【绩效】员工绩效管理之人资六大关键干预

绩效管理能否成功，影响的因素很多。有人说要人资有深厚的理论功底和强大的设计能力；有人说，公司一把手及高管必须要支持才能做下去；还有人说，考核工具的选择是关键，不同的考核模式适应不同的行业和岗位。我说，都很重要。小伙伴们在推行这个叫绩效的东西时，相信各种碰壁必然不在少数，真正能让绩效落地并产生效果并非易事。我认为绩效管理是六大模块中难度最大、贡献度最高的一个模块。因为呢，绩效做好了，就是在持续完善和改进工作效率，就是在提升公司的效益，所谓管理的效果不过在于此。今天呢，我们就从人资的主观能动性角度来分析，怎么找到绩效管理的关键节点，做到及时出手，做好保驾护航。我们把这些关键节点称之为，绩效管理的人资关键干预。

关键干预之一：绩效文化建设，随风潜入夜，润物细无声。

绩效文化的建设是很多企业在推行绩效到时候很容易忽视。之前我写过一篇总结《漫谈企业软实力—绩效意识的修炼》，详细的叙述了什么是企业绩效意识，结合案例说明，破解建立绩效软实力的对策。本篇简单介绍一下，绩效意识是绩效文化的核心构成部分，简单的说，就是说员工对绩效管理的认识、对自身工作的效率意识，接受被监督和评价的意识等。这可能直接决定了你的绩效管理制度是否能够落地。所以人资一定要认识到这个阶段的存在，并及时出击，做出必要的干预。建立绩效文化，培养绩效意识，大致可以从以下几点去做：

第一、员工问卷调查。

通过问卷设计，将绩效相关的概念、理念和可能实施的做法设计成问题，了解员工的认识现状，最真实的目的是“洗脑”，告诉员工绩效管理真的来了，给员工一个提前了解和认识的过程。

第二、中层管理人员培训。

将绩效管理的意义、作用、做法、核心思想及对团队管理的好处告诉中层管理人员，因为今后考核人队伍大部分都是中层管理人员。

第三、中层对内部员工的宣传。

可以将绩效管理的知识和基本要求做成须知或宣传页的形式，通过公司办公会要求各级各层在内部会议和活动场合进行宣传。

第四、人资部门组织绩效专题讲座。讲座根据时间计划，全员覆盖，可以开办多个场次。

第五、在已经实施绩效管理的前提下，绩效结果正面展示与引导。在企业OA和宣传栏对绩优员工进行宣传，搜集制作员工典型事迹进行企业层面专题宣传。

第六、组织绩效主题的企业文化活动，比如知识竞赛、征文、技能竞赛等。

关键干预之二：制度设计之授权保证。

很多企业定位人资是制度的建设者，至少人力资源管理制度是人资部门设计和发布的。设计一个制度最核心的应该是权力和职责的约定，制度的制定方拥有绝对的主动权，何不在制度方面为了更好的落地执行，提前赋予足够的干预权力。这样说显得过于抽象，举个例子。成立绩效管理委员会，将人资部放在绝对统筹号令的层面，各单位负责人都是单元责任人，按照制度要求全力做好内部考评工作。又如，在绩效计划的制定方面，对于缺少数据和事实支撑的目标，定的不合理，人资有权质疑并退回进行论证后重新制定。

关键干预之三：绩效计划与目标制定。

在制度建设完成后，绩效计划是绩效管理中的第一步，计划的制定同样要遵守SMART原则。做到这几个方面并不容易，尤其是在绩效计划的自我制定时，员工会倾向于目标值容易完成的方向。对于每个岗位来说，如果指标具有可考核性，需要尽量的将目标具体、量化，要有时间的要求。在此基础上还有进行一个拔高，就是目标值的合理性。这时候业务单位说了，你是职能部门，你怎么知道我的目标值不合理，你凭什么来指手画脚？这就涉及到两个严酷的考验，一是制度里你约定了吗，有没有建议权；二是你的业务知识够不够硬，有没有提前做功课，掌握业务单位的历史数据和信息。

目标制定干预举例：培训经理报培训预算高出去年的50%，公司年度业绩指标却没有明显增长，需要重新论证。市场经理报业务招待费比去年提高了20%，新签合同额指标却与去年持平，需要重新论证。

关键干预之四：绩效实施中对绩效辅导的辅导

计划制定之后，接下来就是甩开膀子干了。这个阶段实际上并不是员工低头拉车，走到既定地点那么简单。需要不断的根据工作任务和遇到新的变化与上级主管进行沟通，而上级主管更有责任主动去对员工需求进行必要的辅导。但绩效辅导不是简单交流，如何落地，是要注意一些方式方法的。也就是说，辅导要讲到点子上，产生工作的价值，才算是真正的绩效实施。人资怎么来干预？且听我说。

第一、设置明确的辅导环节，在一个绩效考核周期内，至少进行一次绩效辅导，制作好相应的模版，供辅导双方填写，留下记录。

第二、对于态度、目标变更层面的绩效辅导，人资要求共同参加，并给予适当的建议。有第三方参加，让问题型沟通变得公开透明，更容易做到公平客观。

第三、对考核人（考核上级）进行辅导。确定绩效辅导的主要内容和重点，对考核人进行必要的培训辅导。很多绩效工具从设计上近乎完美，但在执行上往往败在不懂绩效的中层身上。中层管理人员，特别是生产和业务部门很多人都是从基层岗位晋升上来的，并没有经过系统的管理培训，自己做事是一把好手，一带团队就相形见绌，摸着石头过河，实际上是存在的很多提升空间的。

关键干预之五：绩效考评阶段对评价描述、态度、工作难度、部分间平衡的干预。

绩效考评是对考核期内工作业绩的考核评价阶段。一般来讲，考核流程为员工自我评价、上级主管评价等。从流程来看，整个考评工作都是由考核人和被考评人独立完成的，并没有人资部门参与的余地。实际上在考评过程中，有诸多需要规范和调解之处，这些地方做不到位，绩效考评很容易流于形式。笔者总结主要有以下几点：

第一、自评内容是否具体。

对考核指标的完成情况描述是内容是否一致，是否具体，是否足够说明指标的期内完成结果，是否全面，有没有避重就轻。自评内容是上级主管评价的重要参考，因此描述情况是否合理，影响了考核的准确性。出现自评内容形式化、失真，人资则可退回给被考核人本人重新完善后再上报。

第二、员工考核表漏报如何处理。

对于一些单位员工数量较多，加上主管并不主动重视绩效考核，会有一些员工出现漏报绩效考核表的情况。由于个别人的绩效未评价，影响了整体进度和工资制作，甚至再去跟催也无动于衷，让人资部门很是被动。这个时候人资必须要有尚方宝剑，如何让员工真正重视，只有与其个人利益关联。漏报还是故意不报，原因我们不去查询，直接看结果：只要迟于规定时间、落后于全体进度的，当月绩效工资暂停发放，并且扣除一定的绩效总分，什么时候完成考评再补发，个人则承担相应的个税增加部分。

第三、如何区分关键岗位和普通岗位考核结果都是100分？

答案是设置工作难度系数，同样是一件工作，难度大的价值大的在得分基础上再给以系数加分，普通工作则按照普通系数换算。比如一个高难度工作和普通工作都完成了得分都是100分，那么高难度工作乘以1.2的系数，就是120分；普通工作乘以0.9的系数，实际就是90分。

第四、不同部门之间的考核人评分尺度不一致，造成部门间对比失真，如何处理？

考核维度和标准一致，但是不同部门领导，有的宽松些，有的严格些，对考核结果影响存在。有的部门90分是最好的绩效，有的部门可能90分是部门最低分。这种情况用全员平均分和部门平均分来干预，平衡系数=全员平均分/部门平均分，最后得分=个人得分*平衡系数，这样的话低于平均分的人分数得到了补偿，高于平均分的则矫正了评分尺度过高的问题。

关键干预之六：绩效结果反馈及应用，重点关注绩效改进。

绩效结果不应用等于只做了一半的绩效管理。因此在绩效结果反馈这个环节还要将工作做细、做精，才能不枉费前面各个阶段的用心良苦。笔者认为绩效结果反馈与应用，有几个关键的做法如下：

第一、被考核人绩效结果本人可即时查询。

就是说本人的绩效考核结果在出分后，个人可以第一时间进行查询。现代化的企业管理，信息化是一个手段，通过OA平台，直接将查询权限放给员工个人。如果没有信息化，则可以通过邮件方式将个人考核结果反馈给本人。

查询的时效性主要是保证员工对绩效结果进行确认，是否需要进行申诉，申诉也是回顾绩效和产生价值的环节。

第二、除员工主动查询外，对处于改进范围的员工人资进行专门通知。

实绩考核中，可能每月都有需要提升的员工，这类员工是人资关注的重点，可做专项工作，发出绩效改进建议书告诉员工本人及其上级主管，组织绩效面谈、制定改进计划，做好绩效改进工作，做到管理闭环。

世间最难做的工作就是对人进行评价，世间最最难做的工作就是对人评价之后，被评价人还接受这个评价结果，所以在此致敬正在绩效之路上前行的小伙伴们。做好绩效管理是个管理界的难题，宝贵的是我们总在不断探索与进步。本篇涉及的观点，既可以是才入门的小伙伴学习，了解做好绩效管理的要点。又可以是高阶HR的工作工具，可以在继续完善和落地的层面获得简单实用的知识和思路。

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