HR入手战略，只说能看得懂的

人力资源管理在本土实践中，常常尴尬的被边缘化，后勤化，难以进入企业经营管理的核心之中。这件事还真不能怪老板，是人资还不足够支撑他的战略层面，所以并不会让人资参与到战略管理之中。

我们通常说战略，感觉很高冷，很遥远，鞭长莫及。关于战略研究的理论也比比皆是，如PEST，六个盒子，SWOT，五力分析法等等，从理论到工具，华丽多彩，说的都在理。但HR介入战略，要先接地气，才能悟透了，走进门。

关于战略，我们用几个通俗的词来理解，比如老板考虑的事，企业层面的事，企业要做成什么样，企业要做多大，企业要在哪些地区做，企业要做什么产品，做什么层次的产品，企业需要什么样的人才和团队等等。

列举到最后，终于出现人才和团队，无论规划多么好，可不都需要人去做吗？所以战略的设计，始终离不开人才。不是老板不让人资参与研究，而是人资能不能够在业务规划明确的情况，给予人力资源方面的战略分析和支持。

1、企业战略要点

（1）口袋里多少钱--资金、成本承受力

资本能力是一切经营延续的根源，有多少钱决定了企业能做多少投资和运作。当然这个资本能力，不仅仅是在手现金存款的概念，还包括企业老板的资金资源和资本运作等方式而获取的资金支持。

就像地产企业，你有1个亿，然后还有1个亿的融资能力，得到了1个亿的银行贷款，总共是2个亿。然后你去拿地，竞拍，也只能拿到成交总价低于2亿的地。而另一家企业手上有10个亿，那就可以有更多更大的选择了。所以资本能力决定了企业能做多大规模，走的路有多宽。

（2）目前能赚多少钱，或是否赚钱--利润。

在企业的实际运转过程中，涉及到诸多支出和费用，叫做成本，企业利润是收入减去成本后的所得，代表年度盈利水平和趋势，利润也是检验企业经营是否成功的最重要的标准。

这里分两层说，一层是企业当前是否有利润，是否赚钱。另一层是如果企业赚钱，盈利水平怎么样，有百分之多少的利润率，后续的盈利趋势如何。

企业不盈利，就是亏损，投资人就投资失败。简单来说这个逻辑。但具体到企业战略分析中，还得看企业目前的定位和所处的阶段。比如处于初创期，刚刚成立的公司，前期投入成本过大，需要3年顺利经营方可回收成本。如此，在前三年，企业对于利润的预期都是亏损的。这种情况下，并不能说明企业投资就是失败的，而是需要做好长期规划和实际经营。

企业盈利了，看利润率如何，对自身预期和发展对比，与行业对标，找准自身的定位，才能确定下一步发展规划。假设行业平均利润率在8%，企业制定的利润率为12%，近三年实际利润率从前到现在依次为15%，13%和10%。可以断定近年来利润率皆高于行业平均水平，第三年的利润率未企业内部目标，且三年来利润率呈下降趋势。那么下一步规划就应该是行业市场行情的摸底，企业内部目标是否要调整，调减还是调增，在后续的年度经营中，如何在实现企业内部利润目标。

（3）目前靠什么赚钱，今后靠什么赚钱--产品

企业的产品是它的核心竞争力，没有好的产品，再好的服务也是绣花枕头，外头好看，里面是个草包。有了品质优良，市场欢迎的产品，再加上优质的售后服务，就更能够赢得客户和消费者的青睐了。所以一家企业的战略，应该知道自己的核心产品是什么，关键价值在哪里，产品能够否合市场，能否跟上社会发展，是否有足够的创新研发能力来开发新品。产品的销售管理，尤其是售后服务保障如何，否是企业的生存之道，自然是战略要点了。

所以，关于战略的产品分析，一是明确做什么产品，做到什么标准，今后做什么产品，怎么创新？

（4）目前有多少人买你的产品，今后怎么来增加销量--市场

常说市场是企业经营的龙头，没有龙头，就没有生命和灵魂。产品质量再好，也要符合市场需求，能买的出去，能卖的好，能够和同行竞争力中拥有一席之地，才是成功的产品。

现在的产品有稳定的销量，后续增长怎么来突破，是提高产品质量，还是进行产品创新，或者是在服务方面谋划。

例如，某公司有一个年销售1亿元的稳定销量，企业希望在未来五年内达到年销售5亿元的规模。因为目前的产品和影响已经相对稳定的话成熟，要想有所突破，就要在销售区域范围和广告方面下功夫。另外，在产品类型差异化和转型升级创新方面要提前规划，研发新品，开拓新的市场。

（5）现在靠什么人来做，后面需要什么人做？--人才

一切经营活动都是靠人来策划和执行的，所以需要什么样的人才和团队，是企业人才战略应该考虑的根本问题。

战略要能够做好现有人才的盘点，然后根据业务发展和规划需求确定企业人才缺口情况。确定缺口之后，下一步就是制定人才内部培养和外部引进的规划和方案。

例如，一家初创企业当前需要有力的研发团队和市场营销团队，但到了发展期，随着企业规模的扩张和内部管理需要，企业就需要在管理类人才方面加强规划和培养引进。

2、人资战略要点

了解和企业战略的要点，人资管理怎么切入其中，其实都包含在日常工作之中。那区别是什么呢，与业务的融合程度，对工作的定位和高度体现了人力资源部是否将工作做到了战略层面。带着战略思维和要求去工作，工作思路豁然开朗。人资战略要点是什么，如何来支持企业战略，分成以下几个方面来看。

（1）量的需求

一般来讲，我们讲人力资源招聘计划，最直观的就是需求多少人，各个业务部门分别需求多少人，哪些岗位有需求，需求人数是多少。这就是人力资源量的需求的具体表现。

反过来思考一下，为什么要招这些岗位，为什么某个岗位要招这么多人。直接联系当然是人员编制，编制出现缺口了；另外，还有工作量增加了，事情多了，需要更多的人来干活，订单少了，需要裁员等等。

战略联系是什么呢？人力资源需求量的影响因素就多了。市场扩张需要加强业务职能，引进优秀业务人才。成本增加，需要考核人员的精简。产品订单增长，直接带来生产和间接人力的增补需求；反之，订单缩减，带来的是一定程度的裁员。新品开发或进军新的产业，需要相应的人才补给，新品成功上市，新的订单又需要增补生产和间接人员。

（2）质的需求

同样是技术岗位，不同时期招聘人才的层次也不同，有的时候需求是高级工程师，有的时候只是补充一些基层技术员或大学生。还有，企业人才常常青黄不接，中坚力量匮乏，就需要做内培外引。

上升到人才战略层面，就是人才结构优化和人体梯队的建设。分几个层面来看，高层核心管理人员，中层骨干人员和后备人才，需要针对性的分析，精准找到缺口需求，做好补充和优化。

与企业战略有什么联系？市场开发方面，在新的领域和产业进军，要做好产业领袖和经营团队的储备。利润低了，企业成本过大，需要精简人员，则需要培养和引进一专多能的复合型人才，人员少了，工作效率不能受到影响。企业需要加强融资，则需要引进投融资方面的高端人才。技术研发和新品开发，需要引进和保障攻坚克难的高水平技术专家，还需要熟悉新品生产的制造型人才。这些都是与业务发展紧密相连的战略需求。还有一些平时在盘点中发现的人才梯队断层问题，则需要作为常态调整增补和优化。

（3）如何供给：内生培养和外部引进

讲人才供给，要先说人才流失。企业内部人才流失一般有这些情形，辞退、离职、退休、内部调动（从一个公司到另一个公司）。加上前面所说的因为业务发展和结构优化而产生的新增需求，形成了企业内部人才总需求。

供给也分为两个方面，内部培养、调配和提拔，以及外部引进。外部引进作为招聘行为，表现的更为明显。但也不要忘记了内部培养的重要性和实际价值。很多忠诚实干的中高层管理人员，都是从基层培养起来的，内部有条件有潜力，在中高层岗位上选拔上还是以内部渠道为主。

在做人才供给的时候，站在企业战略角度，立足人才战略需求，从量和质的要求和标准出发，盘点梳理供给需求计划。进而根据不同的岗位，确定选拔渠道，是内培还是外引。最后的执行就是人力资源部的业务工作了。

（4）人的激励和价值挖掘

人的能力，说小了是个人专业能力等综合素质，说大了就是组织能力强弱，团队战斗力大小。之所以重视人的价值挖掘，是为了保障企业战略的执行。相比人才供给，人的激励是个更加强调动态的工作，要能够让人才发挥出真实的水平来。

一般来说，企业对人才的激励有物质激励和精神激励两种主要形式。针对不同层级或发至阶段的员工，激励形式也大不相同。不同企业的激励重点也各异。例如，有的企业认为中层是核心，对中层管理人员激励力度很大。物质激励的主要形式有平时绩效工资、专项或项目工作奖金、年终奖金、特殊工作津贴、行为正负激励、员工持股计划等。精神激励主要形式有绩效管理、优秀表彰宣传、发展机会、企业地位等等。高管的激励形式偏重于长期激励，与企业发展同步分享；而基层员工则更适合即时兑现的短期激励，以及公平公正的考核和发展机会。

从企业战略到人才战略，从人才战略到人资基础业务，环环相扣，紧密联系。战略是方向和标准，指导着一些业务，因为要围绕战略实施，才能保证方向和价值。用战略视角，切实的将人资工作与战略联系起来，事半而功倍。