关于战略这个话题所包含的内容确实太广泛，所以我还需要再聚焦一下，重点谈谈如何通过人才盘点来链接公司战略和年度经营目标。
以我所在的M公司举例，这两年在环保加压、房地产行业形势恶劣、原材料价格上涨、人民币贬值、多项业务板块急剧下滑等内外因素的巨大冲击，如何破局成为高管团队不得不面对的难题。
为此，我们组织了对高管团队的访谈，大家普遍认为公司的未来发展首当其冲要面对的问题就是尽快明确公司的战略发展规划。
一、什么是战略？
这个见仁见智。为此，我们分别邀请了前IBM顾问、前华为战略顾问、国内若干家战略管理咨询公司到司与高管团队进行交流，听取他们各自的战略规划梳理体系、方法论，经过大量的交流和整理；
我认为，战略的本质其实只有两个方向：要么是成本领先，要么是差异化（不知道对还是不对，对就参考，不对就当笑话吧）。
市面上所谓各种各样的战略，其本质应该是不同的战略解码的框架或方法论。
如何通过科学的步骤来帮助企业找到实现战略目标快、好、省的路径，才是咨询公司和顾问的价值所在。
二、战略和人力资源管理又是什么关系？
在这里我想引用组织能力的杨三角来做一个说明。
杨国安教授认为，企业的持续成功 = 战略╳ 组织能力（组织能力不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力）。
新的战略由高层领导团队参与，数周、数月即可出炉。但打造组织能力要数以年计，要靠全体员工的投入才能见效。
这实际上也是再次点明：组织能力建设是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，才会成功，两者是相辅相成的关系。
因此，C大师认为：围绕支撑企业战略目标实现所需要构建的组织能力，开展打造员工能力、优化员工治理结构、转变员工思维的工作，将成为未来制定人力资源管理工作策略重要的考量方向。
如果我们明确了战略规划和未来要构建的核心组织能力，那么HR就可以明确我们的工作策略了吗？
不一定！因此，我们一定要找一个抓手，切入到战略和业务工作当中去，才能制定出靠谱的工作策略。（敲黑板）我认为人才盘点就是一个重要的抓手。
三、为什么要做人才盘点？
人才盘点的目的是要让公司、各部门掌握公司目前的人才分布状况，明确现状与需求的差距，从而制订人力资源工作策略消除差距，将有限的资源最大化利用，补给企业核心能力，最终帮助企业战略落地。
经过和北森、肯耐珂萨顾问交流，我认为人才盘点可以分两类：
一类是战略级的人才盘点，就是接下来我要重点介绍的部分。
一类是人才发展级的人才盘点，也就是北森、肯耐珂萨所推销的人才盘点项目。
经过交流，我认为他们至少在现阶段还提供不了战略级人才盘点的解决方案。
如若万事俱备，我的价值何在？
所以，那就只能自己操刀上啦！
四、人才盘点的主要步骤和注意事项
1.提炼核心组织能力：公司战略与组织能力分析
2.盘点人才总量：数量、结构、流失率、基本分析等
3.盘点人才质量：知识、技能
4.盘点人才利用率：效率和业绩
5.根据盘点情况，提出公司未来1-3年的人力资源管理策略
接下来我就简单介绍操作步骤，以及在盘点中的重要发现。
第一步：提炼核心组织能力
1、根据公司提出的战略规划，以及组织高管研讨，我们识别出实现预期结果所需的关键组织能力2-3项，其中一项是产品领先。
2、确定‘实现’组织能力相关的关键职位或职位序列（注意：这里可能涉及不止一个职位或职位序列，一项关键组织能力可能需要多个职位或职位序列予以支撑和落实）。根据产品领先组织能力，我们识别出来的关键序列是T类，对应岗位就研发工程师，也是我们后面重点要盘点的群体。
第二步：盘点人才总量
1.数量盘点
（1）先盘点各职类员工总量，我司是划分M（管理）、P（专业）、T（研发）、O（生产）四类。经过盘点，我们发现：T类占比仅仅是3%。
（2）重点分析T类人员的情况。
以产品/技术领先的标杆企业T类的占比一般是10%左右，我们的同行、竞争对手研发人员占比也是10%左右。但公司才刚刚提出要继续精简研发人员，这就意味着我们提出的战略目标和现实的管理决策出现了巨大的偏离，也意味着我们未来在技术研发、服务支持等方面将无法超越竞争对手。
2.结构盘点
这是M公司T类人才结构的现状，经过分析，我发现：
现有技术人员主要集中在中基层，高级专业人员较少（如图1），这样的结构一般适用于一些低成本提供有限服务的企业；
橄榄形结构通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，应该是是公司技术团队未来要形成的人才结构。
倒梯形结构——某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为提供独立智力服务的团队所采用。适用于创新产品或追求技术领先的业务领域。如咨询公司。
所以一看就知道公司现有的人才结构是依然支持不了产品领先的战略的，未来应该逐步转变为橄榄形才是合理的。
3.流失率盘点
人员流失率分析：整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。人员的流失率是一个风险指标，如果流失过快则会严重影响到公司给客户提供的产品或服务的质量、数量、成本、交期。
根据流失率的高低，来决定薪酬政策是否需要向T类人员做多大幅度的倾斜；招聘需要提前做好多大规模的人才储备；培训是否需要加强资源投入，尽快建立该序列系统的培训体系、开发课程资料、组建内部讲师队伍等；
第三步：盘点人才质量
主要分知识、技能盘点和能力盘点。这种盘点是针对员工的更加微观的盘点手段，需要企业具备一定的管理基础，常用工具包括技能矩阵、人才盘点九宫格、测评工具包。
因为之前我已经为关键通道建立了任职资格标准，所以HR和用人部门照着知识点、关键工作任务等级标准一一对员工进行评分即可，如果员工之前有参加过认证的，直接拿认证结果来分析更加准确。
第四步：盘点人才利用率：效率和业绩
这个部分我首先通过人均产值与行业基本标准进行对比，找到差距；
然后再将各事业部人均产值进行对比，有的事业部人均产值230万，有的事业部才23万，有了这份数据，如何制定明年的人员编制计划，需要建议公司砍掉哪些业务，心里也就有谱了。
然后再详细分析我们识别出来的关键序列人员绩效情况，比如我们就会详细分析整个T类团队绩效的达成情况，绩效的结果并不理想，这也意味着现有T类团队的绩效表现根本无法支撑产品领先战略目标的实现。
第五步：根据以上盘点情况进行综合分析。我们就可以提出实现公司未来1-3年战略规划紧密相关的人力资源管理策略，才能真正做到有的放矢。
最后，完成总盘以后，我们还要进一步组织对各个事业部进行细分盘点，要具体问题具体分析，从而制定出不同的人力资源管理工作策略，尽量不要搞一刀切。
上榜得茅豆
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13楼 李溪微
老师，哪里可以买您的书
12楼 老月
配图好评。
11楼 佛山杰少
感谢陈老师的分享!
10楼 red wan
感谢分享！！！
9楼 阿东1976刘世东
#赞赏# MARK的清晰认识，让我们明白只有人的底细才是战略的基础！没有人哪来其他呢！？
8楼 王爱清
人才盘点学习了，写的很细，谢谢
7楼 猪猪侠萌宠
学习人才盘点，谢谢分享！
6楼 梦萦大唐
学习了，人才盘点分析很细腻，谢谢分享
5楼 一鼻子灰
企业的持续成功 = 战略╳ 组织能力---这公式就涉及到人力，好，学习了。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
4楼 472259036
学习了！！
3楼 圣诞大爷老
企业战略说起容易，做起来难
2楼 曹志铭
企业战略，可以铸就世界第一，相反也可以毁掉世界第一
1楼 二姐周宗菲
哈哈 二姐本来也想引用肯耐珂萨的组织能力杨三角哒，非常开心听到了mark老师的观点分享！
Mark一Chen
@二姐周宗菲：天啊，你也太快回复了吧，好多图片我还没放呢。
二姐周宗菲
期待！呵呵，会持续关注陈老师的！