人资之外，才是企业改革成败的关键！

   以前总觉得这类话题没什么讨论价值，作为HR，很多人（80%以上吧）在中小企业，人资本身以及人资之外的影响力非常有限，尤其是企业步入衰退期，各种问题集中爆发： 产品老化、销售量下降、生产萎缩、成本上升、利润下降、竞争淡化、人员动荡……要通过变革改变企业困境，一个字，难。不如选择一个适合自己的平台，继续HR生涯。

    很多人可能会质疑我的思维，消极、负面、逃避、缺乏忠诚等。走或者留，都只是一种选择，与道德无关，你凭什么要求一个月薪三五千的HR拿青春赌明天？是否一定要熬到企业裁员或倒闭才算职业素养吗？

    随着市场大环境的整体低迷，企业生存的压力越来越大，HR的选择空间被不断压缩。如果HR没有对企业困境有足够的适应心态与解决能力，竞争力无疑会降低几个档次。因此，为了保持足够的竞争力，我们也不得不把这类企业作为试点，总结一些行之有效的心得，这样不管是裸辞还是骑驴找马，都有利于职业生涯的延续。

    HR提到，目前企业主要存在以下问题：

　　1、固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。（不要被表象所迷惑，员工看得不是固薪与浮动薪酬的占比，也不是固薪的高低，而是一个年度真正拿到手的收入。员工离职，是因为总体薪酬低，不想损失这点年终奖）

　　2、公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。（在中国，尤其是传统行业，或者国企类，哪个企业不按资排辈？核心不在于按资排辈，而在于激励措施不到位）

　　3、招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。（快消品行业薪酬普遍不高，因此招聘的就近原则应运而生，民企多少都有点关系户现象，因此重点不在招聘，而在于如何管理）

    这些问题，看上去都是人资的范畴，薪酬绩效员工关系招聘培训企业文化，似乎都与HR有着千丝万缕的联系，其实不然。运营策略是否到位，财务有没有数据支持，管理是否给力？这些都很关键！如果HR仅从人资方面去考虑，岂不是头疼医头脚疼医脚？再好的方案，如果陷入孤军奋战的局面，失败只是时间问题。

    在搞定老板之外（这是最基本的前提），这种变革必须从人资、运营、财务等角度考虑，最好是联合相关部门，形成合理，做出一些亮点，才能让改革持续下去。

一、从运营角度找人资切入点

     企业步入衰退期，销售下降，利润下降，最着急的除了老板，绝对是运营，当然，前提是如果有运营的话。一般运营最基本的功能是外部营销与内部营销。

    这种情况下，运营都做些什么？重新布局产品种类，培育新的竞争力，并剔除“超龄”产品；改变营销策略，企业产品线，缩小经营范围，把企业的人力、物力、财力集中起来；生产最有利的产品，利用最有利的中间商，在最有利的细分市场销售，以取得尽可能大的经济效益；对疲软产品，大幅度地降低促销费用，强制地降低成本……

    外营销与绩效关系密切，我们必须找准此阶段企业的战略要点，提取关键成功因素，让绩效从定性到定量，从用结果指标考核转变为重视过程指标。

    以市场人员为例，以前老员工依赖老客户就可以衣食无忧，现在可以把绩效的重点放到新客户的开发上；以前我们绩效往往注重结果，看客户消费能力，现在可以看过程，如活动邀约量，新开发合作商数量等，把客户来源与客户真正的消费有机区分，把控每一个环节；运营会有很明确的任务指标，可以作为绩效中的目标，让评分更客观。

    内营销与人资同样关系紧密。运营往往会通过优化流程、提高满意度来产生效益。这些都是人资的范畴，只是做的流于形式，反而成为运营的杀手锏。为什么，还不是因为运营更熟悉业务，能找到问题关键点。

    可见，运营是人资的第一个同盟军，跟着运营混，人资的工作范围会更广，针对性会更强，改革的阻力自然会变弱。

二、财务与人资息息相关

   乍一看，没财务啥事，其实不然。如果放弃财务这样一个举足轻重的同盟军，未开始改革已经失败了一半。

   估计大家都有类似的经历，很多企业把薪酬绩效划分在财务，把企业文化宣传放在宣传部，把员工关系放在党委，甚至培训也被下放到各部门，人资几乎沦为鸡肋，平时没有存在感，成为消防员。

   可见，在很多企业，人资的职能是很分散的。如果不联合一切可以联合的力量，人资是不是有点弱势？

    我们也谈到，员工干劲不足，不仅与论资排辈相关，更与激励牢不可分。不过现在企业比较流行远景激励，其实这些激励远不如薪酬激励有效，解决员工实际利益问题才更重要。

    人力资源管理应该在激励下大工夫，平时你是如何激励员工的？我常有的办法是数据化、公开化，让一切都变得可以衡量。如积分制、差异化福利等。

    其实，在美国，财务总监的主要职能是企业评价和约束机制，中国的财务是内部控制。中国企业把激励划分在人力资源管理里，这未尝不可，关键是人力资源的设计一定要理解资金预算、资源量，要理解怎么去激励和约束机制，这些也是财务研究的范畴，可见人资与财务密不可分。

   财务的成本分析与人资的人员贡献率；财务的费用控制与人资的岗位编制；社保公积金、个税更是彻底分不清了……我也曾写过一篇《用财务预算的方式做年度招聘计划》，证明财务是可以给人资提供实质性帮助的。在此，我放一个财务预算表，我们一起感受下，财务预算与人资到底有多大的关联。

三、管理对人资的致命影响

    很多HR总认为他们是企业里最懂管理的，其实我印象里很多企业的经营分析报告是由财务做的，管理指令的执行在行政，连厚厚的制度汇编里，人资的占比也寥寥无几……总之，人资的开展，其实受到企业管理水平的限制，却很难去正面的影响企业的管理。

    发现问题的人很多，但解决问题的永远都是少数，二八原则真是无处不在。你眼里的薪酬绩效、人员结构、招聘离职等问题，其实都只是表象，本质是企业凝聚力差、激励乏力、管理混乱！

    收入低在企业衰退期很难有大的改变，企业不可能实行领先型薪酬策略，但是不是薪酬低的企业离职率一定居高不下？

    新员工干劲不足，老员工明哲保身，谁之过？现实中，很多民企比国企还官僚，看得不是能力，而是学历、职称、工龄，当员工都抱着当一天和尚撞一天钟时，说明我们的激励出了大问题。

   企业本土人员占比大，裙带关系多，这不定是招聘的问题，国企的关系比这个复杂多了，也没这么多事，说到底本质还是管理问题。关系户是一把双刃剑，到底该如何管理？

   很多国企压根没有绩效，薪酬设计也非常简单，虽然收入不高，员工却各司其职，没有消极，没有大面积的离职，没有钉子户员工，本质还是在于管理。

四、人资到底能做些什么

   很多人发现上述问题，第一反应是人资出了大问题，于是开始设计薪酬绩效方案，颁发新的激励政策，重新明确招聘原则……这样很容易进入死胡同，直到无路可走。

    其实，对于衰退期的快消行业而言，薪酬方案的作用非常有限，分多少远比怎么分重要！员工看重的是到手了多少钱，而不是去关心固定与浮动的比例。我认为薪酬能起的作用非常有限！

   当然也不是说薪酬就一无是处。一般企业的薪酬晋升都不规范，很多企业十几年没有工资浮动，特别是企业在衰退期，涨薪几乎是不可能的事，但我们可以为员工画饼，当然对老板而言是让员工看到希望，宽带薪酬最合适不过。成本几乎没有增加，一旦有员工拿到高于原职级的待遇，很容易激励一大片，蝴蝶效应由此产生，一潭死水从此活了过来。

   人资变革的核心还在于绩效。一般企业的激励方式并不多，如何将绩效的激励作用最大化是我们最核心的工作!一般企业的绩效都是结果导向，关联性并不强，如果我们能让绩效的数据更客观，绩效的目标更清晰，绩效的考核更合理……这种绩效模式更容易让员工看到自身价值。

   至于招聘，一般都是疲于应付，像快消、餐饮等行业，招聘的一个重要渠道就是员工内部推荐，如果因为裙带关系，因噎废食，将陷入另一个困境。如果你没有能力解决招聘，千万不要轻易去动这块蛋糕，否则不知道有多少人明里暗里给你使绊子。

   除了从人资六大模块考虑问题，我们还可以换一种思维来带动人资工作，如强调成本，突出人均贡献率，这可以延伸到人员编制、绩效、激励、效率等方面；强调风险的控制，这自然与制度流程、内部控制、员工关系等有关。对老板讲人资，不如与老板谈成本与风险，让其看到人资的价值，工作自然得到支持。

   如果改革是一盘棋，人资也只是一颗普通的棋子，如何破解这种被掌控的命运，重新定义人资的价值，更多的在于联合其他棋子，才能真正的颠覆。

   得道多助失道寡助，变革中遇到问题时，不要仅盯着自己的一亩三分地，多站在别人的立场考虑问题，取长补短，才能真正让衰退企业枯木逢春。看完打卡，多点反思与总结，然后点击这里，一同进步！