读懂企业战略这锅“大杂烩”很重要

在上周的课题中，我写了一篇文章，题目是《关注目的，合理设置管理层薪酬体系》。在那篇文章中，我就企业战略这个问题，有了一个比较笼统的解释。

今天，为什么要回答这个问题，其实是因为，在我看来，作为企业HR从业者来说，第一要务必定是要“了解企业战略”。如果不能读懂企业战略，那么我们所做的所有工作，都将是“闭门造车”。失去了方向的职能管理，无法称之为管理，甚至连服务也算不上。

而每每提到“企业战略”这样的词组，总会给人居高临下的概念——高山仰止望尘莫及。

很多基层的HR从业者们，总是认为，这样“高大上”的决策层问题与我无关。这就造成了多数人力资源工作者们，总是不断循环往复从事着“摸着石头过河”的被动工作，并最终成为“背锅侠”的时代命运。

那么，既然要打破这种恶性循环，首先要从“战略”谈起的话，怎么理解战略呢？有什么技巧呢？又有什么常用途径呢？

想要了解一件事，先要明白这件事的概念。

企业战略不是一个独立的词语，这其实是一个统称。不同的MBA教材中对它的定义和分类有不同的解释，我不代表官方意见，只从我经历过的企业中进行数据统计分析来看，我所经历的企业，其战略内容基本涵盖如下几个模块：

第一、营销战略

第二、运营战略

第三、品牌战略

第四、竞争战略

第五、技术或资源战略

第六、人力资源战略

战略这件事，基本上是一个有时间持续性的谋略计划，在时间轴的分类上，也有短期战略和中长期战略之分。这两种时间轴上的战略，是必须同时存在的并行关系。短期战略更多的指向企业目标，中长期战略更多的由企业文化来表现。了解了这个内容，就对企业文化这个“务虚”的话题，会有更多不一样的感受。

文字表述的概念太晦涩，我们举个虚拟的案例，让大家了解一下企业战略这个东西，到底怎么解读吧。

在这之前还要插一句话，就像我们小学语文课的“阅读理解”题目解答方式一样，老师总会提醒我们，理解一段话不能单单看独立的句子，而是需要“结合上下文”。同理可得，理解企业文化也一样，要先从了解企业经营历史开始。好了，我们把案例背景公布一下。

有一个经营了12年的民营生产型企业，坐落在某三线城市。从最初的十几人的“家庭作坊式”小工厂，到如今3000人规模的大型制造企业。其核心竞争力来源于技术领先，其最初的营销竞争力来源于渠道。历史经营期内，其主要的利润产出来自于自有的制造品牌。但随着近年来国内人工成本持续增长和生成制造业的持续经营问题，导致原主流产品的利润率逐年下降。过去五年，企业曾经试图向“房地产”行业转型，但最终以失败告终。近年来，打通生产制造环节到最终的产品应用于工程建设中这个条线，成了企业未来发展的主要方向。从生产销售到终端服务一条龙；于此同时，会启动另一个模块的业务建设——为打通资金流动环节的问题，启动第三方金融服务，最终向以“融资租赁”为核心的金融产品营销品牌发展。

由这样的一个案例，我们可以试着推论，其在不同战略模块中，短期和中长期的战略是什么。

第一、营销战略

打造传统品牌营销、工程品牌营销和金融品牌营销三个模块的营销战略。同时逐步将原来的房地产品牌营销工作进行持续优化直至截止。

传统品牌营销的中长期战略，鉴于当下品牌知名度较高，需要在当下的基础上，长效保持原来的品牌影响力和市场占有率，以销售额的逐步提升或品牌服务标准化的逐步升级为基准，可以适当放弃对纯利不断提升的初级要求。短期战略，可以以1-3年的营销战略目标设定为依据，以量化数据为基准。比如一年内完成300个区县的营销渠道覆盖，3年内完成7个亿的销售额增长幅度等。

而工程品牌和金融品牌，其中长期战略，一定是以品牌定位为依据的，最终增长幅度的规划。比如成为跨领域经营的行业前三名，比如成为细分金融领域的行业老大等。其短期营销战略，一定是与阶梯性成长路径以及成长期相应营销政策辅助支持战略相关的目标设定。比如第一年资金投放不低于2个亿，第一年的投放利率企业补贴标准如何等等。

第二、运营战略

同营销战略相辅相成，运营战略更多的是指向服务、监督、管控、流程再造等同营销产品相关联的运营目标设定。一样可以根据不同的产品分类，梳理不同时效内的战略方向。

就拿金融产品举例。中长期战略可能设定为“最贴心的金融服务”，这个文化指向，更多的是对运营服务中的“客户分析”模块的精准定位性。而短期战略可能是3年内打造精英风控及自有催收团队，或一年内完成运营流程的标准化等等。

第三、品牌战略

营销和运营，最终都指向品牌。品牌战略是个对时效要求比较高的战略模块，这也造成了不同品牌打造时战略方向截然不同的结果。

比如说，如果案例中的企业，其工程营销品牌建设方向，是基于原生产品牌方向的，那么其品牌战略就是“站在巨人肩膀上”的增量打造计划。而其金融营销品牌建设方向，为了避免未来可能存在的一系列“合规”问题，就需要重建新品牌。这时候的品牌打造战略，一定是以“突破式”战略方向为主。

第四、竞争战略

竞争战略有人会把它放在品牌战略中一起研究，我认为也是正确的。竞争战略其实更多的指向在同业竞争中保持何种地位以及对标何类企业。这个就不做过多解释了。

第五、技术或资源战略

有人把这两种战略分开来研究，在我看来这两种战略都是一回事儿。无外乎是品牌竞争力的基础战略而已。技术领先的企业会更偏重技术战略，资源领先的企业会更偏重资源战略，仅此而已。

拿案例做比方，其企业历史中，核心竞争力就来源于技术领先和渠道资源优势，因此对这两种竞争力的战略，也是必须要研究的。

我们猜测，技术领先这个战略，案例企业的中长期战略一定是基于行业领先的角度建设的，在全球领先的战略上进行持续增长。

而资源领先这个战略，在未来的发展中，可能会逐渐弱化。因为企业规模的不断扩大，单纯依靠渠道资源进行发展，品牌推广趋势一定会降速。因此渠道资源逐步弱化，而大力发展平台或共享类营销资源，反而会成为未来资源领先这个战略的方向。

第六、人力资源战略

这个战略有的人说是要归于企业战略内，有的人却认为其并不属于企业战略集群，原因是人力资源战略是很难具备“主动性”的，往往是基于企业战略应运而生的。我同意这个观点。虽然业内很多人士认为人力资源要打破以往的“被动型”，尽量成为企业发展的主流推动力，但还是很难有相应的案例产生。因此，我认为企业人力资源战略在企业战略集群确立之后产生，这个论点正确。

今天不讨论人力资源战略这个话题，就不多研讨了。

这个非常直观的案例研讨做完了，不知道大家是不是可以在这个案例中，明白了相应的企业战略概念呢？

明确了概念之后，我们的问题又来了。有人说，这样的战略，估计只有企业决策层能知道，我们基层人员，靠什么技巧去获取呢？

其实也很简单，给大家几个方法，试试看吧。

第一、深入了解企业历史

企业发展史，是你读懂企业战略的最基本立足点。换位思考，站在老板的角度，躺入企业历史这条河流中，静静感受身边现在正在进行的事务。是你理解企业战略的前提。

第二、努力进行市场调研

干一行爱一行。进入这个行业，观察行业领先企业的发展路径，解读对标企业的优劣势，再对比你的企业现状以及阶段性的决策公示，很容易理解出企业的发展阶段以及未来的导向。

第三、关心时事

有人说，政策是市场的指路石。及时关心时事，了解政策对市场调控的动力和压力，你能很容易预测到企业战略发展方向的调整型。

第四、学会追问“为什么”

我们不知道的事情，上级未必不知道。当上级下达一个你不能理解的命令时，多问“为什么”。上级如果回答不了或拒绝回答，那就把“为什么”这个问题问向自己，然后尽可能找方法来解答。真相就在那里，你总会发现它。

以上，篇幅有限，略述一二，希望能有所帮助。

同时，替自己做个广告，我的微课在三茅上线了，编入《HR经理人实战班》的课程中，如果各位有兴趣，可以点击课程名称订阅。里面有很多我多年来在招聘领域中的经验反馈和贴地气的案例。希望用更有趣的方式，给大家带来实际应用性的帮助。谢谢支持！