中小微企业，用招部门，合作共赢更有效

作者阿东1976刘世... 更新于：2017-08-25 14:41 78284

内容来自 2017-08-28 打卡话题

　　我目前在一家高新技术型企业里做招聘经理，最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走完正常的用人申请流程后，我开始了招聘工作。然而，这段时间我根据用人部门的需求挑选了一些不错的简历，同时也初试了一些人，觉得各方面都能达到技术部门的要求。但是推给他们复试时，技术部门的负责人总觉得不合适。问其原因被告知这些推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求。由于人员一直无法确定，搞得我压力很大，连带着和技术部门的关系都差了很多。
　　请问各位牛人，作为招聘人员，我的工作方式是否有错呢？应该在哪方便改进才能避免这种状况呢？

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以前我一直在肯定一个内容，一个企业的人力资源工作，并不只是人力资源部一个部门的事！就如题主说的招聘，又岂能仅是你一招聘专员的事！

很多时候，我们都会看到一提到要人，就让你去招。那招什么样的人？你知道吗？人家说你根据胜任力模型、根据岗位要求、任职资格去招啊，那不就是合适的了吗？但谁能告诉我，大部分的中小微企业，有做完善了胜任力模型吗？有完善的岗位说明书吗？即使真的有了，你完全按其执行了吗？你能说按你编写的就能招到你中意的了吗？

一、看看题主的说的情况：

1、高新技术企业：在这里我们无论大小，只能说明产品中技术含量较高。

2、技术部门要售前人员已经确定招聘！可明白售前人员是什么样的人员？

3、根据用人部门要求挑选简历初试，自觉得合适，但用人部门觉得不合适！

可看出几个问题：

一是对招售前人员的概念并不清楚！时间要求？人员标准要求？方法与渠道的选择等都不够具体！根据你挑选简历的情况，一般看来也就是从网上找的了！

二是没有定编定岗，不然不会说根据用人部门要求，而是根据制定的岗位说明书或模型了！

三是沟通不足，标准理解不透，用人部门参与度不够。是用人部门不重视或人资不重视用人部门？

这样才造成费力不讨好，招来的全废了！

二、如何解决问题并加以改进。沟通协作，合作共赢。

1、明晓招聘对象的前后概念。

前几天有说过制造企业的招聘与人员流失都较多！我以前所在公司也有这种现象。而作为一个技术含量较高的专用车生产企业。我们公司的销售产品推荐方案也是由技术部门来制定，同时由技术部门或工艺部门人员来对客户或销售人员进行解读，推荐！实际就是一个技术服务市场、技术促进销售的一个体现！

而如果专设这个职位，也就是题主说的售前人员了！

何谓售前：对产品推荐方案的编写、解答销售与客户问题、提供最佳解决方案，并基本保证其方案在技术部能得以解决，不是不懂技术的销售人员的开黄腔！这就要求售前需要懂技术、有文底、具有良好的表达能力和沟通能力售前是一种综合的发展，以技术服务市场、服务销售，工作内容相比比较丰富。

2、加强人资与用人部门的沟通了解

（1）对人资管理的概念达成共识

要让用人部门也明白，人力资源管理不仅是人力资部门单个部门的事！人力资源部门是一个对公司人力资源进行综合管理的部门，负责对公司全部人力资源的整合、使用建议与统筹管理。是一个组织与执行部门！

组织协调作用：作为技术支持与顾问型参与经营管理。利用专业知识和部门职能建立起人力资源管理系统，把企业各个层次的人力资源管理都纳入这个系统，并对系统进行日常的维护和持续的改进。同时为各部门在人力资源管理方面提供技术支持，协助各部门做好相应的人力资源管理工作。说到底，就是充分发挥专业优势对其他部门进行协助和支持，通过部门间的合作，提高企业整体绩效。

执行部门作用：作为一种工具来执行，支持完成经营管理中的一些事务工作。执行人资六模块中的如统计工资、考勤、奖金、统计绩效、办理社保等事务性工作的执行作用。在这个阶段时，人力资源部门只能是一种工具！

（2）对招聘工作及任职标准的共识达成。

招聘工作需要HR部门与用人部门通力协作。在公司架构基础上明白各部门的人力需求计划、职位分析与用人标准、招聘渠道和方式方法确定、参与招聘的人员构成等，专业的人员还需专业人员来面试与评估。

无论是初期的招聘面试还是其后的试用与转正考核等都必须要用人部门从始至终的参与，才能做出较为公正和有效的评估，达成招聘目标和用人目标。

（3）人力部门与用人部门的分工与合作

人力资源部毕竟是专门的人力资源管理部门，在招聘方案、渠道、面试技能和经验都具有更为明显的优势。所以在初期如何选择招聘方案与选择校招、市场、推荐等由人资部门负责。而在专业上的优势与考核等，很明显由用人部门来进行则更为合适，为此在人员选择与面试中邀请用人部门参加就是一个提升招聘成功率的明智选择。

三、中小企业在招聘用人上应有的认识

一是在人资上的投入不仅是成本，还是企业对重要资源的投资；

二是虽然中国人多，但人才也并非随处抓，人才竞争很激励！不要认为只要有钱就能招聘到各种人才；

三是高学历不代表高能力。引进高学历人才，还是需谨慎，企业生产经营重在实操。

四是注意规范体系的建立。不能因为企业小而觉得可以随意而为，招聘时以口头、看人来定，无标准，过随意！要从三定到人岗匹配，任职标准逐步建立而循规而做。

五是招聘时渠道要多。员工推荐、网络招聘、校企合作、猎头中介等可以将工作外包外协等。以减轻公司人资工作效率和压力。