周宗菲\文
在上周，二姐递交了一份《关于2019年战略规划的合理化建议》给大Boss，这是一份由我和两位高级战略研究员（原分公司总经理、原信息中心总监）共同交流探讨出来的。
二姐之所以能参与到其中，是有幸得到两位领导的赏识，原期望我调至战略研究部，但基于个人工作没有调岗。私下里我和两位领导是非常好的伙伴和搭档，经常会利用零碎时间开展头脑风暴，这让我受益匪浅，也站在企业战略规划的高度上去重新审视了人力资源工作。因为战略规划是个极其高大上和广泛的课题，二姐资历尚浅不能在各前辈面前班门弄斧，但我想就HR的角度来谈谈我对企业战略的浅薄认知。
一、HR与战略规划之间存在什么样的关系？
什么是战略？抛开百度百科上的解析，二姐且问你，你理解的战略是什么？用别的词来代替它，你首先能想到什么？二姐分享下，我能想到的关键词。（如有不同，欢迎留言交流）
智谋：企业在市场竞争中赢得一席之地的智谋兵法
目标：组织基于市场变化3-5年的发展目标和方向
方针：企业在经营管理和实际运营中的指导性方针
智谋、目标、方针，在我们人力资源的实际工作中到底需不需要，重不重要？答案是肯定的！同理，战略对我们的人力资源工作起着绝对性的指导。
那么HR与战略规划之间存在什么样的关系呢？从大的层面来说，企业的总体战略规划是针对整个企业全局性的长期性的经营和发展规划，HR管理者能参与的几率很低，因为其指定者为企业的大boss、高管、股东及专家顾问团。对HR来说，大战略相当于党和中央的正式发文，只管根据指示执行就好了。大层面我们参与不了，但是我们可以给予数据支持和合理化建议，既然我们杀不了鱼，帮忙磨刀也行呀。往小了来说，便是业务单元\事业版块的战略规划，具体针对重点业务进行业务性战略规划，涉及项目的运营、盈利、风险、周期、管控、竞争力等各方面全方位统筹规划。这个层面的战略规划也不需要人资过多的参与，但HR的近几年专业数据比对和人资状况对规划起着关键性作用，同样，在战略执行层面，绝对离不开人力资源的资源匹配和大力协助。HR可直接参与的是职能部门的战略规划，如人力资源部的年度战略规划。对人资总来说，三个层面参与的几率会大很多，对公司的全局性了解和定位也会清晰得多，那么中基层的HR从业人员呢？不同的HR总带团队的方式和风格是不同，我的观点是，积极调动部门成员的主观能动性，充分利用好现有的资源和智囊。战略的制定可能是自上而下的，但是基于实际状况的战略分析却是自下而上的，只有对整个部门的各项情况、各种问题充分了解才能在战略执行层面更落地更契合。
现在各位知道HR和战略（研究、制定、执行）是什么关系了吧？是爱而不得的狂热追求，是一知半解的雾里看花，是贯彻执行毋庸置疑的服从。我们可能目前是战略执行者，但未来也可以是战略研究、规划的参与者。
二、HR如何制定人力资源战略规划？
从上图可知，人力资源战略规划属于职能部门规划之一，是基于对市场内外部环境的分析，结合企业的总体战略规划、业务单元战略规划来分析人力资源的需求和供给情况，开发与组织发展长期有效的并跟实际发展相匹配的人力资源管理过程。人力资源战略规划必须具备系统化、科学化、数据信息化、预算合理化、持续发展性的“四化一性”特征，是各职能部门战略规划实现的人才、资源重要性阶段。
在做人力资源战略规划前，需先罗列出企业内外部环境中可能与人力资源相关的变化，罗列出基于公司总体发展战略、业务单元战略及人资过往的战略计划。这些“变化”或“计划”需一 一梳理清楚，在《人力资源战略分析矩阵表》（如下表一）中进行分析，寻找出企业在战略规划期内可能会遇到的所有人力资源问题。随后使用《战略性人力资源问题界定表》（如下表二），从问题发生概率、对企业竞争优势的影响程度、时间紧迫性、解决该问题可能性大小等四个维度对所有问题进行审视，直至界定出那些战略性人力资源问题。
分析战略性人力资源问题是做好人力资源战略规划的前提，而做好人力资源单元项目规划是进一步认清规划重点、是基于“战略性”而匹配的“战术性”规划。
从战术的层面，依据战略性问题进行指导，结合公司当年的实际情况，可以大致以下方面做出行动规划：
1、外部人才引进规划：对重要岗位核心人才、高级核心人才要制定招募、猎聘计划、制定出甄选标准和人岗匹配分析计划，强化人才的高引进和低流失。
2、内部人才晋升规划：根据现有内部人员的轮岗、晋升、调动、降级做好人岗匹配，打通员工的晋升通道，盘活员工工作积极性等规划。
3、人才培养开发规划：基于组织发展和员工职业发展制定一系列的人才培养计划，如员工培训、人才梯队建设、职业生涯规划等。
4、薪酬激励规划：做好企业的薪酬总计划，工资规划、福利规划、激励方案等。
5、绩效考核规划：结合现有的考核形式和效果，做好绩效考核规划，如采用KPI或OKR进行考核，如针对全员考核或部分中高层、技术人才考核等，需要制定长远计划。
6、企业文化规划：企业文化的落地与宣贯应划归人资规划中，好的企业文化有利于人力资源管理工作的开展，因此，如何让企业文化深入人心引发品牌效益是规划的重要范畴。
同样的，二姐认为，人力资源战略规划也不是闭门造车的过程和成果，是需要多方智慧的凝聚，针对各项问题匹配相应的解决方案。加强与各部门、各级领导、各方资源的沟通交流，有助于战略规划方案的有效性、合理性和落地执行性。
三、HR如何给老板提战略规划合理化建议？
企业发展靠人才，当HR本身成为一个不可多得的专业型人才时，对企业对老板而言，你的建议就是智囊，你就是谋士。那么如何给老板提战略层面的建议呢？记住，老板不是你，请你不要告诉老板他该怎么做，而是你能为他做什么。
企业战略规划的误区在于，缺乏调研分析就定战略，缺乏数据事实就定方针，妄想靠个人或部门解决整个体系的问题，没有对战略规划的制定人员进行精准定位与分析，等明年再来定年度的战略......
HR，你如何给老板提战略规划的合理化建议？
1、针对公司的现有状况给出建议；
2、针对突出性常见问题给出建议；
3、结合专业版块管理范畴给建议；
4、收集数据资料、罗列问题清单；
5、针对战略规划的落地执行力度；
6、就企业现有资源和能力的盘点；
7、就战略研讨会开展形式给建议。
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二姐怎么给董事长写战略规划合理化的内容就不一一赘述了，各行各业各企业的人资、运营等情况都大不相同，但对HR来说，有一点是相通的，也是二姐的人资观：“让掌握资源的人会分配资源，让需要资源的人能快速得到资源”。
对啦，二姐还要提一点，在给老板提合理化建议之前，脑力激荡也是非常重要的，你是单打独斗还是集体智慧，你是闭门造车还是头脑风暴，用数据说话？给大家分享一下，二姐的部分聊天截图，只是为了说明一点，繁琐之余是可以浪费一点时间在脑子上的。
(重点说明一下：战略性合理化建议需要人才的智慧碰撞，战略的制定更需要专家团队和专业的顾问公司给予战略指导!)
从HR到企业战略官的距离有多远？ 一念之间，唯心而已。当你对企业、对老板、对工作，“爱”得够深，就不远了。
好啦，划重点，喜欢二姐的学友们，欢迎订阅我，HR职业经理人的成长路上，我们一起前行！
上榜得茅豆
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9楼 red wan
说得非常好！学习了
8楼 霜寒2012
打卡学习
7楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 战略是基于外界变化为达目标而制定的应对方略。而人力资源作为战略的组成部分，当然不可或缺。感谢二姐分享
二姐周宗菲
@阿东1976刘世东：感谢东哥赞赏和点评！您写得也非常好，受教了！
6楼 一鼻子灰
结合战略所做的工作才是重点。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
二姐周宗菲
@一鼻子灰：对，着眼未来，做好当下的工作！给你点赞！
5楼 范睢59530
谢谢老师的分享，感觉作为HR，除了本身的专业知识之外，还需要了解和学习其他的行业知识，社会发展，尽可能的去了解到最新的大公司或小公司发展方向
二姐周宗菲
@范睢59530：市场在变，成长不停！
4楼 梦萦大唐
学习了，谢谢分享
二姐周宗菲
@梦萦大唐：一起进步！
3楼 心静如水5888
打卡学习
二姐周宗菲
@心静如水5888：呵呵，一起进步！
2楼 小雨Bella
让掌握资源的人会分配资源，让需要资源的人能快速得到资源。赞！学习了
二姐周宗菲
@小雨Bella：呵呵，谢谢小雨也认同二姐的观点！
1楼 Mandy1
很有实战性，学习
二姐周宗菲
@Mandy1：如有帮助，不甚欢喜！