对公司整体工作的影响，也就是说，如果目标适当降一点，员工通过努力达到了，为公司多做出了一定的贡献，特别是业务、技术等，虽然与通过批复拿到的绩效奖金相差无几。

　　但是，公司从员工业绩更高当中获得的利润回报，是不是也可以大致估算一下，这个估算，不宜HR独算，可以联合财务、业务等部门测算。

　　有了数据的支撑，而不是“从感觉出发”，虽然不完成准确，但也能更有力度的说明问题，也就是“员工努力工作后，虽然公司付出了更多奖金，但公司会得到更多回报”，这个账，聪明的老板一定比我们更会算。

　　但愿她这个工作中实际遇到的问题，能够启发我们一些思考，所谓谋定而后动，其成功率就会高许多，给我们自信心的树立也很有帮助，工作也更有成就感。

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《西游记》中的唐僧形象，经过影视作品的不断阐发，逐渐形成了一个话多人弱的形象。但不得不承认，唐僧所带领的团队，成功取得真经，取经团队的每个人也收获良多，这样的领导，应该是比较成功的领导。

坚定信心是与百折不挠领导的最好情操

唐僧最大的优点有两样，那就百折不挠。这对一位领导来说，实在是太重要了。

唐僧在取经路上，最开始是孤身一人的，后面才逐步有了悟空、八戒、沙僧和白龙马。但无论是最开始“创业阶段”的形单影只，还是后面的路上艰难险阻，哪怕马上要成为别人口中食、腹中物，唐僧始终有坚定的走在取经之路上。

HR最怕什么样的领导？最怕遇到困难不作为、不想作为，或者做一件事，做到一半就迟疑不前。人力资源工作中有很多工作都有非常具体的困难和阻力。打个最简单的比方，很多企业会定期做绩效考核和强制淘汰。这样的工作在业务部门的阻力非常大，要是真讨论起来，怎么做好绩效考核和淘汰工作，可能也值得大书特书，具体的工作如何去做，有哪些工具，有哪些选择……但是在具体的企业中如何落实，运用的管理工具和具体的办法固然重要，但领导的支持力度和坚定不移的推进工作的力度，恐怕占更大的原因。包括近两周我们讨论了一些关于企业文化的话题，在这里话题里，我也提出了一些具体如何激发团队活力的方法，但这些方法的最终能不能落地、能落地多少等，也在于领导的推动力度。

从这个角度上来讲，唐僧的自信与坚定，是这个团队中最不可或缺的，也是一个优秀领导必需的素质。

原则性，是让领导最好的美德

可能很多HR都遇到过类似的问题。你在招人的时候，有领导说，有个关系需要招进来。你在考核的时候，可能有领导会说，有个人绩效考核不能打C……不讲原则的领导，核心在于不敢担当，自己也不善担当。不讲原则，对团队的伤害非常大。而唐僧的优点，就是非常的讲原则，可以说是把原则贯彻的最彻底。

唐僧在取经路上，除了妖魔鬼怪的伤害，还有就是也要坚守自己，不能突破自己的原则。最典型的就是在女儿国，在电视剧版《西游记》中，这一段演绎的非常精彩。女儿国国王温柔多情，旖旎的温柔乡和艰苦的取经路，自然不可同日而语。但是唐僧坚定了自己的取经信念。我小时候看着一段，觉得非常的不忍心看，这样的取舍自己都觉得很难。但现实的工作中，取舍恐怕要更难，坚持原则所需要付出的也可能更多更大的代价。但原则的千里之堤，最容易溃于蚁穴。一件事没坚持，十件事就难执行。一件事没原则，一个企业就没了原则。这样的企业，最终就会形成非常不好的工作习惯和企业文化。

所以可能唐僧话多，但他的话却并非是废话，而是不断的强调纪律、鼓励队伍、坚定信念。而且唐僧打怪升级的能力弱了，但作为一个取经团队，他的佛法却很高深。这就是另一个议题，企业的领导一定不能不懂管理去做管理，他可能在某一方面不如某一个人，比如开车不如司机，写代码不如程序员……但他一定是在核心领域是专业的，认识深刻的，否则外行指导内行，就非常痛苦了。

当然，唐僧是成功的领导，还要看过程成功和结果成功两个方面来评价。从过程成功来看，唐僧成功的把性格不同、出身不同的团队凝聚到了一起。结果成功就是团队的每个人都有了自己的成就，团队的目标取经也圆满的完成了。这样看，唐僧自然是成功的领导。虽然好的领导不一定只具备上述两个优点，但如果连上述两个优点都没有，很难称得上是好的领导了。

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