找根，剖析，调整思路

作者邯郸段更新于：2015-01-14 18:56 16603

内容来自 2015-01-15 打卡话题

　　我们公司是一家私营企业， 40人左右。总经理是从销售部门提上去的，目前也仍兼着销售部门的一把手，工作重心和政策倾向完全偏袒于销售部门。一旦销售部门出了问题，影响销量或是客户关系，公司其他部门都要反思，相应的作调整。这对于财务、行政以及发货部门来说，好多制度制定了也是一纸空文，不能正常按规定流程办事，一切都以销售为重心来做改变。
　　处于这样的局面中，我这个形同虚设的HR应该怎么办？请各位老师给予指点。

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　　年终事多，很久没有跟大家交流了，下班抽点时间将今天的案例简单阐述一下个人看法：

　　解决问题，我个人认为应先从以下几个方面去做：

　　一是要认识自己所在的私营企业的性质是什么？有的人说私营企业任人唯亲，我不这样认为，只不过对于私企来说，谁为企业在业绩上、利润上、市场上争得份额大，他就能占到主导地位，而对于其他部门，就要围绕企业的经营、市场、发展去做服务，服务好了，到位了，你同样在领导心目中占有一席之地；

　　二是要认识到销售部门为什么会提拔一个总经理？而销售部门在你企业中的又扮演的是一个什么样的角色？这两个问题也是在第一条中提到，销售部门给企业创造的价值最大，你可能会说，他部门的工作就是那个样子的，其实不然，任何部门都有他的价值，只不过要看谁去打头阵，谁在运粮草，就像足球，你传给我我传给你，他们的目标是一致的，那就是要射门，要赢得这场比赛，但最后的结果是谁射进去了，他就是英雄，他最荣耀，而其他人也会为其感到无上光彩，因为他们是一个团队，他们共同为这场比赛争得了荣誉。所以说，领导有偏重也是正常的，只不过我们如何调整自己的心态；

　　三是要杜绝攀比之心，应静下心来梳理自己部门的工作，哪些工作是业务范围内？哪些工作是要结合企业的发展规划需要不断完善与提前策划的？也就是说，找准重心，精心策划，业务内的必须保质保量完成，业务外的要根据公司发展目标、方向再结合本部门的工作范围制定适合企业发展的好的建议、想法或可实施方案，形成文字，提交到领导案头，这样做一是为领导做决策提供素材；二是给领导一个展示自我部门的方式，逐步得到领导认可；三是让领导明白，我们不只是在做内业，同样有着为企业发展着想做事的决心。

　　四是对于制度的执行，任何制度形成前都是要经过深思熟虑的，至于为什么不能按规定流程办事，那就要视情况而定，对于销售部门，工作要灵活，既然要灵活那么就会有很多地方需要变通，这同样跟领导的决策有关。那么我们就要考虑了，制度怎样才能执行好，执行到位？我们是不是应该把制度再重新梳理一下，看是否与我们日常工作相结合了，也就是说制度除了大的方针政策不能变外，其他的内容都要接地气。

　　一口气喽嗦了这么多，以上并没有再往深时讲，只是一个思路，需要我们做ＨＲ的多想一些，对于各部门的工作，我们也是有权提出建议的。好了，是否有用，僅做参考，今天起，我会常来向大家学习！

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2024-05-08 15:34

全部评论(36) 我参与的评论

30楼龙之梦LZJ

学习了，谢谢分享！

2015-01-15 20:45:45 回复赞(0)

29楼 xahtlgm

谢谢分享，努力学习！

2015-01-15 19:41:59 回复赞(0)

28楼宁小龙哥

“工作重心和政策倾向完全偏袒于销售部门。一旦销售部门出了问题，影响销量或是客户关系，公司其他部门都要反思，相应的作调整”。这个没有错！企业是以赢利为目的的，这个也是它生存的根基，其它所有的部门都应该围绕这个目的开展自己的工作，所谓的二线为一线服务、辅助和保障为经营服务就是这个意思。作为HR，我们应该更“大气”一些，不能站在自己的角度去看待所有的事情和问题，销售出了问题，我们的确应该从自身找原因，看有哪些东西是因为我们的服务没做到位、没做好而造成的，哪些方面是我们还需要好好改进的，这样工作主动了，心也就顺了。我们的所有的人事制度、流程、表单等都应该围绕着这一宗旨去制订，一定要贴近经营工作的实际，一定要根据经营工作的调整而调整，一定要保持制度、流程以及其他人事管理工作的可操作性，否则人事管理就可能成为掣肘，成为拖脚石。

2015-01-15 17:27:35 回复赞(0)