刚好在做的绩效考核，对，又要考核

作者实力行动 2019-09-06 17:06 802

绩效考核无疑是企业管理者对于人力资源最为关心的工作，绩效考核是否能落地、是否能起到效果将直接影响企业经营效果或者是直接影响发展战略推进的效果，最近我们针对大行政系统做了绩效考核方案，于是，我就来分享一下近期的经历。

做绩效，我们知道的是要明确SMART原则，S-可操作性原则、M-可测量原则、A-可实现原则、R-相关性原则、T-时效性原则；在做绩效考核前，我们首先讨论了选用什么工具，我们熟知的四大工具：关键绩效指标KPI、目标管理体系MBO、360度绩效考核体系、平衡计分卡体系BSC。

KPI以结果为导向，不关注过程，需要有可量化的指标或者是能够有明显结果的指标；MBO即关注结果也关注过程；360度考核可以全方位、多角度进行考核，但是操作起来比较麻烦比较复杂，适用于季度或者年度考核（ps：大家平时工作比较多不太愿意复杂化）；BSC同样以结果为导向，我们觉得它无法避免人为因素干扰（ps：管理者和每个被考核者私下关系很好，抽烟都能分着抽，难免存在个人情况），即便有人要用BSC建议不要把什么迟到这些都弄进去，太low了点。综合公司体质、工作情况我们决定将KPI和MBO结合起来，形成我们的绩效考核方案。

确定了考核工具，下一步我们就思考，考核结果的应用，一是考核是正负激励还是只是负激励；二是怎样把工资与考核结果挂钩。公司层级我们采用的考核方案也是KPI和MBO，已年度目标责任书为基础，在分解到下属单位，下属单位在层层分解，公司每月的考核系数与全体员工工资挂钩，已系数*工资的方式。因此我们决定将工资的40%与关键考核指标挂钩，为什么是40%，而不1000、2000、3000呢，因为我们在确定基数前考虑了两个方面的因素：一是工资各有不同，如果以某一个具体数字去定考核基数，对于工资相对低的员工是不公平的；二是我们把被考核者的工资做了详细分析，最终取了一个相对公平的占比作为基数。我们把考核分为关键绩效指标考核和工作任务考核（即以结果为导向，也关注过程），工作任务考核不占40%，而是单独直接用金额进行考核（考核金额由直接领导针对工作任务产生的效益而定）。本次考核暂时为负激励，公司对于提出好的建议的有一定奖励，我们作为辅助考核，正向激励。

下一步就是拟定绩效考核方案，形成文本，在内容中我们明确了考核的流程以及各部门提交考核的时间、审核节点等。

绩效考核方案敲定了，接下来就该做绩效考核表了，每个做绩效考核的从业者都有自己的思路，不存在什么表完全对或者完全错，于是，我就要上模板了。

刚好在做的绩效考核，对，又要考核

有了考核表，接下来我们就把考核表发个各部门负责人，各部门负责人需要梳理每个岗位的关键绩效指标，关键绩效指标其中必定是固定不变的而且是每个月可延续的，是该岗位说明书或者工作职责里面必须要做好的；部门负责人梳理好了以后就由绩效负责人收集，跟进各个岗位说明书逐一审核，发现问题立即反馈给对于部门负责人修改、优化；全部做好后在发给大领导审核。工作任务每月底由部门负责人拟定（其中包含每月工作过程中临时增加的工作任务）。

这就是我们最近在做的绩效考核，还未最终定版，我们还在持续优化中。做绩效考核要按照PDCA去思考、复盘。

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