推荐 绘制成长路径图（1）——规划目的地和行走偏好

引子：

“关于HR的成长”，我这个新系列连载许久，其中1-2节介绍了成长的前期准备，3-5节介绍了成长路径模型，第6节解答了成长路径图的疑惑，对于自己如何绘制专属的成长路径图，HR们还需要投入很大的努力。今天分享第七节，三茅独家作品，禁止任何机构转载。

关于HR的成长（第七节）

绘制成长路径图（1）——规划目的地和行走偏好

第六节（戳此查看：https://www.hrloo.com/rz/13611378.html）讲了绘制学习路径图的几个疑似矛盾点，也是大家的一些困惑，接下来我们讨论一下如何绘制学习路径图。

首先我们要搞清楚，自己对发展目的的选择。

成长路径图之所以有路径，就一定有两点和链接两点的一些线条。大家的现状就是我们成长的原点，也是现在关于三大板块中的各种能力、素质、性格方面你所具备的现状。那么还有一个点，就是终点，这个点哪怕是近期的，也哪怕是某一方面的。有了两点才能科学的连线。其实这个终点是动态的，持续改变的，如上面章节叙述，由于社会大环境的变化、个人的生活环境变化、甚至你的身体、能力、地位等各方面的变化，最终目标会时有调整，这不叫“不定”，而是“趋于科学”的存在着，至少你对自己的发展趋势是对的，一定要实现自己心目中的“成功”状态，这就是终点。

    常常有人问我，我一定要学那么多东西吗？我最讨厌处理人际关系，是不是这些能力搞不定，就一定拿不了高工资、做不了高职位、成就不了个人价值？我说不尽然。在2003年的时候，我访问一家石油机械制造的公司，他们的人给我讲全公司工资最高的不是企业负责人，而是是首席焊工，这位焊工当时的工资是月薪1.5万，而且是在一个三线城市，03年，这是天文数字。大家对他不仅没有眼红，反而相敬如宾，当时他还给我们表演了绝技：两段三角铁经他焊在一起，和完全没有断裂的一条，蒙着我的双眼，竟然很难辨别。当然，这样高水平的技师，相信为公司带来的独特价值，也是相当可观的。除了焊接工艺，这位首席焊工其他方面所表现的能力并不出众，他，走的就是一条专业道路，在他的成长路径图中，只选择了第三个模块专业能力当中的岗位专业技能，做到了极致。

    而对于他的最高领导，石油机械厂的总经理来说，倒是地地道道的另一极端：没有他不会的，但什么都不专业。公司的各类技术、岗位、工段，各类的产品、知识，包括对每一位核心人员的了解都能徐徐道来。据他自己说，人际交往、沟通、用人、财务、市场也都有所了解，我在和他相处的过程中发现，的确如他所讲，职能、业务两大方面都可圈可点，但仅仅是可圈可点。但，他，做到了领导。

那么，就人力资源本专业来说，最专的岗位就是做六大模块当中的一块，甚至是其中的一个工作；最全的就是部门领导什么都做，每个模块都要管理。首席人才官，最高薪酬我知道的有年薪130万的，负责组织与发展的，也有160万一年的，人力资源全面管理的，有300万年薪的。只要你有价值，无论是全才还是专才，都能够实现自己的价值。

这就是你的成长目标，到底自己将来成为什么样的人，那类型的职业、工作，怎样的生活境界。对自己的职业生涯要有一个大的方向，只要静下来思考，让自己内心的最深处发声，总能找到。如果找不到，或许你还处在混沌状态或是职业初期，那就可以选短期的或是较为明晰的目标，没必要很确定、很高远。

更适合于朝哪方面努力，和上节说的个人现有的能力素质模型测试是相对应，不同的是第六节讲的是测出来就是潜能力的量化表现，现在选方向、定目标的时候，需要结合更多的东西，来运用这个东西科学的选出方向。

然后，要通过详细的测评和分析，充分和近乎科学的认识自己。

认知自我需要通过理性和感性两个手段会比较全面，近年来管理界越来越重视理性的测评，忽视了一些传统感性的分析手段，或者是中国管理的科学性研究还处初期。

市面上的测评分为两类，一类是性格、素质、能力测评，看看你的这三个方面的真实情况，尽可能量化、标准化。一类是根据你的职业取向和生活偏好，来解读你对职业和生活方面的偏好。还有一些小类别，诸如情商、智商等方面的测评，也可以归属于第一类。

    当这两类测评过之后，你会发现有一些情况不准确，造成不准确的原因有几个方面：

    第一个是测评的有效性。每一个测评都会在你测评前强调说明：一定要是你心里的第一反应，一定要是真实的回答等等提示。但在测评的时候，总有一些方面你回答起来磕磕绊绊，有些是你从来没有思考的事情，比如：“你如果创业，会是什么行业的公司？”有些是你本来就纠结的事情，比如“是喜欢香蕉还是苹果？”有些给出的答案并没有出现你心里的答案，于是只好随意选个。这样就会影响测评结果。

    第二个影响因素是，即便测评比较准确，但他没有涉及到能够足以推翻一切答案的因素。比如测评结果是你适合创业，但你家人全部反对，如果创业都离你而去。你适合做投资，但自己一贫如洗，维持生计都难，根本无法实现，你善于帮助别人决策，适合做总裁助理、经理助理、主管助手类的工作，但你擅长的并不喜欢，你就想当全职太太。

    第三个影响因素是测评本身的全面性和准确性。人是复杂的，人的头脑和行为更是复杂的，决定了性格、能力、素质等方面不可能仅仅通过一定数量的问答就能够判断，这些试题通过循证和心理学原理来验证有效性，社会科学没有标准答案，更没有标准的问题，所以无法精准的描述你的真实状况，只是一个趋同和相似罢了。而且各类测评权威性和准确性无从考证。

    所以在理性测评后，还需要感性方面的纠偏和调整。犹如在用决策树进行分析决策时，一定在通过决策树出来结果后，要进行灵敏度分析，找到过程中不确定要素的影响。

    而感性的纠偏和调整，方法也比较多，通过个人静思，挖掘灵魂最深处的喜好，通过和周边的家人、朋友、上级、同事深入的交谈沟通，通过找专家帮你“话聊”，对你行为分析，来得出对于职业生涯规划有较大影响的方面。

花这么多时间说职业生涯规划，是说明两个问题，一个是要定大的方向和目标，

而对于自己来说，更适合于朝哪方面努力，和上节说的个人现有的能力素质模型是相对应，不同的是内心最深处的喜好和倾向，同样是沟通能力欠缺，前者是能力结果，后者会给你判断建议你做专业和操作的事情，来避免沟通能力的欠缺，但如果我们有强烈的意愿去与他们沟通，愿意从事对沟通能力要求高的职业种类，照样违背系统给你的建议，但前提是你必须要把这部分能力提高。

而对于自己来说，选择自己的人生朝向，在静下来思考的时候，需要有很多思考的方面，这些方面有些需要从感性考虑，有些需要从理性分析。感性与理性中间，还有一个原则值得我们注意：如果在你现有的能力素质模型当中，沟通能力欠缺，这一点无论是各种测评还是现实力证。那么我们应该怎样选择成长轨迹和方向？传统意义上是提升沟通能力，然后从各类别的专员，经历几次晋升，慢慢都成为了总经理。但经过上面电焊工的例子，我们也可以这样想：我为何不去避免那些要求强沟通能力的职业呢？

    再次，要根据既定目标方向，和自我认知描述来选择路径。

    通过精准的测评、充分的感性研判、尽可能精准的测量，加上前期制定的奋斗目标和方向，就有了两个端点和大致前进路径。但等我们去一点点描绘这些线段时候，却又有不同的画法，犹如不同的代步工具一样。这是在选择方式上有两种原因导致：

第一，能力、素质、态度方面实际状况所产生的原因不同。比如上面说的沟通能力，同样是沟通能力不不高，也有不同的原因导致。甲是因为以前不屑于给别人沟通，所以没有得到充分的锻炼我们叫做欲望不足。乙是想沟通也在沟通但总是沟通不好，是因为不知道哪是重点，如何聆听和传播有效性，我们叫做理论欠缺。丙沟通没有问题，但并不是很优秀，普通的不能再普通，那么我们称为没有高超技巧。还有一位，都找不到原因，但就是不愿意学习沟通理论和技巧，就爱用老一套去和别人交往。那么这四个人要想提升沟通能力，就要采取不同的路径：

甲需要给他讲明沟通的效用和意义，甚至设计一些“局”让他清晰的感受到沟通带来的好处和不好的影响。

乙就要讲理论知识，讲信息传播的基础和沟通的各种要素，让他频繁的演练各种沟通关键点的拿捏。

丙要给他提升语言的美感，高超的表达方式，以及各种逻辑性、幽默感和语句的含金量，对不同人如何进行更得体更有效率的沟通。

最后一位，需要让他接触不同的优秀的沟通者，不停的与高手接触，用实际体验和长期的耳濡目染来提升他的沟通能力。

第二，个人小环境的制约，比如内心的喜好和倾向，特别是学习特点的制约、家庭、健康情况等的制约。

有人喜欢自己静静的看书，能够记忆尤新冲撞灵魂；有的需要反复模拟演练加上现场说教，才能理会贯通；有的只有实际操作一遍，才能掌握奥妙；有的就喜欢喝高人聊天来聚精会神、加深印象。这是个人喜好问题，也是学习方法、习惯的制约。

有的人管理水平较低，就去读MBA，通过深造弥补，但对于经济条件差的人，没办法采取这种方法。有的人在大公司，工作做的很细但面很窄，有的人在小公司，什么都做但是都是皮毛，他们同样要提高专业能力，需要的方式也不尽相同。

甚至大环境也会有所影响比如南方人和北方人的优缺点都有所不同，也需要不一样的方式来克服缺点、提升成长。

再比如我们人力资源的例子，专业模块当中的专业技巧方面：如果自己是做招聘工作的，如何进行结构化面试自己还不能够像上级一样那么从容淡定的看透应聘者，招聘到岗。要学习这个面试技巧模块，就要考虑自己为何面试不了人力资源经理、财务经理这些人。静下心来自找原因，你会分析出来很多，比如，有的人比较胆怯，认为经理高自己一级别，低人一等的感觉就是心里不平衡。有的人是不知道问什么问题，考察哪些内容，那就要看很多方面，从你的职责来分析，如果面试流程中后期还有人资经理和用人部门负责人，那你只需要了解面试者的基本情况即可，通过言谈举止判断他的性格，商务礼仪、家庭背景、工作背景，对口情况。然后反馈给你的经理和用人部门的负责人就行。如果你职责是主持集体面试，那就是引导程序，主持整个过程，衔接每个模块，主要还有介绍公司、岗位等要求。

    最后，用不同的针对性的方法措施来匹配你的需求，将他们具体化、显性化、日常化，以便更容易接受和消化。

    如同上面举例人力资源面试，我们找到了自己弱的原因，找到了提升措施这方面的自我偏好，就找到了具体的行动计划。用不同的方法来学习成长，比如看理论知识，做一个有底蕴的人；比如可以模拟演练经理级人员的谈话习性；比如可以和经理一起参与实战。比如适合自己在家看流媒体慢慢想。有的需要几个一起锻炼。这就成了最终可执行的具体成长日程。这一点在上节最后一个问题上回答了大家，不再重复。

附：本系列更新情况列表~

更新日期	标题	点此查看
2015-05-12	关于HR的成长（1）成长前的准备
2015-05-18	关于HR的成长（2）走好关键的几步
2015-05-26	关于HR的成长（3）学习路径之一
2015-06-03	关于HR的成长（4）学习路径之二
2015-06-09	关于HR的成长（5）学习路径之三
2015-08-27	关于HR的成长（6）学习路径中的操作技巧
2015-11-03	第七节 绘制成长路径图（1） ——规划目的地和行走偏好	本文

【作者简介】

    潘新民，九三学社社员，企业管理实战专家，资深HR,思维独特，善于管理创新，将理论溶解到实践中去，国家高级讲师，企业人力资源管理师，多家公司管理顾问，多家出版社签约作家，超级畅销书《世界500强人力资源总监管理笔记》（1、2）系列书作者，著作连续3年人力资源类书籍排名第一，大管理类前20名。