企业战略就是目标实现的主体路径

企业战略一看名称就是一个高大上的问题，一般员工少有人关心。而作为HR我们也就是在配合企业发展战略的基础上就人才、薪酬等提出相应的战略支撑。

一、企业战略的理解

在我看来，企业战略就是如何实现一个大的目标的主要途径。看清楚了，是主要途径，而不是路径。

就如在推翻旧社会建设新中国的目标下，我们党的战略就很清楚，从农村包围城市。而在打败、赶走日本侵略者的总目标下，我军的战略就更清晰了，联合一起可以联合的力量。

就在昨天，我就曾经所服务的公司的研讨会有过简述。研讨会，有时就是前公司制定企业发展战略的会议。那时公司规模不大，而生产的车辆同质化也较为严重。为此公司根据自身情况，为自己量身定制了企业发展战略。

发展目标：持续在车产业上走下去，成为商用车的地区龙头。

实现战略：产品上，前期3~5年以通用货车实现企业的生存需求；后期3~5年转型为专用汽车，实现企业的发展；最后实现企业全方位的商用车生产龙头。

实现策略：因企业规模不大，要以差异化的产品策略来实施战略的推进，主要以满足个性化需求为主。

二、企业战略的制定

在这里一定要将战略与策略的概念要搞清楚。具体的区别可以参照我在<薪酬之——薪酬战略必须指引激励方向>中，对战略与策略的区别与联系的分享。

而企业战略的制定需要考虑的因素有哪些呢？

有人说这应该是一个自上而下的设计过程。我们应该由公司的上怪建筑来确定如何制定企业的发展战略。

有人说应该是屁股推着脑袋走的问题。要由企业的底层、中层、高层等能一步步的做到什么程度，能有什么成绩来估算成果，再来确定目标。以此确定战略。

而我说，战略的制定应该是要根据目标需求从自己的家底研究起走。

首先、自己的目标要明确。实现目标的大致支撑是什么？

其次、自己的本钱要清楚。能够翻出什么花样呢？能实现什么跳跃？

第三、自己的资源有哪些。除了自己，自己还有什么？？

记得看到一个说地产开发商的故事是这样说的：

这个地产开发商在没有拿到第一块地前其实他只有20万元。但他却梦想让自己成为一个大的房地产开发商。而一个大的开发商的标准，按他当时的预估，至少要有近20亿元的资本或项目在手中，才能算得上一个较大的地产开发商。

但只有20万元？他该如何做才能实现这个目标呢？

为此，他制定了他的地产集团的发展战略。

要以小变大的层层地产来撬动地产开发。而关键在于地产开发价值链的链接点的无缝衔接。

但要如何来保证这样的战略实施呢？

为此他设计了战略目标的实现策略——滚雪球。

首先、要找到一块不大的地，能用10万元就可做买地订金。

其次、须用10万元来打通所有关节。

一是拿地的关节。

二是变钱的关节。

在这里最主要的就是一个各环节的实现速度。其主要思想内涵为：

第一次生钱过程：

通过保证金，公关费用。将地在保证金状态下，以低价状态拿到手；并通过打通关节迅速办证；在办证的前提下，马上办理贷款，抵押及项目贷款；有了贷款马上支付土地款，并开工建设，再行申请在建项目贷款或资金扶持。

第二次生钱过程：在上一个项目的建设过程中，立即以部分现金流重复上一个过程。以此进行滚雪球式的撬动各个项目的启动。

而其中最主要的就是：各环节的结果必须按设计效果，准时到位，一有脱节，可能就会造成全盘的崩溃。

因此，我们可以看到，要实现企业的战略必须要在战略的推进中对各环节的实现需求要有清晰的认识，才能保证战略的推进是按计划来的。这就是在战略下要有实现策略的制定。

三、人力资源在企业战略设计中的作用

有人说企业战略都是上层领导设计的。人力资源在其中能有什么作用？

企业在企业的战略制定上，人力资源是一个核心的因素。任何事情最终都要归于人来执行。再好的战略、策略甚至方法，没有合适的人来推进、执行都只是一些文案而已。

我们都在嘴中长期提到这样三组词语：人力、物力、财力。而更加常说的是浪费人力哦。而很少有说浪费物力或财力（事实上同样浪费有）。其实这就是我们是人关注的是人力本身。

在制定企业发展战略中，我们必须要为企业决策者提供这样的三个数据或方向：

一是人员的质量。

二是人员的数量。

三是人才的结构。

在为决策提供支持时，我们人力资源管理者一定要在目标可能带来的支持下，反馈给企业人力资源能够带来的支持情况。以此实现人力资源战略与企业战略的匹配发展。

以此实现企业的组织目标、实现企业员工个人的目标。而在各种目标的实现中，要通过规划战略而力求组织发展和个人发展协调一致。 
  

小结，企业战略是一个目标的实现路径，而人力资源是支撑战略实现的三大重要支柱之一。

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今天是第一次动了写系列的念头，估计“战略”是个起心动念的好契机，看到这个词就非常有感觉，感觉可以开启一个成长新历程，毕竟运筹帷幄方可决胜千里。

战略对于我们而言，就是雾里看花，人人都听过，人人都觉得非常之重要，但是没有办法说得非常清楚。基本上，老板们是言必称战略，事实上战略的确非常之重要。所以，今天和朋友们一起来盘战略“烩菜”，北风吹天气冷，挺合适的。

我们说的战略，实际上更多是指企业战略。本文也是基于这点进行丰富地展开。行文分享的前提是，绝对不执念在某个具体的战略管理理论上。

一直觉得绩效考核可以有MBO、KPI、BSC、OKR......其实也就意味着战略也是有多个学派的。好在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)做过战略管理理论上的综述工作，我们仔细揣摩、科学应用就好。

一、开放的眼界，拥抱多种战略管理理论

如果拥有开放的眼界，可以拥抱多种战略管理理论，那么就意味着我们就具备了更大的包容性和更大的可能性，不再非此即彼，而可以随时即此即彼。

我们都知道，组合拳头更有威力。

其实，我们会发现，我们即使把这些战略学派的名字，凑在一起就是我们每个人心里想过的一个战略。那些关键词随意找五个凑在一起，基本上就是一个强大的战略基础。看看，是不是尝到了站在巨人肩膀上的好处了。

二、掌握战略构成的过程，你也能构建你的战略

战略构建的过程绝非线性过程，但这种抽象易于我们掌握关键环节、关键因素。

战略构建的过程中，战略离不开战略家。而绝大多数的战略和变革者是缘起于企业家的某个念头。

整个图示分为三个部分，一个是战略经过至少形成战略、分析战略、制定战略并变革战略这样一个过程。但战略的形成和变革与动力相匹配。战略必须与企业的价值观、组织结构、合作者、认知水平与能力、技术水平与持续前进的能力、全球化带来的变化。同时我们必须在战略制定与战略的过程中，必须考虑情境因素的影响，公司的所处阶段、公司的经营类型、营利模式必须相匹配。

三、战略分析工具助你一臂之力

有理论、了解战略形成过程中需要考虑匹配动力、环境因素外，有工具，我们才能有的放矢。

这里向大家推荐一些战略工具：

1、PEST环境因素分析法；

2、SWOT分析；

3、五力模型；

4、价值链分析；

5、情境分析；

6、竞争对手分析；

7、财务比率和报表分析等。

这些工具会成你战略制订的好帮手。

当然，真正的企业，离不开企业家的战略魄力，也许他们更具敏锐抓住了某个点迅速放大，并且愿意全力以赴冒险，说不定的成功的概率也很大，这个就是很多著名的企业，我们可以学习，我们可以学习华为、阿里，但永远不会成为他。

四、企管战略与人力资源的关系

我们耳熟能详的一个HR的四角色，首当其冲就是HR是企业的战略管理伙伴，作为战略伙伴应该有的行为与结果都做了呈现。那这里用表格的形式与大家一起共勉。

当然，最后还是要用大道至俗的语言表达一下，战略其实就是您想干什么，您认为什么是重要的，您认为坚持可以得到什么，这三个对应到工作生活中就是经营范围与经营目标、价值观、愿景。当这些都有了的时候，我们HR存在的价值，就是协助老板建组织机构与职能，找人招人搭班子搞生产经营了，这样一解释是不是特别清楚了。

战略就是面对不确定性和万千选择，您要能够做出预判，那怕就是拍脑袋决策，那也是您脑海里曾经琢磨过的，所以研究战略的相关理论、战略形成过程与情境，以及战略分析工具，都是帮助我们在认知自身能力与状态，竞争对手与情境，以及匹配我们的动力时，要能够有的选，而不要总是没办法。我们学战略会做战略抉择，代表着我们抓住千载难逢转瞬即逝的机会的战略能力增强，避免一着不慎满盘皆输的战略失败的概率。

当然，当战略一旦确定，我们需要的就是行动去执行，任何有助于实现战略的管理活动，都应该是无借口地竭尽全力地去完成。这就是好的战略，这就是好的HR对战略最大的贡献，我们需要的就是向组织向企业源源不断地提供解决问题的办法与有能力解决问题的人和团队。

祝大家学习快乐！

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人的每个成长阶段都是根据需求，不断的调整目标，当一个目标达成了，我们可能会给自己定下更高的目标，目标对成长有着极其重要的作用。

近期和几位企业家一起学习战略，通过2个多月的战略学习，让我对战略有了更深入的领悟。

在学习战略之前，BOSS跟我说了一句话，他说你学过战略之后，你会发现其他课程不用再听了，因为战略的高度足以让你对管理对企业运营有了全新的认识。

战略工作坊的老师是一位非常低调的高人，确切的说他已经培养了很多企业家，其中包括我的BOSS，公司近几年能够持续的稳步发展，我相信离不开这位老师的指导，因此有幸跟这样一位高人学习，对我个人来说是一个非常难得和宝贵的机会。

学习永无止境，但是一定要针对自我的需求提升自己学习的方向，经常也会听到很多讲师口中的战略这个名词，听起来确实是一个看不见摸不着的，不是特别清晰的名词，确实需要我们好好用心悟悟。

（一）  什么叫战略目标

企业战略的核心就是确定正确的目标, 即企业的发展方向，方向明确, 才会走的更稳。

管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系: 管理效能= 企业方向×工作效率；

因此，作为企业的经营者，企业方向尤为重要，在明确企业方向之前，首先要明确自己是谁？自己想要什么？同时你也要十分的清晰你对企业的未来想勾画是什么？

往往在“我是谁”这个问题上，很多人不够明确。

因此，最初加入战略工作坊团队，老师会引导你自己做战略规划，一年的，三年的战略规划。

围绕你一年的战略、三年的战略规划，死扣完成这些战略规划的前提需要做哪些事情，把一年的战略目标定位清楚，然后再倒推到一个季度，倒推到一个月，倒推到目前最重要的几个核心事件。

经过几轮反复推敲，反复的磨合，一步步明确了战略方向。最终我们会按照磨出来的季度战略目标进行分解，确定一个月的工作方向，并制作单独的工作计划推行表。

为此，我们成立了战略小组，各自分工非常的明确，很多战略执行过程中，反复的推演，反复的寻找推行障碍，不断的复盘。

以前对目标的理解，是企业务必一定要达成的，但是老师跟我们说，“目标是用来引领的，不是用来实现的”，这个概念再次刷了我的认知，其实其中的含义很深刻，我们可以给解析如下：

1.  从经营者的角度看目标

目标不是用来实现的，而是用来引领的。因此经营企业要把他当成一种乐趣，目标之所以用来引领，是作为企业经营者的一个梦想来看待，这个梦想足以支撑你一直在为此拼搏，一直有个高度无法一下子超越，而且也促使你不断的超越自己。

如果一旦目标很容易达成，人就失去了追逐的欲望，从而变得毫无意义。就比如明星张国荣，从这个角度来分析，可能是因为目标太容易达成，以至于不知道该往哪个方向走了。

2.从职业经理人及中层管理者角度来看目标：

目标首先是用来引领的，其次才是用来实现的；作为职业经理人和中层管理者，我们是管理层，你要有一定的高度，你要引领激励下面的员工执行公司的决策；

3. 从普通员工的角度来看目标：

目标就是用来实现的，而且是务必要实现的标准和方向，作为底层员工，他就是执行层，没有执行，何谈目标能够实现。

老师曾经说过，战略的最重要是坚持，他带过好多企业老板，之所以失败的原因是不够坚持，战略方向定位一直在变，一直在折腾。

其实精确一些讲，战略就是方向和定位，在你清楚你企业想要什么的时候，你就会有方向，从而你也会有定位，你把企业定位500强的企业，那么你就会有500强方向的战略规划，你想把企业做成行业老大，也会有行业老大的战略规划，有梦想一点都不可怕，可怕的是空想和无方向的折腾。

（二） 思维和认知的转变将是企业发展最大的障碍

公司一位从500强企业出来的同事，和他聊天中得知近几年BOSS的转变，同事说前几年和老板沟通，老板说什么，他都能很清楚的了解他想要什么，近几年发现老板说什么，他需要慎重思考思考。

从他的话中得知，前些年老板的思维和同事差距不大，近几年老板的思维快速提升，已经拉开了一些差距。从而看得出老板的转变非常之巨大，

我当初选这家公司，也是感觉我的老板不同于其他人，确实跟着他自我提升的特别的快。公司的经营快速发展，也体现了战略定位非常的准确，这一点毫无质疑的。

当然我的老板在学习上的投资很吓人，可能是常人不敢想的一个费用，但是老板感觉非常的值得，他每次学习回来都会跟我们分享一些案例。

今年年初我上总裁班的课程时，主办方让我评估讲师的课程质量，我说讲师的课程很简单，主办方的负责人很诧异，我说那些经营模式，我们的BOSS在我耳边经常灌输，早已见怪不怪了。

不管中层会议上，高层会议上，还是战略会议上，BOSS一遍一遍在传输正能量的同时，也给我们打了很多思维的强心针，他说以后未来的人的改变首先是思维的转变，思维转变比较快的人，将会是企业重点培养对象，如果老观念一直无法改变，可能将会被这个社会所淘汰，我不确定每个中高管是否都能听得懂，但是通过战略的深入学习，你会发现很多企业经营的一些失败的案例，无非都是思维和观念比较陈旧，战略定位不准，战略未坚持到底造成的。

未来的企业拼的是什么，拼的可能就是这个思维和认知。

（三） 在战略上要谨慎，战术上要果断

为什么要在战略上谨慎，因为适合企业的战略可以有助于企业的发展，不适合企业的战略有可能会让企业进入深渊，所以在战略上企业高层是要谨慎做决定，但是一旦做了准确定位，战术上必须果断，为了这个战略目标，要拼上全身的力气，努力朝着这个方向去走。

开弓没有回头箭就是这个道理，战略成功贵在坚持，执行中每一步路都是围绕战略这根线来走，走每一步棋子都有个主线，主线绝对不能偏，每次老师的作业都是让你们重点思考，你们这次的工作目标是否围绕战略，战略是否还很清晰，你目前所做的任何目标是否都是围绕战略来分解的，作为企业负责人，核心目标你抓的是否准，一遍一遍的询问每个企业，磨到后来你的定位越来越清晰。

在写文的这个时间阶段，一个友人来找到我谈心，说公司今年的形式不是特别的好，老板很不满意投入和产出比，我大概沟通了一下，发现他们企业在战略上太过谨慎，等于没有明确的战略。每次定战略都会考虑失败的因素过多，不敢继续投入人力财力，我说你们单位和我们公司相反。

战略定位，首先是要靠团队来完成，没人的话何来团队，没团队的话，何谈推行新的项目，何谈攻击新的市场。

在很多决策上犹豫不决，想法很多，但是落地的很少，从而发现他们的老板对待市场战略这块的定位非常的模糊，一会一个主意，就是没有一个落地的方案，所以一直在一个恶性循环状态。

（四）对企业运营系统有了新的认识

企业战略定位要建立几大系统：运营管控系统、团队建立系统、财务预算管控系统、营销推广系统。

那么企业战略的实施需要人和机制两个核心，那么实现这两个核心，必须组建团队，必须建立适合自己企业发展运营系统。

企业运营系统成功与否取决于7个维度：明确的组织架构、明确的岗位职责权限、明确薪酬激励考核机制、汇报机制、会议、制度、流程

当然建立这个系统，需要我们人力资源部付出很多的努力，这样的项目从战略推行开始到项目有了初步规模，这个阶段本身就是一个长久的持久战，对此我需要一直保持这个工作激情和斗志，加班早已是常态，有时候精神多少有些分裂，因为自己日常的工作依然要去完成，但是这个新项目又是自己特别渴望去参与，去看他的成长的。

期初，对于系统这个概念，先列一个大的框架，然后抽茧剥丝，慢慢完善优化，让任何事情都在可控状态。

从最初开始制定战略方向，到项目运营初见成效，战略推行小组不知道线上线下磨了多少次会议，只见到每一步路和当初定的线越来越接近，越来越朝着好的方向在转变，内心的成就感让我感觉不到疲惫。

在朋友圈内，也经常会分享一个话题，我说HR走向企业核心层才是最有价值的一件事情，因此我想说，你想让高层重视，必须自己腰杆要硬起来。

要让腰杆硬，首先要和高层同频，他的思维，他的想法，他说什么你要能够明白他的深层含义，还有他的工作要求以及补足高层的一些未考虑到的内容。

（五）对个人的战略规划

我的BOSS经常对我说一句话，你的理论知识已经足以，你的学习路径要慢慢转变，要往上提升，这句话瞬间打开了我的思维方向。

其实不是专业知识不重要，只是阅历需要往高段位进阶，目前学习的内容要重点偏向企业运营管理，企业的战略推行。

确实，前些年为了不落后于同龄人，奔跑于各个HR沙龙，线下课程，但最终发现，你学到7分，目前工作中有可能仅仅用到4-5分，这是根企业发展环境息息相关的，在HR同行眼中，你可能算是个专业的HR,但是人越往管理层迈进，你越发觉，光靠HR专业知识，你的发展提升太过受限。

任何市场的竞争都是靠着差异化走到高处的，所以人也同样如此，你的核心价值体现，不能仅仅从一个维度，当然这个也跟自己的职业发展路线非常相关，其实跟战略定位一样，首先你想成为什么样的人？我想说我现在并不在乎是不是什么副总，是不是什么HR总监，我的目标只做企业核心的管理层。

企业打造核心价值和个人打造核心价值是一样的，企业打造核心价值是用来让客户不断认可并愿意不断消费的，那么个人打造核心价值是让自己变得更加值钱，让自己无法被别人超越或轻易替代。

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人力资源管理在本土实践中，常常尴尬的被边缘化，后勤化，难以进入企业经营管理的核心之中。这件事还真不能怪老板，是人资还不足够支撑他的战略层面，所以并不会让人资参与到战略管理之中。

我们通常说战略，感觉很高冷，很遥远，鞭长莫及。关于战略研究的理论也比比皆是，如PEST，六个盒子，SWOT，五力分析法等等，从理论到工具，华丽多彩，说的都在理。但HR介入战略，要先接地气，才能悟透了，走进门。

关于战略，我们用几个通俗的词来理解，比如老板考虑的事，企业层面的事，企业要做成什么样，企业要做多大，企业要在哪些地区做，企业要做什么产品，做什么层次的产品，企业需要什么样的人才和团队等等。

列举到最后，终于出现人才和团队，无论规划多么好，可不都需要人去做吗？所以战略的设计，始终离不开人才。不是老板不让人资参与研究，而是人资能不能够在业务规划明确的情况，给予人力资源方面的战略分析和支持。

1、企业战略要点

（1）口袋里多少钱--资金、成本承受力

资本能力是一切经营延续的根源，有多少钱决定了企业能做多少投资和运作。当然这个资本能力，不仅仅是在手现金存款的概念，还包括企业老板的资金资源和资本运作等方式而获取的资金支持。

就像地产企业，你有1个亿，然后还有1个亿的融资能力，得到了1个亿的银行贷款，总共是2个亿。然后你去拿地，竞拍，也只能拿到成交总价低于2亿的地。而另一家企业手上有10个亿，那就可以有更多更大的选择了。所以资本能力决定了企业能做多大规模，走的路有多宽。

（2）目前能赚多少钱，或是否赚钱--利润。

在企业的实际运转过程中，涉及到诸多支出和费用，叫做成本，企业利润是收入减去成本后的所得，代表年度盈利水平和趋势，利润也是检验企业经营是否成功的最重要的标准。

这里分两层说，一层是企业当前是否有利润，是否赚钱。另一层是如果企业赚钱，盈利水平怎么样，有百分之多少的利润率，后续的盈利趋势如何。

企业不盈利，就是亏损，投资人就投资失败。简单来说这个逻辑。但具体到企业战略分析中，还得看企业目前的定位和所处的阶段。比如处于初创期，刚刚成立的公司，前期投入成本过大，需要3年顺利经营方可回收成本。如此，在前三年，企业对于利润的预期都是亏损的。这种情况下，并不能说明企业投资就是失败的，而是需要做好长期规划和实际经营。

企业盈利了，看利润率如何，对自身预期和发展对比，与行业对标，找准自身的定位，才能确定下一步发展规划。假设行业平均利润率在8%，企业制定的利润率为12%，近三年实际利润率从前到现在依次为15%，13%和10%。可以断定近年来利润率皆高于行业平均水平，第三年的利润率未企业内部目标，且三年来利润率呈下降趋势。那么下一步规划就应该是行业市场行情的摸底，企业内部目标是否要调整，调减还是调增，在后续的年度经营中，如何在实现企业内部利润目标。

（3）目前靠什么赚钱，今后靠什么赚钱--产品

企业的产品是它的核心竞争力，没有好的产品，再好的服务也是绣花枕头，外头好看，里面是个草包。有了品质优良，市场欢迎的产品，再加上优质的售后服务，就更能够赢得客户和消费者的青睐了。所以一家企业的战略，应该知道自己的核心产品是什么，关键价值在哪里，产品能够否合市场，能否跟上社会发展，是否有足够的创新研发能力来开发新品。产品的销售管理，尤其是售后服务保障如何，否是企业的生存之道，自然是战略要点了。

所以，关于战略的产品分析，一是明确做什么产品，做到什么标准，今后做什么产品，怎么创新？

（4）目前有多少人买你的产品，今后怎么来增加销量--市场

常说市场是企业经营的龙头，没有龙头，就没有生命和灵魂。产品质量再好，也要符合市场需求，能买的出去，能卖的好，能够和同行竞争力中拥有一席之地，才是成功的产品。

现在的产品有稳定的销量，后续增长怎么来突破，是提高产品质量，还是进行产品创新，或者是在服务方面谋划。

例如，某公司有一个年销售1亿元的稳定销量，企业希望在未来五年内达到年销售5亿元的规模。因为目前的产品和影响已经相对稳定的话成熟，要想有所突破，就要在销售区域范围和广告方面下功夫。另外，在产品类型差异化和转型升级创新方面要提前规划，研发新品，开拓新的市场。

（5）现在靠什么人来做，后面需要什么人做？--人才

一切经营活动都是靠人来策划和执行的，所以需要什么样的人才和团队，是企业人才战略应该考虑的根本问题。

战略要能够做好现有人才的盘点，然后根据业务发展和规划需求确定企业人才缺口情况。确定缺口之后，下一步就是制定人才内部培养和外部引进的规划和方案。

例如，一家初创企业当前需要有力的研发团队和市场营销团队，但到了发展期，随着企业规模的扩张和内部管理需要，企业就需要在管理类人才方面加强规划和培养引进。

2、人资战略要点

了解和企业战略的要点，人资管理怎么切入其中，其实都包含在日常工作之中。那区别是什么呢，与业务的融合程度，对工作的定位和高度体现了人力资源部是否将工作做到了战略层面。带着战略思维和要求去工作，工作思路豁然开朗。人资战略要点是什么，如何来支持企业战略，分成以下几个方面来看。

（1）量的需求

一般来讲，我们讲人力资源招聘计划，最直观的就是需求多少人，各个业务部门分别需求多少人，哪些岗位有需求，需求人数是多少。这就是人力资源量的需求的具体表现。

反过来思考一下，为什么要招这些岗位，为什么某个岗位要招这么多人。直接联系当然是人员编制，编制出现缺口了；另外，还有工作量增加了，事情多了，需要更多的人来干活，订单少了，需要裁员等等。

战略联系是什么呢？人力资源需求量的影响因素就多了。市场扩张需要加强业务职能，引进优秀业务人才。成本增加，需要考核人员的精简。产品订单增长，直接带来生产和间接人力的增补需求；反之，订单缩减，带来的是一定程度的裁员。新品开发或进军新的产业，需要相应的人才补给，新品成功上市，新的订单又需要增补生产和间接人员。

（2）质的需求

同样是技术岗位，不同时期招聘人才的层次也不同，有的时候需求是高级工程师，有的时候只是补充一些基层技术员或大学生。还有，企业人才常常青黄不接，中坚力量匮乏，就需要做内培外引。

上升到人才战略层面，就是人才结构优化和人体梯队的建设。分几个层面来看，高层核心管理人员，中层骨干人员和后备人才，需要针对性的分析，精准找到缺口需求，做好补充和优化。

与企业战略有什么联系？市场开发方面，在新的领域和产业进军，要做好产业领袖和经营团队的储备。利润低了，企业成本过大，需要精简人员，则需要培养和引进一专多能的复合型人才，人员少了，工作效率不能受到影响。企业需要加强融资，则需要引进投融资方面的高端人才。技术研发和新品开发，需要引进和保障攻坚克难的高水平技术专家，还需要熟悉新品生产的制造型人才。这些都是与业务发展紧密相连的战略需求。还有一些平时在盘点中发现的人才梯队断层问题，则需要作为常态调整增补和优化。

（3）如何供给：内生培养和外部引进

讲人才供给，要先说人才流失。企业内部人才流失一般有这些情形，辞退、离职、退休、内部调动（从一个公司到另一个公司）。加上前面所说的因为业务发展和结构优化而产生的新增需求，形成了企业内部人才总需求。

供给也分为两个方面，内部培养、调配和提拔，以及外部引进。外部引进作为招聘行为，表现的更为明显。但也不要忘记了内部培养的重要性和实际价值。很多忠诚实干的中高层管理人员，都是从基层培养起来的，内部有条件有潜力，在中高层岗位上选拔上还是以内部渠道为主。

在做人才供给的时候，站在企业战略角度，立足人才战略需求，从量和质的要求和标准出发，盘点梳理供给需求计划。进而根据不同的岗位，确定选拔渠道，是内培还是外引。最后的执行就是人力资源部的业务工作了。

（4）人的激励和价值挖掘

人的能力，说小了是个人专业能力等综合素质，说大了就是组织能力强弱，团队战斗力大小。之所以重视人的价值挖掘，是为了保障企业战略的执行。相比人才供给，人的激励是个更加强调动态的工作，要能够让人才发挥出真实的水平来。

一般来说，企业对人才的激励有物质激励和精神激励两种主要形式。针对不同层级或发至阶段的员工，激励形式也大不相同。不同企业的激励重点也各异。例如，有的企业认为中层是核心，对中层管理人员激励力度很大。物质激励的主要形式有平时绩效工资、专项或项目工作奖金、年终奖金、特殊工作津贴、行为正负激励、员工持股计划等。精神激励主要形式有绩效管理、优秀表彰宣传、发展机会、企业地位等等。高管的激励形式偏重于长期激励，与企业发展同步分享；而基层员工则更适合即时兑现的短期激励，以及公平公正的考核和发展机会。

从企业战略到人才战略，从人才战略到人资基础业务，环环相扣，紧密联系。战略是方向和标准，指导着一些业务，因为要围绕战略实施，才能保证方向和价值。用战略视角，切实的将人资工作与战略联系起来，事半而功倍。

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周宗菲\文

         在上周，二姐递交了一份《关于2019年战略规划的合理化建议》给大Boss，这是一份由我和两位高级战略研究员（原分公司总经理、原信息中心总监）共同交流探讨出来的。

         二姐之所以能参与到其中，是有幸得到两位领导的赏识，原期望我调至战略研究部，但基于个人工作没有调岗。私下里我和两位领导是非常好的伙伴和搭档，经常会利用零碎时间开展头脑风暴，这让我受益匪浅，也站在企业战略规划的高度上去重新审视了人力资源工作。因为战略规划是个极其高大上和广泛的课题，二姐资历尚浅不能在各前辈面前班门弄斧，但我想就HR的角度来谈谈我对企业战略的浅薄认知。

        一、HR与战略规划之间存在什么样的关系？

        什么是战略？抛开百度百科上的解析，二姐且问你，你理解的战略是什么？用别的词来代替它，你首先能想到什么？二姐分享下，我能想到的关键词。（如有不同，欢迎留言交流）

智谋：企业在市场竞争中赢得一席之地的智谋兵法

目标：组织基于市场变化3-5年的发展目标和方向

方针：企业在经营管理和实际运营中的指导性方针

        智谋、目标、方针，在我们人力资源的实际工作中到底需不需要，重不重要？答案是肯定的！同理，战略对我们的人力资源工作起着绝对性的指导。

        那么HR与战略规划之间存在什么样的关系呢？从大的层面来说，企业的总体战略规划是针对整个企业全局性的长期性的经营和发展规划，HR管理者能参与的几率很低，因为其指定者为企业的大boss、高管、股东及专家顾问团。对HR来说，大战略相当于党和中央的正式发文，只管根据指示执行就好了。大层面我们参与不了，但是我们可以给予数据支持和合理化建议，既然我们杀不了鱼，帮忙磨刀也行呀。往小了来说，便是业务单元\事业版块的战略规划，具体针对重点业务进行业务性战略规划，涉及项目的运营、盈利、风险、周期、管控、竞争力等各方面全方位统筹规划。这个层面的战略规划也不需要人资过多的参与，但HR的近几年专业数据比对和人资状况对规划起着关键性作用，同样，在战略执行层面，绝对离不开人力资源的资源匹配和大力协助。HR可直接参与的是职能部门的战略规划，如人力资源部的年度战略规划。对人资总来说，三个层面参与的几率会大很多，对公司的全局性了解和定位也会清晰得多，那么中基层的HR从业人员呢？不同的HR总带团队的方式和风格是不同，我的观点是，积极调动部门成员的主观能动性，充分利用好现有的资源和智囊。战略的制定可能是自上而下的，但是基于实际状况的战略分析却是自下而上的，只有对整个部门的各项情况、各种问题充分了解才能在战略执行层面更落地更契合。

        现在各位知道HR和战略（研究、制定、执行）是什么关系了吧？是爱而不得的狂热追求，是一知半解的雾里看花，是贯彻执行毋庸置疑的服从。我们可能目前是战略执行者，但未来也可以是战略研究、规划的参与者。

        二、HR如何制定人力资源战略规划？

        从上图可知，人力资源战略规划属于职能部门规划之一，是基于对市场内外部环境的分析，结合企业的总体战略规划、业务单元战略规划来分析人力资源的需求和供给情况，开发与组织发展长期有效的并跟实际发展相匹配的人力资源管理过程。人力资源战略规划必须具备系统化、科学化、数据信息化、预算合理化、持续发展性的“四化一性”特征，是各职能部门战略规划实现的人才、资源重要性阶段。

     在做人力资源战略规划前，需先罗列出企业内外部环境中可能与人力资源相关的变化，罗列出基于公司总体发展战略、业务单元战略及人资过往的战略计划。这些“变化”或“计划”需一 一梳理清楚，在《人力资源战略分析矩阵表》（如下表一）中进行分析，寻找出企业在战略规划期内可能会遇到的所有人力资源问题。随后使用《战略性人力资源问题界定表》（如下表二），从问题发生概率、对企业竞争优势的影响程度、时间紧迫性、解决该问题可能性大小等四个维度对所有问题进行审视，直至界定出那些战略性人力资源问题。

        分析战略性人力资源问题是做好人力资源战略规划的前提，而做好人力资源单元项目规划是进一步认清规划重点、是基于“战略性”而匹配的“战术性”规划。

       从战术的层面，依据战略性问题进行指导，结合公司当年的实际情况，可以大致以下方面做出行动规划：

       1、外部人才引进规划：对重要岗位核心人才、高级核心人才要制定招募、猎聘计划、制定出甄选标准和人岗匹配分析计划，强化人才的高引进和低流失。

       2、内部人才晋升规划：根据现有内部人员的轮岗、晋升、调动、降级做好人岗匹配，打通员工的晋升通道，盘活员工工作积极性等规划。

       3、人才培养开发规划：基于组织发展和员工职业发展制定一系列的人才培养计划，如员工培训、人才梯队建设、职业生涯规划等。

       4、薪酬激励规划：做好企业的薪酬总计划，工资规划、福利规划、激励方案等。

       5、绩效考核规划：结合现有的考核形式和效果，做好绩效考核规划，如采用KPI或OKR进行考核，如针对全员考核或部分中高层、技术人才考核等，需要制定长远计划。

       6、企业文化规划：企业文化的落地与宣贯应划归人资规划中，好的企业文化有利于人力资源管理工作的开展，因此，如何让企业文化深入人心引发品牌效益是规划的重要范畴。

      同样的，二姐认为，人力资源战略规划也不是闭门造车的过程和成果，是需要多方智慧的凝聚，针对各项问题匹配相应的解决方案。加强与各部门、各级领导、各方资源的沟通交流，有助于战略规划方案的有效性、合理性和落地执行性。

        三、HR如何给老板提战略规划合理化建议？

        企业发展靠人才，当HR本身成为一个不可多得的专业型人才时，对企业对老板而言，你的建议就是智囊，你就是谋士。那么如何给老板提战略层面的建议呢？记住，老板不是你，请你不要告诉老板他该怎么做，而是你能为他做什么。

       企业战略规划的误区在于，缺乏调研分析就定战略，缺乏数据事实就定方针，妄想靠个人或部门解决整个体系的问题，没有对战略规划的制定人员进行精准定位与分析，等明年再来定年度的战略......

        HR，你如何给老板提战略规划的合理化建议？

1、针对公司的现有状况给出建议；

2、针对突出性常见问题给出建议；

3、结合专业版块管理范畴给建议；

4、收集数据资料、罗列问题清单；

5、针对战略规划的落地执行力度；

6、就企业现有资源和能力的盘点；

7、就战略研讨会开展形式给建议。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

     二姐怎么给董事长写战略规划合理化的内容就不一一赘述了，各行各业各企业的人资、运营等情况都大不相同，但对HR来说，有一点是相通的，也是二姐的人资观：“让掌握资源的人会分配资源，让需要资源的人能快速得到资源”。

    对啦，二姐还要提一点，在给老板提合理化建议之前，脑力激荡也是非常重要的，你是单打独斗还是集体智慧，你是闭门造车还是头脑风暴，用数据说话？给大家分享一下，二姐的部分聊天截图，只是为了说明一点，繁琐之余是可以浪费一点时间在脑子上的。

(重点说明一下：战略性合理化建议需要人才的智慧碰撞，战略的制定更需要专家团队和专业的顾问公司给予战略指导!)

       从HR到企业战略官的距离有多远？ 一念之间，唯心而已。当你对企业、对老板、对工作，“爱”得够深，就不远了。

       好啦，划重点，喜欢二姐的学友们，欢迎订阅我，HR职业经理人的成长路上，我们一起前行！

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  那些本想投机倒把、坑蒙拐骗、得过且过、违法乱纪的企业，天生就不知道自己能够混迹到哪一天，完全靠走钢丝、钻空子赚钱钱，哪天东窗事发，就给报销了。这样的企业，多半是不会有战略的概念，即使有，可能也只是如何想方设想摆脱检查和处罚的乱七八糟的坏脑筋。这些坏点子，不管成文不成文，或者是大脑构思，或者是已经在营造物质、人员等各种基础和对策，都不在我们正常的讨论范围，它们只是社会共同讨伐的对象。

  守法经营，承担企业的社会责任，力争做十年二十年甚至百年企业，这些企业是社会前进与发展的栋梁，是我们都非常喜欢的，然而，企业起步虽然难，但要走到二十年甚至百年是难上难。从不少成功企业走过的历程来看，合适有效的企业战略就显得非常重要。

  我认为，有效的企业战略，应当有以下一些特点：

1、赚钱第一

  企业战略不管怎么制订，最终目的或目标一定是要赚钱，只是多少、过程不同罢了。如果不赚钱甚至赔本，这不是企业，是福利机构。

  当然，在前进过程中，有的项目或产品出现赔本、不赚钱或少赚钱的情况，也是非常正常的，但企业一定会通过其他策略来减少这些现象的发生，否则，企业维系的难度就会增加，甚至走到尽头。

  而且赚钱的战略，必须是量化的利润或收入，不能是定性的，更不能用一些形象词或副词来代替。

2、始终守法

  企业战略的原则、方法、规划、措施等，必须是遵守国家、行业、地方的法律法规，不能违反社会、环境、人类等各种要求，有的还要遵守世界某些秩序。

  随着改革开放和人类社会的发展，各类法律法规都将越来越健全，必将让那些违法行为承担更多更大的风险、成本和损失，唯有诚实守信、守法经营的企业才能更有利润，其发展更有持续性。

  守法最关键的不是看企业战略怎么写的，而是看企业实施战略的具体做法。

3、与时俱进

  企业战略既要紧密结合国情行情、自身实情来制订，更要保持一定的灵活性。因为这个时代各方面情况的变化实在太快了，如果不能随情调整战略，一些企业行为难免不难企业带来某些损失或影响。

  也就是说，企业战略不能僵化、固定不变的，应当要留有可调整的余地。当企业发展顺风顺水时，我们看不出战略灵活的重要性，当企业处于低谷需要调整时，如果没有灵活性，低谷的时间可能就会较长，相反，走出低谷就会容易些。

4、层层分解

  企业战略不能只停留在企业层面或高管掌握，必须要进行层层分解，做到人人头上有目标、个个身上有指标。这些分解，既有业务上的，也有职能部门管理上的。

  就员工角度而言，就应当包括人资各模块的内容，个人头上的战略服从于部门战略，部门的服从于公司战略，公司战略起统帅作用，部门及个人的，对公司的起支撑作用。

  如果不能全面而有效的分解，企业战略只能是空中楼阁，中看不中用，没办法实施和落地。

5、适高拔高

  心有多大，利润就有多大，但这并不是说企业战略制订得越高越好，也不是说越高越能实现。其实，企业战略到底制订多高，这与行业、企业主的目标、企业管理水平、员工综合素质、竞争对手情况等都有关，比如：有的行业可以成百上千倍的增长，比如互联网；有的则可能出现朝不保夕的情况，比如共享单车的迅速崩盘。而多数传统行业的企业，则一般每年只有50%以下的成长。

  我认为，应当根据企业本身往年发展增长的惯性，短期战略比这个惯性略高即可，中长期战略则与此惯性基本持平，如果今后情况有变，中长期战略是可以随着这些变化而调整的。

6、支持战略

  我们一般讲的企业战略都是指业务层面的，也可以叫主战略，但为保证主战略的实现，必然要有一系列的支持战略。

  它们既有硬件的，也有软件的。硬件的是资金、技术、市场等，软件的是人才、管理等，为达到某企业战略的实现，必然要具备哪些硬软件战略，这也是必须要周全制订的，哪一方面出现短板，都会如木桶效应一样，难以保证企业战略的达成。

7、注意事项

  当然，企业战略具备的特点还会有许多，这里就不一一细叙。我认为，企业战略的制订还应注意以下几点：

1）书面。

  企业战略不能说说而己，更不能只装在个别领导的心里，必然是实实在在的数据、计划等，而且要用书面展示出来。

2）学习。

  企业战略不能只张贴在显眼处，更应该组织各层级员工学习，深刻理解其含义，只有经过反复培训，员工才会明白自己身上实实在在的指标、目标的重要性。

3）行动。

  战略不是领导在那里大讲特讲，是需要每个员工用实际行动来实施的，没有激起每个员工努力奋斗的战略，都不是好的战略，或者说是有缺陷的战略。

4）永远。

  企业战略只有起点，没有终点，即使企业倒闭了，其战略也将给予其员工某种物质或精神激励，在他们新的岗位、新的生活中点亮智慧和思想的明灯，为他们努力工作、美好生活带来前进的动力。

  企业要生存要发展，还想为自己的明天继续开疆拓土，那么必然要制订业务、管理、人员、技术等方面的策略，注重了过程，结果才会更有保障，否则，靠误打误撞，是难有好运气的。

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关于战略这个话题所包含的内容确实太广泛，所以我还需要再聚焦一下，重点谈谈如何通过人才盘点来链接公司战略和年度经营目标。

以我所在的M公司举例，这两年在环保加压、房地产行业形势恶劣、原材料价格上涨、人民币贬值、多项业务板块急剧下滑等内外因素的巨大冲击，如何破局成为高管团队不得不面对的难题。

为此，我们组织了对高管团队的访谈，大家普遍认为公司的未来发展首当其冲要面对的问题就是尽快明确公司的战略发展规划。

一、什么是战略？

这个见仁见智。为此，我们分别邀请了前IBM顾问、前华为战略顾问、国内若干家战略管理咨询公司到司与高管团队进行交流，听取他们各自的战略规划梳理体系、方法论，经过大量的交流和整理；

我认为，战略的本质其实只有两个方向：要么是成本领先，要么是差异化（不知道对还是不对，对就参考，不对就当笑话吧）。

市面上所谓各种各样的战略，其本质应该是不同的战略解码的框架或方法论。

如何通过科学的步骤来帮助企业找到实现战略目标快、好、省的路径，才是咨询公司和顾问的价值所在。

二、战略和人力资源管理又是什么关系？

在这里我想引用组织能力的杨三角来做一个说明。

杨国安教授认为，企业的持续成功 = 战略╳ 组织能力（组织能力不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力）。

新的战略由高层领导团队参与，数周、数月即可出炉。但打造组织能力要数以年计，要靠全体员工的投入才能见效。

这实际上也是再次点明：组织能力建设是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，才会成功，两者是相辅相成的关系。

因此，C大师认为：围绕支撑企业战略目标实现所需要构建的组织能力，开展打造员工能力、优化员工治理结构、转变员工思维的工作，将成为未来制定人力资源管理工作策略重要的考量方向。

如果我们明确了战略规划和未来要构建的核心组织能力，那么HR就可以明确我们的工作策略了吗？

不一定！因此，我们一定要找一个抓手，切入到战略和业务工作当中去，才能制定出靠谱的工作策略。（敲黑板）我认为人才盘点就是一个重要的抓手。

三、为什么要做人才盘点？

人才盘点的目的是要让公司、各部门掌握公司目前的人才分布状况，明确现状与需求的差距，从而制订人力资源工作策略消除差距，将有限的资源最大化利用，补给企业核心能力，最终帮助企业战略落地。

经过和北森、肯耐珂萨顾问交流，我认为人才盘点可以分两类：

一类是战略级的人才盘点，就是接下来我要重点介绍的部分。

一类是人才发展级的人才盘点，也就是北森、肯耐珂萨所推销的人才盘点项目。

经过交流，我认为他们至少在现阶段还提供不了战略级人才盘点的解决方案。

如若万事俱备，我的价值何在？

所以，那就只能自己操刀上啦！

四、人才盘点的主要步骤和注意事项

1.提炼核心组织能力：公司战略与组织能力分析

2.盘点人才总量：数量、结构、流失率、基本分析等

3.盘点人才质量：知识、技能

4.盘点人才利用率：效率和业绩

5.根据盘点情况，提出公司未来1-3年的人力资源管理策略

接下来我就简单介绍操作步骤，以及在盘点中的重要发现。

第一步：提炼核心组织能力

1、根据公司提出的战略规划，以及组织高管研讨，我们识别出实现预期结果所需的关键组织能力2-3项，其中一项是产品领先。

2、确定‘实现’组织能力相关的关键职位或职位序列（注意：这里可能涉及不止一个职位或职位序列，一项关键组织能力可能需要多个职位或职位序列予以支撑和落实）。根据产品领先组织能力，我们识别出来的关键序列是T类，对应岗位就研发工程师，也是我们后面重点要盘点的群体。

第二步：盘点人才总量

1.数量盘点

（1）先盘点各职类员工总量，我司是划分M（管理）、P（专业）、T（研发）、O（生产）四类。经过盘点，我们发现：T类占比仅仅是3%。

（2）重点分析T类人员的情况。

以产品/技术领先的标杆企业T类的占比一般是10%左右，我们的同行、竞争对手研发人员占比也是10%左右。但公司才刚刚提出要继续精简研发人员，这就意味着我们提出的战略目标和现实的管理决策出现了巨大的偏离，也意味着我们未来在技术研发、服务支持等方面将无法超越竞争对手。

2.结构盘点

这是M公司T类人才结构的现状，经过分析，我发现：

现有技术人员主要集中在中基层，高级专业人员较少（如图1），这样的结构一般适用于一些低成本提供有限服务的企业；

橄榄形结构通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，应该是是公司技术团队未来要形成的人才结构。

倒梯形结构——某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为提供独立智力服务的团队所采用。适用于创新产品或追求技术领先的业务领域。如咨询公司。

所以一看就知道公司现有的人才结构是依然支持不了产品领先的战略的，未来应该逐步转变为橄榄形才是合理的。

3.流失率盘点

人员流失率分析：整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。人员的流失率是一个风险指标，如果流失过快则会严重影响到公司给客户提供的产品或服务的质量、数量、成本、交期。

根据流失率的高低，来决定薪酬政策是否需要向T类人员做多大幅度的倾斜；招聘需要提前做好多大规模的人才储备；培训是否需要加强资源投入，尽快建立该序列系统的培训体系、开发课程资料、组建内部讲师队伍等；

第三步：盘点人才质量

主要分知识、技能盘点和能力盘点。这种盘点是针对员工的更加微观的盘点手段，需要企业具备一定的管理基础，常用工具包括技能矩阵、人才盘点九宫格、测评工具包。

因为之前我已经为关键通道建立了任职资格标准，所以HR和用人部门照着知识点、关键工作任务等级标准一一对员工进行评分即可，如果员工之前有参加过认证的，直接拿认证结果来分析更加准确。

第四步：盘点人才利用率：效率和业绩

这个部分我首先通过人均产值与行业基本标准进行对比，找到差距；

然后再将各事业部人均产值进行对比，有的事业部人均产值230万，有的事业部才23万，有了这份数据，如何制定明年的人员编制计划，需要建议公司砍掉哪些业务，心里也就有谱了。

然后再详细分析我们识别出来的关键序列人员绩效情况，比如我们就会详细分析整个T类团队绩效的达成情况，绩效的结果并不理想，这也意味着现有T类团队的绩效表现根本无法支撑产品领先战略目标的实现。

第五步：根据以上盘点情况进行综合分析。我们就可以提出实现公司未来1-3年战略规划紧密相关的人力资源管理策略，才能真正做到有的放矢。

最后，完成总盘以后，我们还要进一步组织对各个事业部进行细分盘点，要具体问题具体分析，从而制定出不同的人力资源管理工作策略，尽量不要搞一刀切。

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在上周的课题中，我写了一篇文章，题目是《关注目的，合理设置管理层薪酬体系》。在那篇文章中，我就企业战略这个问题，有了一个比较笼统的解释。

今天，为什么要回答这个问题，其实是因为，在我看来，作为企业HR从业者来说，第一要务必定是要“了解企业战略”。如果不能读懂企业战略，那么我们所做的所有工作，都将是“闭门造车”。失去了方向的职能管理，无法称之为管理，甚至连服务也算不上。

而每每提到“企业战略”这样的词组，总会给人居高临下的概念——高山仰止望尘莫及。

很多基层的HR从业者们，总是认为，这样“高大上”的决策层问题与我无关。这就造成了多数人力资源工作者们，总是不断循环往复从事着“摸着石头过河”的被动工作，并最终成为“背锅侠”的时代命运。

那么，既然要打破这种恶性循环，首先要从“战略”谈起的话，怎么理解战略呢？有什么技巧呢？又有什么常用途径呢？

想要了解一件事，先要明白这件事的概念。

企业战略不是一个独立的词语，这其实是一个统称。不同的MBA教材中对它的定义和分类有不同的解释，我不代表官方意见，只从我经历过的企业中进行数据统计分析来看，我所经历的企业，其战略内容基本涵盖如下几个模块：

第一、营销战略

第二、运营战略

第三、品牌战略

第四、竞争战略

第五、技术或资源战略

第六、人力资源战略

战略这件事，基本上是一个有时间持续性的谋略计划，在时间轴的分类上，也有短期战略和中长期战略之分。这两种时间轴上的战略，是必须同时存在的并行关系。短期战略更多的指向企业目标，中长期战略更多的由企业文化来表现。了解了这个内容，就对企业文化这个“务虚”的话题，会有更多不一样的感受。

文字表述的概念太晦涩，我们举个虚拟的案例，让大家了解一下企业战略这个东西，到底怎么解读吧。

在这之前还要插一句话，就像我们小学语文课的“阅读理解”题目解答方式一样，老师总会提醒我们，理解一段话不能单单看独立的句子，而是需要“结合上下文”。同理可得，理解企业文化也一样，要先从了解企业经营历史开始。好了，我们把案例背景公布一下。

有一个经营了12年的民营生产型企业，坐落在某三线城市。从最初的十几人的“家庭作坊式”小工厂，到如今3000人规模的大型制造企业。其核心竞争力来源于技术领先，其最初的营销竞争力来源于渠道。历史经营期内，其主要的利润产出来自于自有的制造品牌。但随着近年来国内人工成本持续增长和生成制造业的持续经营问题，导致原主流产品的利润率逐年下降。过去五年，企业曾经试图向“房地产”行业转型，但最终以失败告终。近年来，打通生产制造环节到最终的产品应用于工程建设中这个条线，成了企业未来发展的主要方向。从生产销售到终端服务一条龙；于此同时，会启动另一个模块的业务建设——为打通资金流动环节的问题，启动第三方金融服务，最终向以“融资租赁”为核心的金融产品营销品牌发展。

由这样的一个案例，我们可以试着推论，其在不同战略模块中，短期和中长期的战略是什么。

第一、营销战略

打造传统品牌营销、工程品牌营销和金融品牌营销三个模块的营销战略。同时逐步将原来的房地产品牌营销工作进行持续优化直至截止。

传统品牌营销的中长期战略，鉴于当下品牌知名度较高，需要在当下的基础上，长效保持原来的品牌影响力和市场占有率，以销售额的逐步提升或品牌服务标准化的逐步升级为基准，可以适当放弃对纯利不断提升的初级要求。短期战略，可以以1-3年的营销战略目标设定为依据，以量化数据为基准。比如一年内完成300个区县的营销渠道覆盖，3年内完成7个亿的销售额增长幅度等。

而工程品牌和金融品牌，其中长期战略，一定是以品牌定位为依据的，最终增长幅度的规划。比如成为跨领域经营的行业前三名，比如成为细分金融领域的行业老大等。其短期营销战略，一定是与阶梯性成长路径以及成长期相应营销政策辅助支持战略相关的目标设定。比如第一年资金投放不低于2个亿，第一年的投放利率企业补贴标准如何等等。

第二、运营战略

同营销战略相辅相成，运营战略更多的是指向服务、监督、管控、流程再造等同营销产品相关联的运营目标设定。一样可以根据不同的产品分类，梳理不同时效内的战略方向。

就拿金融产品举例。中长期战略可能设定为“最贴心的金融服务”，这个文化指向，更多的是对运营服务中的“客户分析”模块的精准定位性。而短期战略可能是3年内打造精英风控及自有催收团队，或一年内完成运营流程的标准化等等。

第三、品牌战略

营销和运营，最终都指向品牌。品牌战略是个对时效要求比较高的战略模块，这也造成了不同品牌打造时战略方向截然不同的结果。

比如说，如果案例中的企业，其工程营销品牌建设方向，是基于原生产品牌方向的，那么其品牌战略就是“站在巨人肩膀上”的增量打造计划。而其金融营销品牌建设方向，为了避免未来可能存在的一系列“合规”问题，就需要重建新品牌。这时候的品牌打造战略，一定是以“突破式”战略方向为主。

第四、竞争战略

竞争战略有人会把它放在品牌战略中一起研究，我认为也是正确的。竞争战略其实更多的指向在同业竞争中保持何种地位以及对标何类企业。这个就不做过多解释了。

第五、技术或资源战略

有人把这两种战略分开来研究，在我看来这两种战略都是一回事儿。无外乎是品牌竞争力的基础战略而已。技术领先的企业会更偏重技术战略，资源领先的企业会更偏重资源战略，仅此而已。

拿案例做比方，其企业历史中，核心竞争力就来源于技术领先和渠道资源优势，因此对这两种竞争力的战略，也是必须要研究的。

我们猜测，技术领先这个战略，案例企业的中长期战略一定是基于行业领先的角度建设的，在全球领先的战略上进行持续增长。

而资源领先这个战略，在未来的发展中，可能会逐渐弱化。因为企业规模的不断扩大，单纯依靠渠道资源进行发展，品牌推广趋势一定会降速。因此渠道资源逐步弱化，而大力发展平台或共享类营销资源，反而会成为未来资源领先这个战略的方向。

第六、人力资源战略

这个战略有的人说是要归于企业战略内，有的人却认为其并不属于企业战略集群，原因是人力资源战略是很难具备“主动性”的，往往是基于企业战略应运而生的。我同意这个观点。虽然业内很多人士认为人力资源要打破以往的“被动型”，尽量成为企业发展的主流推动力，但还是很难有相应的案例产生。因此，我认为企业人力资源战略在企业战略集群确立之后产生，这个论点正确。

今天不讨论人力资源战略这个话题，就不多研讨了。

这个非常直观的案例研讨做完了，不知道大家是不是可以在这个案例中，明白了相应的企业战略概念呢？

明确了概念之后，我们的问题又来了。有人说，这样的战略，估计只有企业决策层能知道，我们基层人员，靠什么技巧去获取呢？

其实也很简单，给大家几个方法，试试看吧。

第一、深入了解企业历史

企业发展史，是你读懂企业战略的最基本立足点。换位思考，站在老板的角度，躺入企业历史这条河流中，静静感受身边现在正在进行的事务。是你理解企业战略的前提。

第二、努力进行市场调研

干一行爱一行。进入这个行业，观察行业领先企业的发展路径，解读对标企业的优劣势，再对比你的企业现状以及阶段性的决策公示，很容易理解出企业的发展阶段以及未来的导向。

第三、关心时事

有人说，政策是市场的指路石。及时关心时事，了解政策对市场调控的动力和压力，你能很容易预测到企业战略发展方向的调整型。

第四、学会追问“为什么”

我们不知道的事情，上级未必不知道。当上级下达一个你不能理解的命令时，多问“为什么”。上级如果回答不了或拒绝回答，那就把“为什么”这个问题问向自己，然后尽可能找方法来解答。真相就在那里，你总会发现它。

以上，篇幅有限，略述一二，希望能有所帮助。

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前不久才在群里看到关于诺基亚的的一篇消息，这么快就在打卡里遇到了。确实是一家了不起的公司，所谓瘦死的骆驼比马大，更何况它还没死，只是瘦了点，吃到了足够的食物，很快就又壮起来了。

关于企业战略，我们或多或少都听到过，但它的具体内涵有哪些，想说清楚却不是一件容易的事。首先说来，企业战略，本身就是高度浓缩的四个字，包含的信息太多。想用一篇千余字的分享阐述清楚是很难的，但做到全貌一窥，也不能说不行。

对于这种理论性的阐述，习惯性的来一张图，好说明。

企业战略种类

企业战略是企业各种战略的统称，它包括的战略很多，营销战略、发展战略、品牌战略、人才战略等等。企业有多少侧重思考，就可以衍生出多少种战略。比如公司会有人力资源管理战略，但在此基础下，又可以存在招聘战略、培训战略等。

企业战略多种多样，但本质是相同的，都是对企业发展所提出的思考，作出的探索性大政方针。人才战略是从人力资源的角度对企业的思考，营销战略则是从产品销售的角度对企业所做的思考。就HR来说，涉及到人力资源管理的战略，都是其首要关注的对象。

企业战略影响因素

企业战略影响因素直接和企业的愿景、使命、价值观挂钩。企业有怎样的愿景，承担怎样的使命，建设怎样的价值观，都是企业赖以生存下去的根本。好的愿景、使命、价值观，会塑造企业的文化，形成一种内部向心力和凝聚力。这也是为什么很多人觉得企业的愿景、使命、价值观很虚的原因，因为他们并没有思考清楚企业要走一条怎样的路，核心的东西演变成了一种形式上的口号。

同时，内外部的环境也影响企业的战略。环境的变化会給企业的发展带来不可预知的影响。就如诺基亚一样，塞班系统称王称霸的时候，它给了诺基亚霸主的地位，可当智能机出现后，新的霸主轻易地将其取而代之。

企业战略阶段类型

随着企业所处的阶段不同，企业战略也会有不同的阶段。这种变化和企业的生命周期类似，分为拓展阶段、稳健阶段和收缩阶段。不同阶段适用不同的手段方法。比如招聘战略，拓展阶段公司需要大量的优秀人才加入，稳定阶段会减少外部招聘，提高内部员工能力素质，收缩阶段则会分批淘汰多余员工。

企业战略特征

企业的战略特征，显示了企业发展过程中，对目标实现的特征动态。具体而言集合了图中所示的九种特性。里面的每一种特性都容易理解，这里也就不再赘述了。本质上来说，战略也存在一定的“虚幻”，它并不能用具体某件事务来表达，而是通过很多具化的事项和行动来体会。

企业战略构成要素

企业战略由四个要素组成。经营范围是企业从事生产经营活动的领域，反应着企业和内外部环境相互作用的程度，业务越大越深，范围也就越广。

资源配置则是经营活动的基础，没有人财物等的配置，经营将失去“经济基础”，“上层建筑”也就无从谈起。而资源的配置与组合，也影响着企业目标实现的程度。合理的资源配置，助力企业更上一层楼。配置不当，万劫不复也不是没有可能。

竞争优势是企业产品对市场上的同行形成的产品竞争上的相对地位。竞争优势既可以通过资源的有效配置来实现，也可以通过企业自身产品定位来实现。但后者有赖于企业在其他方面的良好运转，比如品牌战略的良好发挥。

系统协调涉及到企业方方面面的工作协调，比如资源投资、资源共享、销售系统、管理协同等等。只有每一个“零部件”良好的运作与配合，企业这台“大机器”才能达到最高的工作效率。总的来说，系统协调也涉及到内外两方面的协调，媒介就是企业自身。

应该说，对于企业战略的“一窥”，上面的阐述已经八九不离十了，继续讲下去，就得深入各个部分，用大篇幅的语言来描述。因此，就此打住。在分享的最后，对几个概念做一下分析，让各位更加清晰的认识，什么才是企业战略。

战略是一种思维，它只提供战略方针。策略是一种思路，引导企业去想应该怎么做。战术是一种思考，它提供较为具体的手段去实现策略。方法是一种想法，引导具体的行为规则去实现。

依旧用诺基亚做比，对它来说，战略就是狠抓通信设备业务，保持公司增长活力。战略则是调整组织机构，将重点人财物资源投入到通讯设备业务里面。战术则从业务管理、运行机制管理等方面，强化公司人员对公司战略转型的意识。方法则是编制相关的运营手册、工作手册等，规范员工行为，让其成为企业运转的一部分，内化成企业的文化。这种从上到下的改变，最终通过从下到上的逆推，实现了企业的战略。

每篇一语：

每个人在生活中，都会或多或少走一些弯路。但只要我们把脚下的路走得踏实稳健，不虚度每一分光阴，那么即使是弯路，最终也会变成我们走向更好人生的铺垫。努力走好每一步，就是对自己最好的成全。

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