前面我们分析了岗位的概念、构成要素以及在组织结构图中的定位和角色。见《认真对待“岗位”,走进人资专业队伍(一)》https://www.hrloo.com/rz/14282776.html把概念拆解清楚,构成分析透彻,都是为我们做更专业的深度岗位分析做好铺垫。对于HR来说,设计一个岗位,是一项基本工作。如果HR是一个生产者,会生产出各种产品,岗位则是最基本和重要的产品之一。要做出精良的产品,可能也需要想工业流程一样去进行知识产品的设计。从公司对岗位的需求出发,就是产品的订单的生成;具体的需求产生之后,就是打造产品的模具和原材料的准备,对应到岗位设计就是制作岗位说明的模型和岗位相关信息的收集。原材料信息放入模具之中,HR再通过对工艺和流程进行控制,最后制作出优秀的产品——岗位说明书。一切工作分析的结果,最终通过岗位说明书来呈现。所以,我们要带领大家继续研究如何做好一份岗位说明书。
1、理论指导:工作分析
工作分析这个概念(JobAnalysis),和人力资源管理一样,都是舶来品。其含义也是字面意思,工作分析,分析工作。如果从最终产品——岗位说明书来看,工作分析就是为了制作岗位说明书而展开的一系列收集、分析和加工的活动。你可以用产品制造理念来理解,重点在原材料的准备(岗位相关信息的收集)和加工生产(对岗位信息的综合分析和标准化整理)。因此工作分析是一个流程性的工作,按步骤对工作中的最小单位,即工作要素动作进行情报收集,进而将工作要素进行工作任务分类,工作职责归类,以及岗位涉及的赋权、任职资格等信息,最后一同流向目标岗位的框架内,形成岗位说明书。
简单来说,工具化的工作分析就是全面收集与岗位相关的信息,然后进行属性、动作和职责分析,设计岗位说明书模型和标准,完成岗位的具体呈现。
2、分析的关键:建立岗位说明书模版
目标很重要,确定后才知道如何收集信息,收集信息的重点和范围。模型就是这样一个好的目标或框架。有了框架,思路就出来了,信息就有归处了。所以无论工作分析有多少步骤或流程,还是要先设计绘制好岗位说明书的模版。
要制作模版,就要先了解岗位说明书的主要内容,包含哪些维度和分类。如何设计才是体现了一个岗位的完整性和现实性。既要体现基本信息,又要涵盖责任组成等核心内容。通过对岗位知识的回顾,一般来讲,岗位说明书的模版可以包含这些方面:
(1)岗位基本信息:编制日期、岗位编号、岗位名称、部门、职类、职级、直接上级、直接下级、定员数量、晋升路线、横向岗位。
(2)岗位概述:基本职能和定位,说明工作宽度和范围。
(3)岗位责任或职责:先提炼职责,再细化工作任务。职责是对工作任务的分类,工作任务是工作职责的细化和量化,任务由工作要素组成,表现为执行动作。
(4)岗位权限:岗位运作所赋予的基本权力,分为三类。第一类是参与建议权,可以知情,没有改变的权力,只能提出一定的建议或建议第二类是监督审核权,可以对内容和事项进行一定的调整和改动。第三类是审批权,又叫核准权,是可以对结果产生决定性的权力,是工作流程或审批环节的最终结果。
(5)岗位任职资格:包括教育背景(学历、专业),工作经验(工作时间)、知识(岗位应知应会知识)、技能(需要掌握的关键技书和能力)和素质条件(工作态度和性格特质)五个方面。举例:教育背景—全日制本科及以上学历,工程管理专业毕业;工作经验—工作5年以上,同岗位工作3年以上;知识要求—工程质量管理标准;岗位技能—办公室自动化、CAD制图、测量等。
(6)工作协作关系:指岗位在工作过程中需要联系和沟通的内外部岗位和机关单位,包括内部关系和外部关系。
3、岗位说明书的编制步骤
第一步:确定编制的范围和规则,设计标准和模版。
这是在实施前的准备工作,要明确编制岗位的大范围和基本规则。比如说一个集团哪些公司参与岗位编制,哪些层级参与岗位编制,一个独立公司哪些岗位是参与的,还是全部岗位都参与。不要小看这个,必须先明确范围,才好做后面的事。编制的时候大组织和小组织怎么确定,都要提前定义好。一般来讲,分公司作为一个独立编制单位。
下面就是设计好标准和模版了。第二部分,我们单独罗列了一张岗位说明书的主要构成,模版依此建立。本文提供一个精简实用版本,至于还有很多公司和岗位,需要考虑到工作环境和其他因素,则需要具体补充完善。
第二步:成立编制组织,分工与职责
编制岗位说明书相对来说,是一个比较系统的工作,周期也较长,所以必须要先建立一个明确的组织,来承担一系列编制组织活动。组织内部要包含高层决策者、专家顾问角色和参与执行人员。
高层决策者是编制工作推行的保障,将工作提升到公司层面的高度,用高层的权威来定调推动编制工作,是顺利推进的前提。比如说,总裁、总经理或分管副总,担任组织的第一领导。
专家顾问,则是编制工作的专业深度保证。这个角色非人资莫属,设计岗位说明书模版,制定工作方案,调研观察,培训辅导,对收集的工作信息进行分析,加工和统一标准,形成规范内容。
参与执行人员,是承担岗位基础信息上报的人员,确定要编制的岗位后,每个岗位由一个或几个人负责人进行基础和框架现实信息的完成。这项工作几乎全员参与,信息及时准确性决定了后续正规版本的质量。所以编制工作60%的工作量其实在基础信息的填报反馈。
第三步:制作任务分工明细表
组织成立之后,主要职责已经明确,在具体推进的时候,还要注意方法和细节。任务分工明细表,就是一个好的工具。这张表,包含了各单位需要编制的岗位名称、在岗人员、编制责任人,校对责任人等。这样细化之后,解决了后续工作任务无头,责任无人认领,扯皮等现象,并且可以保证问题具体追踪和责任人员一一对应。
第四步:制定时间计划
时间计划,是将方案送上轨道,在轨道上设置长度,不同的节点阶段。比如计划用2个月完成岗位说明书的编制工作,可以将两个月分成4个阶段,每个阶段两个星期时间。1-2周,设计模版,编制方案,成立组织,发布通知。3-4周培训宣贯,调研收集信息。5-6周,工作信息分析。7-8周,信息校对,修正,统一版本,形成正式文件。
第五步:编制方案的发布、培训与宣贯
有了工具模版、组织和职责以及时间计划,一个完整的方案就生成了。发布至关重要,作为正式文件公布出来,私凭文书官凭印,自古有之,做工作也一样,要有据可依。很多时候,我们想的很好,希望效率高些,省略了这个环节,直接去和各部门沟通,然后响应却甚微。正式通知发布之后,人资接着按照编制组织内的人员,组织编制要求的培训和宣贯,启动编制工作。
第六步:编制跟踪与辅导
启动工作的培训,确定工作责任和执行人员以及具体的任务。根据工作计划时间节点,对编制工作进行跟踪和推进。过程中做好辅导答疑,不是可能,一定会有各种各样的理解问题等着人资去回答和协调。这些是专家顾问应该做的,还有一些工作冲突协调的矛盾,也是重要的关注之一,保持所有单位处于同一进度,需要把握好这些细节。
第七步:信息收集、部门核定与最终分析定稿
收集的基础工作信息到位之后,首先要与各单位进行一轮或多轮的校对和确认。比如说,某个岗位的名称,岗位的职责是否与另一个岗位重叠,或职责分类是不是应该调整。比如一个招聘专员职责里放了考勤管理职责,是不是可以调整到薪酬专员那边,更有连贯性。这项工作关键又会占用一段时间。
与部门校对确认之后,则是专家体现专业的时候了,要注意语言描述的精准和格式的统一,还有对考核标准等方面的提炼,是否达到量化标准。所有岗位,都要一一过堂,达到统一标准的效果。在最终分析的时候,还会遇到人资理解和部门岗位不一致的地方,则需要进一步沟通。经过反复确认和商定,确定无疑,推出正式的岗位说明书版本,提报编制领导小组讨论,确定最终版本定稿。
第八步:收工,庆祝。对任何公司来说,岗位说明书都是一个基础的人资管理文件,意义也很大,涉及到招聘任职资格,培训需求,考核标准,薪酬评定等等方面。是一件有企业历史意义的工作。关于庆祝,都是成年人,别不多说。
还是那句话,懂岗位,才叫懂人资。知道岗位的构成要素,设计方法,是一种基础又关键的管理工具。由于涉及到面广量大,所以在设计方案的时候一定要做好铺垫和准备,在过程中做好辅导答疑,在分析环节,坚持原则和专业深度,做自己满意的作品。在组织和岗位局部调整的时候,也无不涉及到岗位的设计。所以掌握岗位分析与设计,你才算走进人资专业队伍。
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这个岗位说明表单非常不错,很实用,工作内容一目了然。
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工作分析又叫岗位分析,是指通过系统全面的情报收集,提供相关全面信息,以便组织进行改善管理效率。工作分析在人力资源中的应用在于岗位说明书,表现在某一个岗位的事务应该有谁来做,要怎么做,什么时候做,在哪里做,为什么做,做到什么程度都有一个完整的指导,案例中出现的问题,就是在于没有把岗位分析做细化了才会导致这样的结果,在我公司一般实行 ab制,所以当一个人缺岗的时候这个工作会有另一个人补上
2楼 郑志杰ansen
#赞赏# 丹兄这是要出书的节奏!
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