迈向卓越—长期项目手记②职业通道设计落地

作者崔庆法更新于：2020-07-11 22:51 51928

内容来自 2020-07-10 打卡话题

【干货分享】招聘、绩效与企业文化必备知识点学习专场！

本周自由分享专场，由14位老师给大家带来招聘、绩效与企业文化等各个模块的HR干货进阶专业知识，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！

展开

迈向卓越——长期项目手记②职业通道设计与落地

文/崔庆法

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。

本文约1.9万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第二篇。

（二）职业发展通道的设计

职业发展通道设计，从公司的角度上看，要支撑公司业务成长的需求，从个人角度上看，要符合人才成长的规律，通过岗位实践快速得以成长，努力使得个人职业价值周期的黄金期发挥更大的价值。

从人力资本的角度上看，大部分人的职业发展黄金期都是大致在一个固定的时间段内（年龄段内）的，这就说明大部分员工为企业和社会能提供最优价值的时期都是有限的。从人力资源开发的角度，对于新人，应该如何研究结合业务发展，加速其成熟和成长，尽快进入可以提供较高价值的职业周期；对于社会招聘人员，应该如何区分其年龄及经验区间，匹配以合适的职业岗位，有助于其成长并能持续稳定地提供价值。

迈向卓越—长期项目手记②职业通道设计落地

职业发展的五个时期

备注：此图仅做说明，至于每个时期，具体是多长时间，因不同的行业，不同代际等要素有很大差别。

从公司发展角度看，有些情况需要的人才量的扩张，比如原有业务的规模性扩张，基本上所需要的就是与现有员工同等水平和能力的人才的量的增加；而有些情况下，需要的人才的质的提升，例如创新产品的研发设计，高端市场的开发，需要的更多是更高水平和能力的人才。

对于需要的人才的量的增加，相对比较容易，只要选定足够合适的人员，通过岗位实践及多种人才培养通道，能把新人的能力和水平快速的提升到现有员工水平，即可支撑业务的规模性扩张。但对人才的质的提升，就需要通过对现有人才选拔和重点培养或者外部招聘以获得这种能够支撑创新型产品业务的支撑能力。在职业发展通道设计上，如何考虑与兼容这些问题也是非常重要的。

迈向卓越—长期项目手记②职业通道设计落地

个体职业发展周期

备注：此图仅做说明，至于每个时期，具体是多长时间，因不同的行业，不同代际等要素有很大差别。

同时，在不同的行业、企业，其人才成长路径常常也有很大的不同。针对这家公司的业务特征是大型机电的设备的销售，对于市场销售人员就有较高的要求，从业经验，技术方案储备，技术参数及设备功能表现，设备优势分析等各个方面需要有较好的知识经验的储备，虽然不需要成为技术专家，但是需要至少是一个设备应用专家，能够从方案设计开始那一刻就开始影响用户。

在目标客户所在行业，一个优秀的市场销售人才的成长轨迹基本上是生产车间——技术设计——电气工程——市场销售人员。同样，优秀设计人员也需要充分了解生产工艺和客户现实需求，才能做好设计，这就为生产工艺、及现场生产（较高技术含量）人员提供职业发展方向。

在明晰的职位体系和职业发展通道后，不仅为人才培养和发展提供了明确的路径，还改善和优化了公司重点岗位的人才招聘和培养方向；同时也在很大程度上激发了当前在岗人员的积极性和创造力。

举例就是，有几位设计人员在通过公司的一系列评估和测评之后，转岗到市场营销岗位，其中一名很快便成长为区域销售冠军。同时在车间从事安装连线等高技术岗位的员工，部分也跃跃预试，开始往市场销售和设计研发方向发展。

职业发展通道的设计不仅要考虑从企业业务发展所需要的人才培养和发展，同时也承接着组织架构和部门职能职责的设置与切分，还影响着公司薪酬等级设置和薪酬体系规划。这就要求职业发展通道设计不仅需要站在企业个人成员的培养发展和使用角度来考虑，更要站在企业业务发展需要的组织职能和职责的落实角度来考虑。

在职业发展通道设计完成之后，一方面需要公司基于职业发展通道和组织部门职能进行职位体系设计，同时进行薪酬相对等的筹划；更为重要的是如何让职业发展通道能为企业的人才培养发挥实际作用，这就需要从人才“苗子”的筛选开始，并辅导其进行一系列的职业发展规划（职业生涯规划）。

迈向卓越—长期项目手记②职业通道设计落地

职业生涯规划样例

备注：因各种原因，此图原始文档不便外发，还请理解。

为了更好的进行职业发展通道的落地，并促进人才的培养，结合具体人员的情况，设置不同层级人才的筛选条件，其中重点向关键岗位任职者和关键人才倾斜，筛选重点培养对象，通过职业生涯规划的方式，驱动人才的成长。

从公司的角度上看，人才的成长其实就是需要关键岗位任职者和筛选的关键人才要么在业务上的增长、要么在创新技术的突破、要么是在内部管理上提升；其实是在人才培养和成长的过程中，完成了公司的业务增长、创新技术突破和管理水平的提升。从个体培养和成长的角度上，这些业务增长、创新技术突破和管理水平提升等等，都是个人成长表现和载体。充分和巧妙地做到了公司发展目标和员工成长发展诉求的统一。